企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵因素是什么

時間：2017-09-08 14:42:27 耀聰662由分享

　　企業(yè)在經(jīng)營和發(fā)展的過程中,需要隨著外部環(huán)境的變化而動態(tài)地做出相應(yīng)的戰(zhàn)略調(diào)整,必須根據(jù)組織愿景、企業(yè)文化、內(nèi)部資源及外部市場等條件,適時地實施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型,以保證企業(yè)的持續(xù)成長。那么企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵因素是什么?

　　企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵因素

　　隨著市場競爭環(huán)境的日益激勵，令企業(yè)所處的生存空間越來越小;而中國經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展又令市場上存在很多的發(fā)展機(jī)會;空間擠壓和機(jī)會吸引的雙重作用力使企業(yè)產(chǎn)生出戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的原動力。在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型時，企業(yè)往往比較關(guān)注對新市場和新領(lǐng)域等外部因素的分析，而忽略企業(yè)內(nèi)部環(huán)境對于戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型是否支持的分析，或者對于內(nèi)部環(huán)境對戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型成功所起到的影響沒有充分的預(yù)計，而這點往往會直接導(dǎo)致企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的失敗，TCL歐洲擴(kuò)張戰(zhàn)略的慘敗就是一個典型的案例。因此，本文將從與企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型密切相關(guān)的三個關(guān)鍵因素：核心文化、戰(zhàn)略管理和內(nèi)部資源三個方面闡述企業(yè)在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型中需要關(guān)注的重點。

　　企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵因素：調(diào)整核心文化以適應(yīng)新環(huán)境，指導(dǎo)新戰(zhàn)略

　　首先是對企業(yè)的核心文化進(jìn)行調(diào)整，因為企業(yè)文化是最好的員工凝聚劑。一個企業(yè)要成功，需要有一個好的企業(yè)家?guī)ьI(lǐng)，而一個企業(yè)要把成功長久地持續(xù)下去，必須要有適應(yīng)企業(yè)發(fā)展階段的核心文化將員工的思想凝聚在一起。

　　企業(yè)的核心文化決定了企業(yè)是否能夠持續(xù)發(fā)展。方正與惠普的成功是“企業(yè)家創(chuàng)新”與“時運”結(jié)合的結(jié)果，盡管他們兩者之間的技術(shù)有著很大的差距，但其成功的本質(zhì)沒有什么差異。然而，惠普在成功上市之后，其創(chuàng)始人就帶領(lǐng)核心管理者召開了高峰會議，制定了在業(yè)界獲得美譽(yù)的惠普之道?；萜罩朗腔萜漳軌虺掷m(xù)成功的源泉，也是這么多年使惠普能夠不斷超越自我的根本原因。而北大方正就像一只背著金子在飛的鳥，總以為自己很富裕，殊不知你真正的優(yōu)勢是飛翔能力而不是什么外在的財富，而目前外在的財富恰好很可能就是未來飛不過大海的原因。北大方正在領(lǐng)導(dǎo)層頻繁變動的過程中，始終也沒有制定出自己的核心文化，始終也不知道自己究竟是一家什么樣的公司。如果連公司的領(lǐng)導(dǎo)層也無法明確地向員工闡述這個問題，那員工更是如一盤散沙似的不清楚自己應(yīng)該往哪里去發(fā)展。方正1.68億港元虧損并不是一個突發(fā)的危機(jī)，它的發(fā)展思想早已預(yù)示著這個悲哀的結(jié)局。

