企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移的原因是什么

　　企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移是指企業(yè)基于長遠發(fā)展的需要，對企業(yè)的經(jīng)營重心進行重大調(diào)整。從理論上來說，企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移是外部環(huán)境和內(nèi)部條件相互作用的結(jié)果。那么企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移的原因是什么?

　　企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移是基于企業(yè)長遠發(fā)展的需要,對企業(yè)的經(jīng)營重心進行重大調(diào)整。李嘉誠先生統(tǒng)率的企業(yè)王國,通過兩次 戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移得到了快速發(fā)展。這個例子生動地說明了他采取戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移的動因和目的。從理論上來說,企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移是外部環(huán)境和內(nèi)部條件相互作用的結(jié)果。因此,可從兩個方面來分析企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移的動因。

　　企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移的原因：企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的變化。

　　環(huán)境變化可分為兩種情況

　　一種情況是企業(yè)所處的行業(yè)走向衰退,市場需求不斷下降,從而使企業(yè)生存發(fā)展的空間越來越小。這種壓力往往促使企業(yè)進行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移。例如,20世紀50年代末，西方國家禁煙運動不斷興起,煙草銷售量下降,煙草公司同時還受到社會公眾的批評和抑制。在這種背景下,全球最大的煙草生產(chǎn)商美國菲利浦·莫里斯公司為了保障公司的投資報酬率,實行了市場區(qū)域和經(jīng)營領(lǐng)域的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移。該公司在積極拓展發(fā)展中國香煙市場的同時,進入了需求穩(wěn)定的啤酒市場。莫里斯公司先后于1969年和1971年兩次收購米勒啤酒公司的股份,使其成為全資子公司,并在營銷專家的策劃下,將米勒啤酒從行業(yè)第7位提升到第3位,成為公司的重要收益來源之一。

　　第二種情況是行業(yè)需求雖然沒有下降,但由于過度競爭導致經(jīng)營環(huán)境惡化,產(chǎn)品價格大幅下降。這種情況也可能迫使企業(yè)實行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移,進入新的行業(yè)謀求發(fā)展。例如,春蘭集團曾經(jīng)是國內(nèi)最大的空調(diào)廠家,后來空調(diào)價格大戰(zhàn)導致行業(yè)平均利潤大幅下降,競爭異常激烈。春蘭集團在穩(wěn)住空調(diào)產(chǎn)品業(yè)務的同時,組織四沖程摩托車的研究開發(fā),從而進入新的行業(yè)。雖然春蘭集團在空調(diào)行業(yè)的地位有所下降,但在新的經(jīng)營領(lǐng)域卻初嘗勝果,保持了較高的投資報酬率。當時個別學者曾對春蘭的多元化戰(zhàn)略持否定態(tài)度,但實踐證明春蘭集團當時選擇的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移是頗有成效的。

　　企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移的原因：充分利用富余經(jīng)營資源,謀求更多的發(fā)展。

　　當企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模時,積累了自己的技術(shù)、人才、資金、品牌、銷售網(wǎng)絡等資源。如果企業(yè)認為自己有富余資源,在選擇的新行業(yè)中能形成競爭優(yōu)勢并創(chuàng)造更多利潤,那么就可能進行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移。例如,日本佳能公司原來生產(chǎn)照相機,積累了精密光學儀器制造的技術(shù)專長,于是抓住機遇開發(fā)復印機,并積極開拓國際市場,從而發(fā)展成為世界著名的復印機廠家之一。又如TCL公司原是全國最大的電話機廠家,創(chuàng)立了品牌,并在全國各地建立了銷售網(wǎng)絡。該公司利用這些優(yōu)勢,選擇大屏幕彩電作為切入點,進軍彩電市場,一舉獲得成功。兩年后,彩電的收益超過了電話機,成了TCL集團的主要經(jīng)濟支柱。

　　類型

　　企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的實質(zhì)是確定企業(yè)未來發(fā)展的方向、空間和途徑的重大調(diào)整。通過分析國內(nèi)外有關(guān)企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移的 案例,將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移分為服務對象轉(zhuǎn)移,市場區(qū)域轉(zhuǎn)移和經(jīng)營領(lǐng)域(行業(yè))三種類型。

