2017年企業(yè)戰(zhàn)略的重要性是指什么
2017年企業(yè)戰(zhàn)略的重要性是指什么
企業(yè)戰(zhàn)略需要我們好好理解，這企業(yè)戰(zhàn)略的重要性體現(xiàn)在哪里?為什么說(shuō)企業(yè)戰(zhàn)略很重要?小編為你帶來(lái)了“企業(yè)戰(zhàn)略的重要性”的相關(guān)知識(shí)，這其中也許就有你需要的。
論企業(yè)戰(zhàn)略的重要性
中國(guó)大部分中小企業(yè)普遍存在著戰(zhàn)略問(wèn)題，企業(yè)定位不清晰，沒(méi)有核心競(jìng)爭(zhēng)力，融資難，戰(zhàn)略上迷茫的現(xiàn)象普遍存在著。可以從下四個(gè)方面來(lái)談起。
戰(zhàn)略上迷茫的現(xiàn)象普遍存在著?？梢詮南滤膫€(gè)方面來(lái)談起。
1為什么很多企業(yè)沒(méi)有戰(zhàn)略定位，甚至很少考慮到給企業(yè)戰(zhàn)略定位?
回答這個(gè)疑問(wèn)，就要站在歷史的高度來(lái)觀看和分析。很多人一開(kāi)始是膽子大干起來(lái)的，別人不敢做自己敢做，那時(shí)國(guó)家正處于發(fā)展經(jīng)濟(jì)的粗放時(shí)期，亂世出英雄，那時(shí)候到處都是機(jī)會(huì)，找一個(gè)代言人大吼一聲，各地的代理商經(jīng)銷(xiāo)商排隊(duì)上門(mén)。只要有產(chǎn)品，每次招商會(huì)總是收到一大筆的現(xiàn)金來(lái)，這種現(xiàn)象一直延續(xù)到九十年代中期。
再后來(lái)做生意的人逐漸多了，這時(shí)候光憑借膽子大不行了，要頭腦子靈活起來(lái)，尋找市場(chǎng)空隙，尋找所謂的藍(lán)海，這個(gè)時(shí)候的營(yíng)銷(xiāo)力度是空前的激烈，找代言人也要大比拼，你找100萬(wàn)的，我找300萬(wàn)，營(yíng)銷(xiāo)成本很高，市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)變大。消費(fèi)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，消費(fèi)者聰明起來(lái)。于是企業(yè)要做樣板市場(chǎng)，給政策，給經(jīng)驗(yàn)，還要扶上馬送一程。這個(gè)時(shí)候的招商不再那么靈驗(yàn)，每次帶著僥幸的心理去，往往是竹籃打水一場(chǎng)空，流行的一句話(huà)是“招商招商，越招越傷”;企業(yè)的兼并和重組在這個(gè)時(shí)候是空前的上演?？芍^大魚(yú)吃小魚(yú)。
而到了今天，整個(gè)商業(yè)格局又發(fā)生了巨大的變化，這場(chǎng)變化是在中國(guó)加入了WTO背景下產(chǎn)生的。一方面外資品牌一個(gè)接著一個(gè)的進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，讓國(guó)內(nèi)企業(yè)受到空前的打擊和競(jìng)爭(zhēng);另方面，資本運(yùn)作的新花樣對(duì)傳統(tǒng)的商業(yè)模式進(jìn)行了猛烈碰撞，很多品牌不知不覺(jué)中被國(guó)際品牌進(jìn)行了瓦解，遭受到國(guó)外企業(yè)毫不留情的收購(gòu)和重組，首先瓦解渠道，再瓦解品牌和產(chǎn)品，曾經(jīng)著名的品牌如今已是過(guò)往煙云風(fēng)光不再。這個(gè)時(shí)候不僅是大魚(yú)吃小魚(yú)，更是快魚(yú)吃慢魚(yú)了，因?yàn)槟缓笸剖质且恢恢焕淇岬馁Y本雄鷹，它們?cè)诳罩斜P(pán)旋著尋找獵物。在外企和國(guó)內(nèi)企業(yè)相比處于渠道和終端弱勢(shì)的情況下，他們利用自身強(qiáng)大的資本實(shí)力進(jìn)行收購(gòu)和瓦解。在中國(guó)企業(yè)需要引進(jìn)資本的時(shí)候他們引來(lái)的是一只只可怕的狼，這些狼是很聰明的，他們不動(dòng)聲色，一旦動(dòng)了聲色，你已經(jīng)逃不了它的布局。
