企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃(Enterprise strategic planning)是指依據(jù)企業(yè)外部環(huán)境和自身條件的狀況及其變化來制定和實施戰(zhàn)略，并根據(jù)對實施過程與結(jié)果的評價和反饋來調(diào)整，制定新戰(zhàn)略的過程。那么企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的內(nèi)容是什么?

　　企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的內(nèi)容：基于核心競爭力的企業(yè)發(fā)展方向

　　戰(zhàn)略的核心是定位，即選擇企業(yè)的發(fā)展方向。選擇就意味著“取舍”，邁克爾·波特在《什么是戰(zhàn)略》一文中指出：“戰(zhàn)略就是在競爭中做出取舍，其實質(zhì)就是選擇不做哪些事情。”那么，企業(yè)面對各種看起來有利可圖的發(fā)展方向時該如何進行取舍?答案是，基于核心競爭力來取舍——有助于企業(yè)培養(yǎng)其核心競爭力的“取”，對培養(yǎng)企業(yè)核心競爭力沒有幫助，甚至會損害企業(yè)核心競爭力的“舍”。

　　(一)核心競爭力的內(nèi)涵

　　核心競爭力是群體或團隊中根深蒂固、相互彌補的一系列技能和知識的組合，是組織內(nèi)部集體學習的能力。它在企業(yè)內(nèi)體現(xiàn)為兩點：一是洞察力和預見性，有預見性地發(fā)現(xiàn)價值鏈中的“關鍵成功因素”，這種能力有助于企業(yè)發(fā)現(xiàn)并掌握具有先發(fā)優(yōu)勢的模式(歐高郭，2001);二是實施能力，即組織使用資源或技術的學習能力或應用能力，交付產(chǎn)品或服務的獨特能力。它在企業(yè)外體現(xiàn)為兩點(姜汝祥，2003)：一是能夠為客戶創(chuàng)造價值;二是這種能力的發(fā)揮能夠削弱對手的競爭優(yōu)勢。

　　根據(jù)上面的定義，可以發(fā)現(xiàn)品牌、專利、產(chǎn)品、高質(zhì)量、高客戶滿意度都不能算核心競爭力。核心競爭力在不同的企業(yè)有不同的具體體現(xiàn)，比如：3M公司不斷發(fā)明成功產(chǎn)品的創(chuàng)造力、GE的業(yè)務運營系統(tǒng)(Operating System)、Dell的低成本配件供應與裝配運作體系、Nokia平衡現(xiàn)實情況與愿景的“諾基亞之道”(Nokia Way)。

　　核心競爭力是企業(yè)永續(xù)經(jīng)營、持續(xù)成長的關鍵，所以企業(yè)在選擇發(fā)展方向的時候一定要結(jié)合自身的核心能力，否則將與目標背道而馳。

　　企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的內(nèi)容：基于核心競爭力進行取舍

　　這里所說的“取舍”包括兩個層面：公司層面是指專業(yè)化或多元化;業(yè)務層面是指業(yè)務在企業(yè)內(nèi)部完成或業(yè)務外包。

　　1.公司層面。專業(yè)化與多元化哪種更好?回答這個問題的關鍵不在這兩者本身，因為現(xiàn)實中有許多專業(yè)化成功的例子如諾基亞，也可以找出多元化成功的例子如GE。因此，這個問題的答案是，看企業(yè)擁有怎樣的核心能力。如果企業(yè)所具備的核心能力無法支撐多元化的擴張，那么企業(yè)應該選擇專業(yè)化。多元化比專業(yè)化對企業(yè)核心能力的要求更高，我國許多企業(yè)還未做強就盲目做大、追求多元擴張是極不明智的做法。

　　GE的核心能力體現(xiàn)在他的業(yè)務運營系統(tǒng)，這一系統(tǒng)構造了一個嚴密而有效的實施系統(tǒng)，保證總部制定的任何戰(zhàn)略舉措，都可以轉(zhuǎn)化為實際行動;同時它提供了一個開放的制度化平臺，來自GE和各個業(yè)務集團的高層領導、執(zhí)行經(jīng)理和員工，都會在這樣一個制度化平臺上針對業(yè)務實施情況，對比差距，交流和分享成功的經(jīng)驗和措施。在這一系統(tǒng)所維持的能力的支持下，GE所從事的各項業(yè)務都能按計劃推進。如果不是這樣，多業(yè)務只會是一盤散沙，消耗企業(yè)的各種資源。

　　諾基亞在上世紀90年代之前經(jīng)營面非常廣，包括家電、信息系統(tǒng)、移動電話、電信、電纜機械、基礎工業(yè)，但憑借其預見能力它最終選定了“移動通信”作為自己的發(fā)展方向，其核心競爭力是“以事實和價值為基礎”的經(jīng)營方式，這也是支撐其專業(yè)化獲得成功的關鍵。

　　2.業(yè)務層面。John HagelⅢ和Marc Singer在Unbundling the Corporation一文中，將企業(yè)從事的業(yè)務活動總結(jié)為三類：新產(chǎn)品開發(fā)、客戶關系管理、基礎設施管理。因為這三類業(yè)務活動的驅(qū)動因素是相互抵觸的，所以一個企業(yè)不可能有能力把這三者同時做好，企業(yè)應依據(jù)自身的能力對這三類活動做出取舍。這三項業(yè)務不同的驅(qū)動因素比較。

　　企業(yè)應選擇一項與自己的核心能力一致的業(yè)務。這里“一致”的意思是，企業(yè)的核心能力有助于從事該項業(yè)務，以及該項業(yè)務有助于提升企業(yè)的這種核心能力。當今先進的信息技術，使企業(yè)有可能把另外兩項業(yè)務外包出去，并能協(xié)調(diào)好這三類業(yè)務。比如，在曼哈頓幾乎每家大型辦公室大樓，均由一家位于丹麥的阿爾路斯(Aarhus)維修公司負責維修及管理。企業(yè)從分散其精力的業(yè)務中抽身，根據(jù)自己擁有的核心能力選擇自己能從事的業(yè)務，并把這項業(yè)務做得“更好”。

　　認識企業(yè)自身的核心競爭力，并根據(jù)這一能力來做“取舍”，確定企業(yè)未來發(fā)展的方向，這就包括選擇多元化或?qū)I(yè)化以及企業(yè)業(yè)務定位，這是戰(zhàn)略規(guī)劃的第一步。