　　一、服務對象轉(zhuǎn)移戰(zhàn)略

　　服務對象轉(zhuǎn)移戰(zhàn)略是指對企業(yè)服務的顧客群體進行重大調(diào)整。為了適應新的顧客群體的需要,企業(yè)必須調(diào)整其業(yè)務結(jié)構(gòu),推出新產(chǎn)品和服務。例如,江西鳳凰光學儀器集團,原來是國內(nèi)技術(shù)力量雄厚的照相機廠家之一。80年代中期,該公司產(chǎn)銷兩旺,利稅超千萬元。但到80年代末,進口全自動照相機("傻瓜"機)大量涌入我國,給國內(nèi)照相機行業(yè)帶來沉重打擊。在這種背景下,該公司也向市場推出自己的“傻瓜”機,由于產(chǎn)品內(nèi)在質(zhì)量和外觀設計無法與進口或合資企業(yè)的同類產(chǎn)品相比,產(chǎn)品銷不出去。結(jié)果鳳凰光學儀器公司陷入了困境。

　　在對市場細分和分析自身條件之后,該公司認為自己的優(yōu)勢是光學鏡頭和機械制造技術(shù),應當以專業(yè)攝影人員和具有一定專業(yè)知識的攝影愛好者為主要服務對象,這個目標市場雖然容量不大,但相對穩(wěn)定,而且在國際上有較大需求。于是鳳凰光學儀器公司采取服務對象轉(zhuǎn)移戰(zhàn)略,根據(jù)新的顧客群體的需求開發(fā)出鳳凰DC303單鏡頭反光相機,由此迅速走出困境。1992到1994年,該公司銷售收入平均年遞增80.8%,出口創(chuàng)匯年均遞增99.4%,利潤年均遞增108.9%,取得了顯著的效益。

　　二、市場區(qū)域轉(zhuǎn)移戰(zhàn)略

　　市場區(qū)域轉(zhuǎn)移戰(zhàn)略是指對市場區(qū)域進行重大調(diào)整,從而改變企業(yè)原來的市場布局。這也是企業(yè)常用的一種戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移類型。例如,康佳集團在1993年以前的產(chǎn)品是以出口為主,年出口最高比例達97%。在此之前,康佳一直用美國、日本、歐洲的品牌出口,只能賺3%的加工費,利潤甚微,而且受制于人。隨著深圳人力成本上升,這條路子越走越窄。根據(jù)這個情況,康佳集團于1993年作出了市場區(qū)域戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移的重大決策,全力發(fā)展國內(nèi)市場,創(chuàng)出自己的品牌。經(jīng)過幾年努力,康佳彩電在國內(nèi)市場的占有率從1992的0.89%,大幅上升到1997年的接近20%,位居全國第二位?？导延梢粋€名不見經(jīng)傳的品牌提升為家喻戶曉的著名品牌。1998年,由多家單位共同推出?quot;中國最有價值品牌"的報告,其中康佳被評為全國十大品牌之一,品牌價值高達63億元。

　　三、經(jīng)營領(lǐng)域轉(zhuǎn)移戰(zhàn)略

　　這一戰(zhàn)略是指企業(yè)從原來的行業(yè)步入新的行業(yè)。這是一個跨度較大的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移,很多企業(yè)因此而走向多元化經(jīng)營。國內(nèi)較為成功的例子是順德的格蘭仕集團。格蘭仕原來是一家名氣不大的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè),主要生產(chǎn)羽絨服。1991年,公司領(lǐng)導在分析國內(nèi)市場需求的基礎上,決定向微波爐行業(yè)進軍。通過與日本東芝公司技術(shù)合作,格蘭仕于1992年推出了自己的產(chǎn)品。此后強化市場營銷和技術(shù)創(chuàng)新,逐步擴大規(guī)模,不斷增強產(chǎn)品競爭力。1998年,格蘭仕的銷售額已超過17億元,共有100多個規(guī)格型號,成為世界最大的微波爐生產(chǎn)基地。格蘭仕在微波爐行業(yè)堪稱一枝獨秀,壓倒了進口和一些合資品牌。如今,格蘭仕仍保留羽絨服的產(chǎn)品優(yōu)勢,但它只占集團銷售額很小的比重。

　　四、最后一種戰(zhàn)略是三種戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移的組合運用。前述鳳凰光學儀器集團的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移,實際上就是服務對象轉(zhuǎn)移和市場區(qū)域轉(zhuǎn)移的組合。每一種戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移類型都有三種具體形式,企業(yè)可根據(jù)當時的情況選擇適當?shù)男问?。例?格蘭仕的經(jīng)營領(lǐng)域戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移,就屬于第一種形式。