　　企業(yè)在進(jìn)之初，首先就需要對核心文化進(jìn)行調(diào)整。因為配合戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，必然有新的企業(yè)戰(zhàn)略和一系列的戰(zhàn)略主題被制定和推出，而這些戰(zhàn)略的制定必須要有一個清晰的核心思想進(jìn)行指導(dǎo)，那就是未來究竟要成為怎樣的企業(yè)。而且企業(yè)愿景、使命、價值觀的改變也會指引員工進(jìn)行自我轉(zhuǎn)變，向戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型所需要的方向發(fā)展。對于無法適應(yīng)新文化新戰(zhàn)略的員工要有計劃地通過招聘符合企業(yè)核心文化的新員工逐步進(jìn)行換血，否則這些員工就將成為變革的阻力，甚至導(dǎo)致變革的失敗，TCL就曾經(jīng)因此重創(chuàng)，至今還是一蹶不振。企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型是一次重大的變革，而所有的變革都是對現(xiàn)有平衡的破壞，原有企業(yè)文化的慣性必然會阻礙變革。如果缺乏核心文化的轉(zhuǎn)變和在員工中的深刻宣灌，原有文化的慣性必然會令員工在原有的方向上延續(xù)發(fā)展，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型從根本上就無法取得成功。

　　企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵因素：戰(zhàn)略計劃的嚴(yán)謹(jǐn)部署和戰(zhàn)略實施的嚴(yán)格監(jiān)控

　　戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型一般都會涉及進(jìn)入新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域或引入新的價值鏈模塊，企業(yè)的資源是有限的和寶貴的，而戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型本身就是一個資源的分散，這在給企業(yè)發(fā)展帶來機(jī)會的同時也給企業(yè)帶來的一定的潛在危機(jī)，一旦失誤，不但新領(lǐng)域的拓展遭受失敗，更可能會影響到企業(yè)原有領(lǐng)域的經(jīng)營。

　　全面的內(nèi)外部環(huán)境分析是必不可少的。在經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展的中國，企業(yè)的周圍充滿了機(jī)會，但也遍布著陷阱，企業(yè)在看到機(jī)會的同時也要對外部環(huán)境進(jìn)行全面分析，對內(nèi)部資源進(jìn)行充分評估，否則很可能因為抵制不住誘惑而深陷泥潭。在TCL兼并湯姆生的時候，波士頓咨詢在經(jīng)過分析后發(fā)現(xiàn)外部環(huán)境的風(fēng)險和TCL內(nèi)部的資源不足使收購的成功率低于50%，因此建議TCL放棄收購，但TCL因為抵制不住機(jī)會的誘惑仍然決定收購，之后接連出現(xiàn)了18個月扭虧神話的破滅和連年的巨額虧損，不但TCL的歐洲拓展之道阻礙重重，TCL中國總部也經(jīng)受了重創(chuàng)，至今仍未走出陰影。

　　清晰且可行的戰(zhàn)略規(guī)劃能令戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型事半功倍。由于戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型之后，市場定位和企業(yè)的核心競爭力都可能發(fā)生變化，如何進(jìn)入和迅速占領(lǐng)新的市場，如何將新的模塊和現(xiàn)有的經(jīng)營方式結(jié)合起來，使其能夠順暢運行，都是戰(zhàn)略規(guī)劃時需要思考的問題，通過戰(zhàn)略規(guī)劃，企業(yè)還將集中資源以重新建立和增強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部新的核心競爭力。在戰(zhàn)略規(guī)劃階段，需要制定一系列支撐新戰(zhàn)略的戰(zhàn)略主題，以及實施的進(jìn)程，戰(zhàn)略規(guī)劃清晰地為企業(yè)指出未來發(fā)展的方向、道路和步驟。戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的成功典范IBM，在看到硬件行業(yè)越來越關(guān)注制造成本，而IBM在這方面的優(yōu)勢將會越來越弱，因此IBM進(jìn)行了周密的戰(zhàn)略規(guī)劃，從建立咨詢平臺，到收購安達(dá)信的咨詢部，再到向聯(lián)想出售其硬件業(yè)務(wù)，IBM堅定而穩(wěn)健地邁出了轉(zhuǎn)型的一步又一步。時至今日，IBM已經(jīng)成功地從硬件設(shè)備的制造商轉(zhuǎn)變?yōu)榉?wù)提供商，發(fā)揮其行業(yè)經(jīng)驗和技術(shù)優(yōu)勢，從為客戶提供各類服務(wù)中獲取更高的利潤。