這個(gè)時(shí)候需要什么樣的企業(yè)家出現(xiàn)呢?需要智慧型的企業(yè)家出現(xiàn)。應(yīng)該說(shuō)前期的很多創(chuàng)業(yè)老板適應(yīng)不了這樣的態(tài)勢(shì)，也看不懂這樣的戰(zhàn)爭(zhēng)，因?yàn)檫@場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)畢竟不同于上一階段的競(jìng)爭(zhēng)。上階段的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)是肉搏戰(zhàn)，而這場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)是殲滅戰(zhàn)，只有高瞻遠(yuǎn)矚的智慧型老板方能留下來(lái)繼續(xù)戰(zhàn)斗，而淘汰的是一大批舊時(shí)代的擅長(zhǎng)戰(zhàn)術(shù)型的生意人和商人。他們?cè)趹?zhàn)略上找不著北，徹底的輸在戰(zhàn)略起跑線(xiàn)上。(這仿佛有點(diǎn)像幾十年前的舊軍閥被歷史淘汰一樣，沒(méi)資格再進(jìn)入當(dāng)時(shí)中國(guó)的主流戰(zhàn)場(chǎng))。
總結(jié)：我們回顧了老板們從膽子大創(chuàng)業(yè)到頭腦聰明找營(yíng)銷(xiāo)技巧，再到智慧型老板出現(xiàn)的歷史變遷。便有利于我們發(fā)現(xiàn)自我，找到自己所處的歷史坐標(biāo)系，才能發(fā)現(xiàn)缺乏戰(zhàn)略考量的歷史由來(lái)，這也就回答了上面的問(wèn)題：為什么很多企業(yè)沒(méi)有考慮到戰(zhàn)略定位的這一問(wèn)題。我們很多的老總們是這樣一路上低著頭拉著車(chē)走過(guò)來(lái)的，一旦被推向快車(chē)道，形成了慣性思維，無(wú)法停下來(lái)，無(wú)法靜下來(lái)思考，要讓你給企業(yè)戰(zhàn)略定位是多么的困難呀。
現(xiàn)在是快經(jīng)濟(jì)年代，商業(yè)模式極速裂變的年代，市場(chǎng)格局發(fā)生著激烈變化，如果現(xiàn)在還不重視企業(yè)的戰(zhàn)略定位，那么企業(yè)很難健康的發(fā)展下去，相信在不久的將來(lái)，在未來(lái)的幾年內(nèi)，商戰(zhàn)上被淘汰的將是這樣一大批沒(méi)有戰(zhàn)略定位的企業(yè)和老板們。因此，我們必須從現(xiàn)在開(kāi)始狠抓企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略定位。“人無(wú)遠(yuǎn)慮必有近憂(yōu)”。
這種戰(zhàn)略定位是一名由傳統(tǒng)商人(生意人)邁向一名企業(yè)家的革命性的，突出重圍式的裂變，是一只蝴蝶的破繭而出，迎接新生命的快速到來(lái)。
2為什么戰(zhàn)略容易定錯(cuò)?
給企業(yè)戰(zhàn)略定位需要戰(zhàn)略型的思考模式，長(zhǎng)期擅長(zhǎng)戰(zhàn)術(shù)思考的人未必能進(jìn)行企業(yè)的戰(zhàn)略定位，這是局部思考和全局思考的不同之處。但是，擅長(zhǎng)戰(zhàn)術(shù)思考的人如果肯花心思去想，那么就會(huì)思考到更高級(jí)的內(nèi)容，這就是戰(zhàn)略思考的前奏。舉例：格蘭仕綠色空調(diào)項(xiàng)目的錯(cuò)誤上馬，健力寶第五季飲料項(xiàng)目的錯(cuò)誤上馬;霸王日化的同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)后的金蟬脫殼，防脫洗發(fā)水的上項(xiàng)無(wú)疑是一招定乾坤，成功的邁向了資本市場(chǎng)。
3如何能成為一名戰(zhàn)略型的企業(yè)家?
