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論企業(yè)人才戰(zhàn)略怎么做

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  企業(yè)人才戰(zhàn)略是現(xiàn)在很多企業(yè)都在關(guān)注的,企業(yè)人才戰(zhàn)略的規(guī)劃是怎么做的呢?小編為你帶來了“企業(yè)人才戰(zhàn)略”的相關(guān)知識,這其中也許就有你需要的。

  5步構(gòu)建企業(yè)人才戰(zhàn)略

  來源:創(chuàng)業(yè)邦

  第一步:企業(yè)文化

  企業(yè)文化是人才戰(zhàn)略的導向,為人才發(fā)展奠定了一個正向的基調(diào),它是企業(yè)的價值觀和員工的行為規(guī)范,是組織能產(chǎn)生什么樣的氛圍的基礎(chǔ),同時也是企業(yè)員工和企業(yè)使用資源的標準。忻榕認為,好的企業(yè)文化應該滿足兩個方面的要求:它對內(nèi)要形成凝聚力,保證各個機制、流程和制度的穩(wěn)定性;對外要產(chǎn)生適應性,使企業(yè)能夠靈活應對客戶和市場的需求。好的企業(yè)文化有四個作用:使員工產(chǎn)生使命感、對市場充分適應、使員工參與度提高和產(chǎn)生杠桿作用。

  忻榕強調(diào),企業(yè)應該用自己的文化去吸引人才,并雇用認同自己文化的人才。員工入職后,企業(yè)還要進一步強化他們對自己文化的認同。只有這樣,企業(yè)才能使員工有歸屬感,從而贏得他們的忠誠。企業(yè)可以運用故事、慣例、實物象征、語言等手段,通過招聘選拔、培訓發(fā)展、績效管理、領(lǐng)導表率等方式,將自己的價值觀傳遞給員工。

  第二步:團隊建設

  忻榕指出,團隊建設是人才戰(zhàn)略的關(guān)鍵,因為它直接作用于人才戰(zhàn)略的核心要素——人。團隊建設包括人才的規(guī)劃、挑選和培育三個方面。人才的規(guī)劃首先要著眼于企業(yè)的目標:企業(yè)需要怎樣的人才?需要他們創(chuàng)造怎樣的業(yè)績?因此,對人才進行評估是首要任務。

  在招聘之前,企業(yè)要建立崗位模型,而且不同崗位對技能的要求各不相同。不過,總體而言,崗位模型應該包括員工的專業(yè)知識和技能、管理知識和核心能力、價值觀、行為特質(zhì)等要素。員工的專業(yè)知識和技能,以及管理知識和核心能力,都是相對容易觀察和測評的。而員工的價值觀和行為特質(zhì)則是看不見的,在招聘和甄選員工時,可以用結(jié)構(gòu)化行為面試和其他工具加以測評。對于人才測評中最難測度的人員潛力,要注意從三方面加以考量:學習能力、進取心和能力的容量。

  第三步:知識共享

  知識共享是人才戰(zhàn)略的助推器,它不僅將員工的個體知識匯集成組織知識,并沉淀為組織能力提升的基礎(chǔ);而且促進了員工之間的交流,提高了員工的個人績效。忻榕認為,知識共享需要考慮知識源泉、信息系統(tǒng)、分享渠道這三個環(huán)節(jié)。由此展開一系列的知識共享活動:收集各類顯性知識,尋求可傳播的知識載體;挖掘員工中的隱性知識,并通過各種方式將其顯性化,形成顯性知識;通過各種平臺和途徑,實現(xiàn)以上各類顯性知識在員工之間的共享。

  企業(yè)只有建立相應的激勵機制,才能保護知識擁有者的合理利益,激發(fā)他們分享知識的愿望,最終實現(xiàn)知識的轉(zhuǎn)化和共享。首先,企業(yè)可以結(jié)合績效管理,建立知識貢獻率考評指標,使知識共享者獲得應得的利益;作為補充,企業(yè)可以通過多種方式引導員工進行知識共享,使每個人都體會到知識共享對工作提升的效果和價值。

  第四步:績效管理

  當一個企業(yè)資源有限的時候,應該如何把握人才戰(zhàn)略的重點?忻榕給出的建議是,不妨把有限的資源集中投入到招聘任用和績效激勵方面。說到績效管理,其考評體系至少應包括業(yè)績目標、員工的核心勝任力、專業(yè)能力和潛力等四個層面。

  通過對員工不同層面的考評,組織可以決定要給予員工什么幫助,如何為他們提供有效的培訓發(fā)展機會和平臺。當然,考評結(jié)果同時也成為員工激勵的重要依據(jù)。不過,在員工激勵機制上,組織首先應該轉(zhuǎn)變觀念的是,不要站在管理者的角度去想要給員工什么,而是應該思考員工的需求是什么,組織怎樣滿足員工的需求。

  第五步:組織發(fā)展

  忻榕建議,在考慮企業(yè)組織發(fā)展時,首先對組織進行一個診斷,考察組織的架構(gòu)是否和戰(zhàn)略相匹配;其次,企業(yè)要確保在這樣的組織架構(gòu)當中,員工的協(xié)調(diào)、合作如何是有效的;最后,企業(yè)應密切關(guān)注領(lǐng)導力的發(fā)展和提升,每年進行高層主管的領(lǐng)導力的盤點,從而更好的培養(yǎng)他們,讓他們?yōu)槠髽I(yè)作出更多的貢獻。