　　分析和規(guī)劃還僅僅是在為戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型做準(zhǔn)備，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型要能夠成功實施，嚴(yán)格地實施監(jiān)控和及時地戰(zhàn)略調(diào)整是戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型進(jìn)入實質(zhì)階段的必要手段。每個戰(zhàn)略主題都應(yīng)該設(shè)置有一系列的指標(biāo)，通過對指標(biāo)的定期監(jiān)控反映其實施情況。由于戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的企業(yè)在進(jìn)入一個新的領(lǐng)域時具有更多的不確定性，因此實施監(jiān)控能夠幫助企業(yè)及時地發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略實施過程中可能出現(xiàn)的問題，通過不斷地對問題進(jìn)行調(diào)整以確保戰(zhàn)略實施的效果。

　　企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵因素：戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型前的內(nèi)部基礎(chǔ)資源規(guī)劃和準(zhǔn)備

　　由于企業(yè)在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型時會進(jìn)入新的行業(yè)領(lǐng)域或新的價值鏈模塊，這就必然需要企業(yè)進(jìn)行相應(yīng)的組織形式和經(jīng)營方式的變革，而這些變革能夠成功都需要相關(guān)的資源支持，其中最關(guān)鍵的就是管理體系和人力資源。管理體系是戰(zhàn)略落地的體制保障，而人力資源是戰(zhàn)略成功實施的關(guān)鍵支持，這兩點都是需要在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型之前提前進(jìn)行準(zhǔn)備和規(guī)劃的部分。

　　管理體系是戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型成功在硬件上的保障因素?；谖覈?a href='http://www.athomedrugdetox.com/chuangyee/guanli/' target='_blank'>企業(yè)管理發(fā)展歷史較短，特別是民營企業(yè)的管理基礎(chǔ)比較薄弱，其內(nèi)部管理水平與公司經(jīng)營規(guī)模往往是不同步，甚至是有很大差距的，所以建立完善的內(nèi)部管理體系是十分必要的。制度和規(guī)范為員工在工作上提供了指引，組織和職位體系幫助員工清晰自己的工作職責(zé)，目標(biāo)管理體系使員工明確了工作所要達(dá)到的目標(biāo)，績效管理體系為員工績效的提升提供了幫助，薪酬管理體系將工作成績和收入回報的之間關(guān)系顯現(xiàn)地更為直接，職業(yè)生涯管理體系為員工建立未來職業(yè)發(fā)展的通道。內(nèi)部管理體系是企業(yè)經(jīng)營能夠正常進(jìn)行的基礎(chǔ)保障，同時也為企業(yè)發(fā)展提供了有力的保障。在內(nèi)部管理體系沒有建立完善的時候就貿(mào)然進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型是相當(dāng)危險的，在穩(wěn)定的環(huán)境之下，員工尚能夠依靠企業(yè)的工作慣例進(jìn)行工作，而戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的過程中，企業(yè)內(nèi)部的工作慣例將受到破壞，此時如果缺乏規(guī)范的管理體系對員工的工作進(jìn)行指導(dǎo)和管理，不但戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型無法完成，甚至連企業(yè)的正常運營都將受到影響。因此，企業(yè)在開始戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型之前，一定要有一個準(zhǔn)備階段，完善其管理體系，并對戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型后的管理體系進(jìn)行規(guī)劃。

