技術開發(fā)是把研究所得到的發(fā)現或一般科學知識應用于產品和工藝上的技術活動。企業(yè)技術開發(fā)戰(zhàn)略是對企業(yè)技術開發(fā)的謀略，是對企業(yè)技術開發(fā)整體性、長期性、基本性問題的計謀。

　　戰(zhàn)略類型一：自我選擇發(fā)展戰(zhàn)略

　　企業(yè)由于資源的限制，就要根據自己的條件決定哪些領域靠自己來研究，哪些領域靠購買外部技術。外國企業(yè)一般都采用領先或追隨戰(zhàn)略，以避免技術上遭淘汰的巨大風險。即使在企業(yè)實力很強的技術領域也不應排斥外部的技術來源，而根據各種內外因素的分析，比較各自的利弊，決定是購買外部技術還是自己開發(fā)。

　　這對采用領先戰(zhàn)略的企業(yè)來說是如此，而對采用追隨戰(zhàn)略的企業(yè)而言則更是要重視技術來源的選擇問題，更多地依靠外部技術。仿制戰(zhàn)略則主要依靠外部技術，輔之以適當的技術開發(fā)。對技術來源的選擇是技術開發(fā)戰(zhàn)略管理中至關重要的一項工作，它將在很犬程度上影響技術開發(fā)投資的效益，為國外各企業(yè)高度重視。例如，日本就有部分企業(yè)對外部技術有較大的依賴性，而在美國也有50%的企業(yè)重視引進外部技術。

　　戰(zhàn)略類型二：戰(zhàn)略聯盟

　　由于日益增加的技術復雜性及其迅速發(fā)展變化以及開發(fā)項目規(guī)模及所需投資的增大，使得技術開發(fā)工作越來越難以由單個企業(yè)承擔，為了應付激烈市場競爭的壓力，各企業(yè)只有走到一起來，建立戰(zhàn)略聯盟，進行聯合投資，實現優(yōu)勢互補，以促進技術開發(fā)生產率的提高。建立聯盟的另一個原因是標準化工作越來越重要，而標準化的本質又要求建立聯盟。由于競爭企業(yè)之間不僅存在著利益上的沖突，而且也往往存在著共同的利益。

　　因此，與其兩敗俱傷，不如聯合起來利益分享。這種共生競爭成為了開放技術市場的未來發(fā)展趨勢，企業(yè)應當在自由競爭的基本原則下，為生存與發(fā)展而相互支持、相互依賴。在這樣的形勢下，每一個企業(yè)都需要認真考慮戰(zhàn)略聯盟的問題，通過對外合作來更有效地利用有限的技術開發(fā)資源，更有效地開發(fā)一般技術，更及時地滿足市場的需求。因此，聯盟的建立和管理成了當代技術開發(fā)戰(zhàn)略管理中一項最主要的工具，它對于企業(yè)成功地開展技術開發(fā)活動具有重大意義。

　　戰(zhàn)略類型三：國際化

　　國際化是伴隨跨國公司的出現而產生的一種新活動。企業(yè)在制定技術開發(fā)戰(zhàn)略時，需要根據總體的全球戰(zhàn)略及各地的技術開發(fā)力量來合理安排技術開發(fā)活動在各地的開展，并加強協調管理工作，促進溝通，以取得最大的協同效果，實現公司總體目標。目前，世界各大跨國公司都已將技術開發(fā)的國際化管理問題作為其戰(zhàn)略管理的一項重要工作來抓，隨著世界經濟的一體化，它還將會得到更廣泛的重視。

　　上述三種形式和內容反映了當前進行技術開發(fā)戰(zhàn)略管理時所從事的一些主要活動，實際上，這些活動都是相互關聯的，企業(yè)應將其作為一個整體來考慮，以實現系統(tǒng)的優(yōu)化。由于各企業(yè)自身條件及所處行業(yè)、地區(qū)的不同，對一個企業(yè)來說最優(yōu)的戰(zhàn)略管理程序、方法和內容，并不一定就適合于另外一個企業(yè)。因此，我們很難找到具有普遍意義的技術開發(fā)戰(zhàn)略管理實踐活動。最優(yōu)的管理常常要依賴于公司的傳統(tǒng)及總經理和技術主管的個人偏好，并且要充分考慮到企業(yè)的實際情況才能確定。

　　技術開發(fā)戰(zhàn)略與人才開發(fā)

　　人才開發(fā)是指將人的智慧、知識、才干作為一種資源加以發(fā)掘、培養(yǎng),以便促進人才本身素質的提高和更加合理的使用。人才開發(fā)包括:挖掘人才、培養(yǎng)人才,即從現有人才資源中發(fā)現有能力的人,進行培養(yǎng)、訓練,提高他們的業(yè)務技術和經營水平。

　　目前，我國已提出了10項新的人事技術(即規(guī)劃設計、考試錄用、能力測評、心理測試、業(yè)績考核、潛能開發(fā)、培訓教育、薪資設計、信息統(tǒng)計分析、綜合監(jiān)控等)，運用于各類人員管理和人事工作。一些單位，特別是企業(yè)集團應用實踐證明，它是邁向新世紀，推動人力資源有效開發(fā)的現代方法性戰(zhàn)略。