美的集團(tuán)的企業(yè)戰(zhàn)略

　　美的于1968年成立于中國廣東，迄今已建立遍布全球業(yè)務(wù)平臺。下面是學(xué)習(xí)啦小編帶來的關(guān)于美的集團(tuán)的企業(yè)戰(zhàn)略的內(nèi)容，歡迎閱讀!

　　美的集團(tuán)的企業(yè)戰(zhàn)略

　　投機(jī)：需求爆發(fā)前入局

　　空調(diào)行業(yè)是美的自主業(yè)電風(fēng)扇后第一個進(jìn)入的行業(yè)。根據(jù)美的官方的資料顯示，早在1985年，美的就已經(jīng)開始了空調(diào)器的制造。但是，在1998年之前，美的在空調(diào)領(lǐng)域均無明顯作為。當(dāng)時一方面受制于經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平，另一方面需求有限，但其實(shí)在自1996年開始，隨著國民經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展和人民生活水平的提高，消費(fèi)者的購買力也正在不斷加強(qiáng)，空調(diào)消費(fèi)市場也開始呈現(xiàn)爆發(fā)式的增長，這一年，格力、海爾、科龍等傳統(tǒng)冰洗企業(yè)開始了全面地進(jìn)入空調(diào)領(lǐng)域。 也因?yàn)檫@些強(qiáng)大對手的進(jìn)入，美的空調(diào)經(jīng)歷了有史以來最大的沖擊。

　　但這也說明了空調(diào)廣大的發(fā)展前景，于是美的抓住了這個機(jī)會，1997年7月到9月，美的集團(tuán)進(jìn)行了一次“觸及靈魂”大變革，建立起了當(dāng)時在美國很是流行但在國內(nèi)卻還非常罕見的以事業(yè)部為經(jīng)營主體的新體制，積極下放權(quán)利，成立了空調(diào)、家庭電器、壓縮機(jī)、電機(jī)、廚具5個事業(yè)部相繼成立，每個事業(yè)部由多家企業(yè)構(gòu)成，各事業(yè)部設(shè)立了市場、計(jì)劃、服務(wù)、財(cái)務(wù)、經(jīng)營管理五大模塊，形成了以市場為導(dǎo)向的組織架構(gòu)，“讓專業(yè)的人做專業(yè)的事情”。變傳統(tǒng)的以少數(shù)經(jīng)銷商為中心的產(chǎn)品推銷模式為以消費(fèi)者為中心的市場營銷模式，大幅度增加銷售人員的數(shù)量，并提高整個銷售隊(duì)伍的素質(zhì)。在渠道建設(shè)上，美的在抓住主要經(jīng)?銷商的同時，還積極主動地開發(fā)二、三級市場，活躍終端銷售，并設(shè)立了1500多個遍布全國的售后服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)。這樣一個枝杈眾多的金字塔型銷售體系和信息網(wǎng)絡(luò)，既使廠家和各級經(jīng)銷商手中的產(chǎn)品能迅速分流，又使工廠能根據(jù)第一線的銷售人員反饋回來的信息開發(fā)設(shè)計(jì)新產(chǎn)品，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)與銷售之間的良性互動關(guān)系。

　　在行業(yè)需求不斷膨脹的大背景下，美的的適時調(diào)整顯然收到了滿意的效果。1998年，美的空調(diào)銷量達(dá)到了100萬臺，較前一年增長了80%，銷量和增長幅度均位居當(dāng)時行業(yè)第一。

　　隱痛：等待對手試錯

　　微波爐行業(yè)是中國乃至全球最為市場化也是壟斷程度最高的行業(yè)之一，或許并沒有多少人會反對。自1992年格蘭仕自羽絨行業(yè)進(jìn)入到微波爐這個行業(yè)開始，微波爐行業(yè)就一直在演繹著格蘭仕的神話：1995年就實(shí)現(xiàn)了微波爐銷量中國第一，1998年則成為了世界銷售冠軍，之后，中國及世界微波爐銷量的桂冠就從來沒有旁落過，至今，已實(shí)現(xiàn)了12連冠，2006年，格蘭仕在微波爐的壟斷達(dá)到了頂峰。2007年，LG和海爾紛紛退市，不過此時美的卻突然高調(diào)了起來。

　　美的此時的做法，很多企業(yè)不懂，但還是它抓住了時機(jī)。格蘭仕在這年遇到了歷史上少有的危機(jī)。一方面是由于原材料的持續(xù)漲價給格蘭仕微波爐造成了很大的壓力，主營利潤持續(xù)下滑;另一方面，格蘭仕的另一大產(chǎn)業(yè)空調(diào)產(chǎn)業(yè)正處于高速發(fā)展期，也需要微波爐產(chǎn)業(yè)的持續(xù)不斷的輸血，以便保持穩(wěn)定的發(fā)展。持續(xù)地價格戰(zhàn)，必定不符合格蘭仕的整體戰(zhàn)略需要。 相比之下，美的由于原有的小家電業(yè)務(wù)和空調(diào)業(yè)務(wù)已經(jīng)成為了名副其實(shí)的“奶牛”，能夠持續(xù)不斷地產(chǎn)生巨大收益。從理論上而言，美的可以拿出更多的資金投入到微波爐產(chǎn)業(yè)中，擴(kuò)大微波爐生產(chǎn)規(guī)模，承受戰(zhàn)略性虧損，和格蘭仕大打價格戰(zhàn)。