　　人力資源是戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型成功在軟件上的支持因素。由于戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的公司在組織形式和經(jīng)營方式上將發(fā)生轉(zhuǎn)變，因此企業(yè)在部分職能上出現(xiàn)員工的缺位，而部分原有的員工在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型后也可能無法再滿足企業(yè)的要求。人是戰(zhàn)略得以實現(xiàn)的最重要資源之一，因此必須在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的開始之前就對人力資源進(jìn)行規(guī)劃。戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型不可能一蹴即就，而要經(jīng)歷一個過程。公司應(yīng)該綜合對戰(zhàn)略支持的重要和迫切程度，以及對保證正常運營的支持程度，制定人力資源規(guī)劃。在人力資源規(guī)劃中，必須明確人力資源的建設(shè)過程需要分成幾個階段完成;每個階段需要哪些方面的人員配置;這些人員是計劃通過招聘、培訓(xùn)還是內(nèi)部晉升的途徑實現(xiàn);由于人力資源的有限性，同時人力資源也是有成本的，因此部分一步到位有困難的人力資源配置，可以從低水準(zhǔn)人員向高水準(zhǔn)的人員分階段聘用，以適應(yīng)不同階段的經(jīng)營要求，也不會延誤戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的時機(jī)。除了為公司補(bǔ)充新的人員之外，考慮到公司發(fā)展過程中的人員穩(wěn)定性，對于公司的現(xiàn)有員工也要提供戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期間職業(yè)生涯發(fā)展的特殊指導(dǎo)，以幫助員工了解公司的戰(zhàn)略方向，確定自己的發(fā)展計劃，跟隨公司共同發(fā)展。

　　綜上所述，企業(yè)核心文化的調(diào)整是保障員工具有凝聚力，并向戰(zhàn)略方向發(fā)展的首要因素;清晰可行的戰(zhàn)略規(guī)劃和有效的戰(zhàn)略實施監(jiān)控是令企業(yè)始終能夠處于戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的軌跡之中，確保預(yù)期效果的重要手段;而成熟穩(wěn)定的內(nèi)部管理體系和符合發(fā)展階段的人力資源為企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型成功在硬件和軟件上提供了雙重保障。通過對這三個方面因素的關(guān)注，企業(yè)將會在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型中獲得更大的內(nèi)部動力而提升成功轉(zhuǎn)型的能力。

　　企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的挑戰(zhàn)

　　挑戰(zhàn)一：Web化管理

　　企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型

　　這里的web不僅僅Internet上的Web，更意味著未來公司賴以成功的Web化組織體系。傳統(tǒng)公司的組織體系就像金字塔一樣，由普通員工到管理人員層層堆砌而成。居于塔尖的就是決定公司命運的CEO，與此相反，21世紀(jì)公司的組織體系則更多地帶有Web特征：公司雇融、戰(zhàn)略合作伙伴、外部合同員工、供就商與客戶通過各種各樣的協(xié)作關(guān)系。錯綜復(fù)雜然而又是平等有序地鏈接在一起，鏈中的每一個環(huán)節(jié)都相互依存。

　　同時，將生產(chǎn)與營銷的所有環(huán)節(jié)完全集于一身的公司將少之又少，公司將更傾向于在包括從產(chǎn)品研發(fā)，到制造與營銷在內(nèi)的各個環(huán)節(jié)上，尋求公司以外的援助。

　　對這些由戰(zhàn)略合作伙伴、原材料供應(yīng)商、合同員工及自由職業(yè)者構(gòu)成的復(fù)雜網(wǎng)絡(luò)的管理，將與公司內(nèi)部業(yè)務(wù)運營的管理同等重要，實際上，這二者之間有時根本無法加以區(qū)分。在這個錯綜復(fù)雜的網(wǎng)絡(luò)內(nèi)，尤其是對外部人員，根本無從分辨哪一個環(huán)節(jié)隸屬于哪一家公司。

　　挑戰(zhàn)二：消除固定模式

　　網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展有助于企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型

　　21世紀(jì)的公司并沒有理想的固定模式，有些公司可能是完全虛擬的，所有業(yè)務(wù)運作完全依賴于網(wǎng)絡(luò)中的供應(yīng)商、制造商及分銷商，而有些公司的虛擬化程度則要差一些;部分最成功的公司可能是一些非常小的專業(yè)公司，但另一些組織體系略為復(fù)雜，規(guī)模、業(yè)務(wù)范疇更為寬泛的公司也同樣存在著成功機(jī)會。