  對于領(lǐng)導力的發(fā)展,企業(yè)的人力資源部門必須做好繼任計劃。針對不同崗位,企業(yè)可以分出準備就緒、一兩年就緒和兩年以上有待考察的人。關(guān)鍵崗位最起碼要有一個準備就緒的繼任者。所以,人才儲備同資金、設備和技術(shù)的儲備一樣重要。在對員工,尤其是核心和高潛力員工進行分類之后,企業(yè)要建立人才發(fā)展計劃和人才檔案。短期來看,人才檔案可以作為繼任和發(fā)展計劃的工具,使領(lǐng)導者可以有效地進行職業(yè)生涯和人才發(fā)展規(guī)劃,做組織盤點和人才校準。長遠來看,人才檔案將成為企業(yè)的內(nèi)部簡歷庫。這是保證企業(yè)可持續(xù)發(fā)展,使企業(yè)長期立于不敗之地的關(guān)鍵。

  企業(yè)人才戰(zhàn)略有哪幾種類型?

  1、掠奪型戰(zhàn)略

  既追求人才數(shù)量,也追求人才質(zhì)量,通過全面領(lǐng)先于市場的薪酬招聘人才,高代價搶挖人才,高成本開發(fā)人才,高獎金高福利激勵人才。適合用于處于高速發(fā)展中、市場競爭非常激烈的技術(shù)密集型特別高新科技企業(yè)。

  掠奪型人才戰(zhàn)略是大多數(shù)世界500強企業(yè)或國內(nèi)一流企業(yè)的制勝法寶,比如寶潔、微軟、IBM、GE、萬科、華為、騰訊、阿里巴巴、百度等。一流的人才,一流的待遇,加上一流的成長環(huán)境,這樣的企業(yè)是行業(yè)尖端人才的聚集地,人才推動企業(yè)快速發(fā)展,而持續(xù)的業(yè)績增長又反過促使企業(yè)不斷吸引大量優(yōu)秀人才加盟,形成良性循環(huán)。

  2、精英型戰(zhàn)略

  追求人才質(zhì)量,但不追求人才數(shù)量,通過略高于市場薪酬水平吸引人才,通過充分授權(quán)來使用與培養(yǎng)人才,通過事業(yè)平臺來激勵人才和留住人才。適合于處于初創(chuàng)期的高新科技企業(yè),或處于高速發(fā)展中的資金密集型企業(yè)(如房地產(chǎn)、金融)。

  小米在創(chuàng)立之初就采用這種人才戰(zhàn)略,他們一般不招應屆畢業(yè)生,都是招有經(jīng)驗的成熟人才,團隊成員來自金山、谷歌、摩托羅拉、微軟等公司。他們認為如果一個同事不夠優(yōu)秀,很可能不但不能有效幫助整個團隊,反而有可能影響到整個團隊的工作效率。

  3、規(guī)模型戰(zhàn)略

  追求人才數(shù)量,但不追求人才質(zhì)量,通過完善的制度與規(guī)范化的流程,使工作標準化,從而降低對人才知識、技能的要求,以降低運營成本,用三流的人才創(chuàng)造一流的業(yè)績。適合于處于高速發(fā)展中的勞動密集型的企業(yè)(如傳統(tǒng)制造業(yè)、零售、物流、快餐業(yè)),他們一般有大規(guī)模的流水作業(yè)線,或者有全國性或全球性的門店或網(wǎng)絡。最典型的如麥當勞、肯德基、富士康、順豐等均采用此戰(zhàn)略。這種類型的企業(yè)往往規(guī)模較大,因此人才可發(fā)展的空間也較大,這是他們吸引人才的一個重要方面。

  4、收縮型戰(zhàn)略

  對人才數(shù)量與人才質(zhì)量的要求都低,甚至還會壓縮人才。適合于處于業(yè)績下滑、企業(yè)負擔過重,或者想要退出某個市場領(lǐng)域的企業(yè),需要通過減少人才數(shù)量來降低成本,輕裝上陣。而對于留在企業(yè)當中的現(xiàn)有人員,也可能會降低薪酬、減少福利來控制運營成本。收縮型戰(zhàn)略是企業(yè)迫不得已的一種選擇。

  5、穩(wěn)健型戰(zhàn)略

  對人才數(shù)量與人才質(zhì)量都是中等的要求,認為沒有最好的人才,只有最合適的人才。不會一次性大批量的招人,人才規(guī)模保持穩(wěn)定緩慢的增長,也不會招一流人才和三流人才,更多的是招二流人才。適合于處于穩(wěn)定發(fā)展期的傳統(tǒng)型企業(yè)。

  穩(wěn)健型戰(zhàn)略通過人才收入與支出的基本平衡,人才培養(yǎng)和晉升的按部就班、論資排輩,使用人才與淘汰人才時公平公正、小心謹慎,以及人才在企業(yè)的終身性或長期性工作等手段實現(xiàn)的。這種模式安全穩(wěn)定,人才在企業(yè)工作也安心,容易培養(yǎng)人才對企業(yè)的忠誠度。但是,采用這種模式,不利于培養(yǎng)創(chuàng)新精神,缺少給有個性的人才發(fā)揮才能的舞臺,可能會使企業(yè)失去一批優(yōu)秀人才。

  6、混合型戰(zhàn)略

  有一些企業(yè)沒有掠奪型人才戰(zhàn)略必需的規(guī)模和條件,但企業(yè)在人才管理方面又有較強的需求,于是很多企業(yè)選擇了混搭路線,采用的是混合型的人才戰(zhàn)略。這也是大多數(shù)企業(yè)所采用的一種人才戰(zhàn)略。

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