　　于是，我們看到了美的微波爐在2007年號稱兇猛的攻勢，一方面高調(diào)提出“蒸”的標(biāo)準(zhǔn)與格蘭仕大爭行業(yè)話語權(quán)，與此同時，在市場上，通過格蘭仕的慣用手段，以更低的價格與格蘭仕直面競爭。相比之下，格蘭仕只能全面處于守勢，并宣傳要從“價格戰(zhàn)”向“價值戰(zhàn)”轉(zhuǎn)型。強(qiáng)攻之下，美的微波爐戰(zhàn)功也算顯赫。007年9月、10月，美的微波爐市場占有率從年初的29%飆升至40%，進(jìn)入11月，美的微波爐市場占有率繼續(xù)上行，達(dá)到42%;2008元旦期間，更是達(dá)到43%的歷史最高水平，創(chuàng)同期銷售歷史新高。與此相對應(yīng)的是，格蘭仕市場份額明顯下滑，從年初的53%降至47%。美的再一次成功了。

　　并購：并購圈地

　　對于冰箱和洗衣機(jī)領(lǐng)域的成功涉足，則是美的施展另一種追隨者的成功之道——通過并購快速進(jìn)入的結(jié)果。

　　冰箱和洗衣機(jī)領(lǐng)域與美的之前所進(jìn)入的空調(diào)和微波爐行業(yè)不同的是，由于海爾集團(tuán)的長期坐鎮(zhèn)，這兩大領(lǐng)域一直波瀾不驚，由此造成了海爾歷史性的一家獨(dú)大。而海爾與格蘭仕的最大不同在于，海爾同時也是中國家電企業(yè)中多元化最為成功的企業(yè)之一，長期以來，其在彩電、空調(diào)、電腦、小家電等領(lǐng)域均有上佳表現(xiàn)，而使得冰洗領(lǐng)域長期以來成為了其它家電企業(yè)的忌諱而遲遲不敢進(jìn)入。

　　于是，就有了2月底的美的對于小天鵝的16.8億元的天價并購案。通過這一措施，美的一舉奠定了洗衣機(jī)領(lǐng)域榜眼的位置。據(jù)悉，2007年小天鵝產(chǎn)銷量均位列行業(yè)第二，僅次于海爾。雖然并購結(jié)果還有待觀察，但從現(xiàn)在來看，后來者身份的美的通過二十多年的努力成功實(shí)現(xiàn)了其在白色家電領(lǐng)域的全布局，根據(jù)最近統(tǒng)計(jì)顯示，2007年美的的銷售額已達(dá)900億元，直追海爾的1000億元，一躍成為了國內(nèi)僅次于海爾集團(tuán)的第二大白電集團(tuán)。

　　美的集團(tuán)的簡介

　　美的集團(tuán)是一家領(lǐng)先的消費(fèi)電器、暖通空調(diào)、機(jī)器人及工業(yè)自動化系統(tǒng)的科技企業(yè)集團(tuán) ，提供多元化的產(chǎn)品和服務(wù)，包括以廚房家電、冰箱、洗衣機(jī)、及各類小家電的消費(fèi)電器業(yè)務(wù);以家用空調(diào)、中央空調(diào)、供暖及通風(fēng)系統(tǒng)的暖通空調(diào)業(yè)務(wù);以庫卡集團(tuán)、安川機(jī)器人合資公司等為核心的機(jī)器人及工業(yè)自動化系統(tǒng)業(yè)務(wù)。美的堅(jiān)守“為客戶創(chuàng)造價值”的原則，致力創(chuàng)造美好生活。美的專注于持續(xù)的技術(shù)革新，以提升產(chǎn)品及服務(wù)質(zhì)量，令生活更舒適、更美好。

　　美的于1968年成立于中國廣東，迄今已建立遍布全球業(yè)務(wù)平臺。美的在世界范圍內(nèi)擁有約200家子公司、60多個海外分支機(jī)構(gòu)及10個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位，同時為德國庫卡集團(tuán)最主要股東(約95%)。

　　2015年1月8日，《房間空氣調(diào)節(jié)器節(jié)能關(guān)鍵技術(shù)研究及產(chǎn)業(yè)化》獲得“國家科技進(jìn)步獎”二等獎。 2016年7月20日，美的集團(tuán)以221.73的營業(yè)收入首次進(jìn)入《財(cái)富》世界500強(qiáng)名單，位列第481位。 1月5日，騰訊QQ和美的集團(tuán)在深圳正式簽署戰(zhàn)略合作協(xié)議，雙方將共同構(gòu)建基于IP授權(quán)與物聯(lián)云技術(shù)的深度合作，實(shí)現(xiàn)家電產(chǎn)品的連接、對話和遠(yuǎn)程控制。