　　挑戰(zhàn)三：新技術(shù)整合競爭力

　　先進(jìn)的技術(shù)可使公司的每位職員抓住每一個業(yè)務(wù)發(fā)展機(jī)會，同時每位員工也均肩負(fù)著使公司保持市場領(lǐng)先地位的責(zé)任與壓力，這就需要公司通過各種形式的網(wǎng)絡(luò)，將員工的設(shè)想整合至業(yè)務(wù)發(fā)展之中。公司還將能夠借助Web進(jìn)一步將公司以外的設(shè)計人員、模具制造商、產(chǎn)品制造高及分銷商整合到一起，共同完成特定的工作。而且新興的技術(shù)將可使來自不同國家與地區(qū)的員工與外聘人員，無需借助翻譯就可通過在線途徑順利交流。一家在美國注冊的公司可以在斯里蘭卡進(jìn)行軟件開發(fā)、在德國進(jìn)行工程設(shè)計、在中國進(jìn)行生產(chǎn)，其中的每個環(huán)節(jié)都通過網(wǎng)絡(luò)無縫連接在一起。

　　挑戰(zhàn)四：低“交互成本”運作

　　對于21世紀(jì)的公司而言，技術(shù)的核心就是人們今天所稱的數(shù)字化。簡而言之，數(shù)字化就是將人們的手與腦自大量重復(fù)性勞動中解放出來，交由計算機(jī)與網(wǎng)絡(luò)加以承擔(dān)，數(shù)字化可以節(jié)省大量時間及人力物力，并能夠極大提高業(yè)務(wù)處理速度與效率。

　　每家公司都不同程度地存在著“交互成本”，即外部公司與員工之間在產(chǎn)品生產(chǎn)與銷售過程中，相互協(xié)作方面的成本開銷。在美國，這類交互成本占了所有勞動成本的半數(shù)以上，而數(shù)字化可以顯著降低這類成本。

　　挑戰(zhàn)五：生產(chǎn)物流數(shù)字化

　　這一迅速涌動的信息化潮流將逐漸改變公司的業(yè)務(wù)與管理模式，訂單處理的電子化，能夠使訂單處理完全可以脫離電話聯(lián)絡(luò)與紙制票據(jù)，“虛擬財務(wù)決算”系統(tǒng)可使公司主管，借助語音命令通過計算機(jī)或移動電話實際了解公司的銷售與利潤指標(biāo)。網(wǎng)絡(luò)化的潛力在傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域普遍存在，它滲透于每一個行業(yè)內(nèi)、每一個生產(chǎn)流程中。一家公司的規(guī)模越大、開銷越大、由此帶來的效益也就越明顯。未來數(shù)年中，網(wǎng)絡(luò)給傳統(tǒng)公司帶來的效益將尤為顯著。在有著創(chuàng)新意識的公司主管手中，即便是那些最古老的行業(yè)也同樣能夠通過全新的管理模式獲得顯著的效率提高。

　　挑戰(zhàn)六：依賴個性化服務(wù)

　　生產(chǎn)與消費的規(guī)?；谴饲?00年商業(yè)領(lǐng)域的主要特征，產(chǎn)品與客戶的規(guī)模是公司孜孜以求的首要目標(biāo)，而未來公司的目標(biāo)則是：使產(chǎn)品滿足用戶的個性化需求，使客戶成為公司的合作伙伴，讓他們借助公司提供的技術(shù)，自行設(shè)計出能夠最好地滿足其特定需求的產(chǎn)品。在這種模式下，商業(yè)公司需要研究與預(yù)測客戶的需求與規(guī)模。

　　挑戰(zhàn)七：豐富的人才庫

　　技術(shù)與組織體系的變革，人才將是一個先決條件。吸引、培養(yǎng)與容留優(yōu)秀人才，將是21世紀(jì)公司實現(xiàn)產(chǎn)品與業(yè)務(wù)空前增長的關(guān)鍵之一。

　　企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的風(fēng)險

　　政策法律的風(fēng)險

　　轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略能否成功在一定程度上取決于國家的相關(guān)法律和政策，如國家對于土地控制、能源消耗、環(huán)境保護(hù)、信貸稅收等政策甚至?xí)P(guān)乎企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的生死存亡。國家對于企業(yè)擬介入轉(zhuǎn)型業(yè)務(wù)領(lǐng)域的程度和方式的限定與變數(shù)、對于部分政策條款的逐步明朗化、對于某行業(yè)的改革重組等對企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、對企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展方向的影響將是巨大的。企業(yè)面對政策法律的風(fēng)險，必須仔細(xì)研究并能夠成功預(yù)見、規(guī)避與有效釋放。

　　企業(yè)定位的風(fēng)險

　　企業(yè)既然實行轉(zhuǎn)型，其轉(zhuǎn)型前后的業(yè)務(wù)無論是在內(nèi)涵還是在外延上都有一定差異。尤其對于歷史悠久、業(yè)務(wù)成熟、平臺穩(wěn)定、廣大客戶熟悉甚至認(rèn)可度仍較高、而事實上危機(jī)四伏的業(yè)務(wù)無論向全新的或者相關(guān)的企業(yè)定位推進(jìn)時，出資人、管理層到操作層、客戶端能不能在較短的時間內(nèi)接受，也是一個值得深思的問題。

　　轉(zhuǎn)型剛度把握的風(fēng)險

　　轉(zhuǎn)型業(yè)務(wù)有一個投入回收期的問題，前期收不到錢，或者收益不明顯，需要傳統(tǒng)業(yè)務(wù)加以支持。但是，轉(zhuǎn)型的步伐小，無法達(dá)到轉(zhuǎn)型的目標(biāo)，在未來新的環(huán)境下，經(jīng)營和競爭就會滯后;如果都做轉(zhuǎn)型業(yè)務(wù)，轉(zhuǎn)型的攤子鋪得過大，那么傳統(tǒng)業(yè)務(wù)就不足以支撐轉(zhuǎn)型業(yè)務(wù)，所以就必須確定一個轉(zhuǎn)型的“度”，把握好這個“度”非常重要。

　　觀念轉(zhuǎn)變的風(fēng)險

　　態(tài)度決定一切，觀念影響行為。如果失去與行動相匹配的理念，再科學(xué)的發(fā)展戰(zhàn)略也沒有意義。轉(zhuǎn)型是戰(zhàn)略層面的一種選擇，基層企業(yè)和員工對此并不十分理解。企業(yè)經(jīng)過宣貫和組織大討論，短期內(nèi)員工對于轉(zhuǎn)型的重要性與必要性可能會有初步的認(rèn)識，但真正樹立與企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型相適應(yīng)的全新理念，尚需要一個過程。通常，企業(yè)員工對轉(zhuǎn)型存在四種認(rèn)識和態(tài)度：

　　一是從內(nèi)心里認(rèn)為應(yīng)該轉(zhuǎn)型，

　　二是表態(tài)式地?fù)碜o(hù)，

　　三是持有異議或反對，

　　四是認(rèn)為轉(zhuǎn)型是上層的事、事不關(guān)己而采取漠視態(tài)度。

　　如果大多數(shù)員工在理念上不能適應(yīng)轉(zhuǎn)型的要求，那么轉(zhuǎn)型的實踐不可避免地會受到影響。

　　人力資源配置的風(fēng)險

　　從理論上而言，擬轉(zhuǎn)型的企業(yè)多是老企業(yè)或大中型企業(yè)，其員工人數(shù)多，各類人力資源組成參數(shù)復(fù)雜，絕大多數(shù)員工面臨技術(shù)、觀念、思維等方面的挑戰(zhàn)，企業(yè)大多又不可能像國外企業(yè)那樣采用市場化的簡單手段，那么，對原有人力資源進(jìn)行有效、和諧的配置，面臨較大的風(fēng)險。