智慧型的企業(yè)家以企業(yè)發(fā)展為本位，志向高遠(yuǎn)，他們經(jīng)常思考企業(yè)要做些什么，曾經(jīng)做對(duì)了什么，曾經(jīng)做錯(cuò)了什么，他們能看到企業(yè)的危機(jī)所在，他們肯定不是以自我為本位的一般商人的那種境界。他們有定位戰(zhàn)略的強(qiáng)烈意識(shí)，然后決定給企業(yè)戰(zhàn)略定位，定方向，他們不再低著頭拉車(chē)，他們相信戰(zhàn)略有多高遠(yuǎn)，企業(yè)就能走多遠(yuǎn)，戰(zhàn)略定位的意識(shí)特別強(qiáng)。
首先，要制定好企業(yè)的戰(zhàn)略方向和整體布局，形成企業(yè)基本法，公司的戰(zhàn)略就是公司的方向，我們什么該做，什么不該做，哪些項(xiàng)目該砍掉，哪些項(xiàng)目該放到核心位置，主項(xiàng)的業(yè)務(wù)如何進(jìn)行定位，積極尋求企業(yè)發(fā)展思路和出路。從企業(yè)的定位延展到具體項(xiàng)目的定位，把項(xiàng)目做強(qiáng)做精再做大，做到上市規(guī)模，再兼并再重組，直至走向國(guó)際市場(chǎng)并形成國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的優(yōu)秀品牌，什么時(shí)候該做加法，什么時(shí)候該做減法，什么時(shí)候做短跑，什么時(shí)候做長(zhǎng)跑，中流擊水，在國(guó)際戰(zhàn)場(chǎng)上比拼的格局，尋求項(xiàng)目在市場(chǎng)上的絕對(duì)競(jìng)爭(zhēng)力和控制力。沒(méi)有不好的行業(yè)只有不好的企業(yè)，所以要把每個(gè)項(xiàng)目做到行業(yè)的前幾位甚至是第一位就不會(huì)被淘汰，就能積極應(yīng)對(duì)行業(yè)的改良和產(chǎn)業(yè)的升級(jí)，站在改革的浪尖上，從容變局。
聽(tīng)說(shuō)我們有些企業(yè)家項(xiàng)目居然做到了給行業(yè)立標(biāo)準(zhǔn)的地步，是很了不起的，我們常說(shuō)一流企業(yè)定標(biāo)準(zhǔn)，國(guó)際的500強(qiáng)企業(yè)都是定標(biāo)準(zhǔn)的企業(yè)，像格力就是給世界空調(diào)定技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的，華為就是給全球通訊設(shè)備的技術(shù)定標(biāo)準(zhǔn)的。對(duì)于這些能夠給行業(yè)定標(biāo)準(zhǔn)的企業(yè)我們希望他們還要干一件事，那就是建立一個(gè)學(xué)術(shù)研究機(jī)構(gòu)，比如搞一個(gè)什么學(xué)院之類(lèi)的機(jī)構(gòu)，自己親自擔(dān)任院長(zhǎng)。這個(gè)高端的布局很重要，具有戰(zhàn)略意義和戰(zhàn)略眼光，是戰(zhàn)略投資，比如寶潔有全球美發(fā)研究中心，聯(lián)想有聯(lián)想學(xué)院。首先要為行業(yè)的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行普及，服務(wù)于行業(yè)和社會(huì)，有力的體現(xiàn)著企業(yè)家的責(zé)任感和使命感;另外一點(diǎn)就是，為企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展起到推波助瀾作用，做大自身的光環(huán)和影響力和滲透力。很多項(xiàng)目和市場(chǎng)機(jī)遇以企業(yè)的名義很難去介入，而以學(xué)院的形式則可以名正言順的進(jìn)入，既做運(yùn)動(dòng)員又做裁判員。這非常有利于企業(yè)的發(fā)展。這種大格局就是當(dāng)之無(wú)愧的企業(yè)家了。
無(wú)數(shù)的案例告訴我們，企業(yè)戰(zhàn)略定位對(duì)了，戰(zhàn)術(shù)上就容易找到出路。毛澤東同志說(shuō)得好，“戰(zhàn)略上要以一當(dāng)十，戰(zhàn)術(shù)上要以十當(dāng)一”。這個(gè)體現(xiàn)在企業(yè)發(fā)展上來(lái)說(shuō)，我們總能夠引導(dǎo)市場(chǎng)消費(fèi)，教育消費(fèi)市場(chǎng)走向健康的消費(fèi)理念，這也是企業(yè)家要干的事情，產(chǎn)品不好光憑借營(yíng)銷(xiāo)伎倆是絕對(duì)不行的。要注重產(chǎn)品的研發(fā)和市場(chǎng)消費(fèi)的研究和普及教育，把優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和健康的消費(fèi)理念傳播給消費(fèi)市場(chǎng)，把優(yōu)質(zhì)的項(xiàng)目推廣到社會(huì)。要注重產(chǎn)品定位和市場(chǎng)定位的相輔相成，建立科學(xué)的營(yíng)銷(xiāo)系統(tǒng)。雖然如今很多企業(yè)都在說(shuō)營(yíng)銷(xiāo)，但實(shí)際上絕大多數(shù)都是在做銷(xiāo)售型的企業(yè)，因?yàn)闋I(yíng)銷(xiāo)必須要有科學(xué)的市場(chǎng)研究體系，必須有強(qiáng)大的產(chǎn)品研發(fā)團(tuán)隊(duì)，必須要有較大的資本投入才行。但實(shí)際上很少企業(yè)能完全做到這一點(diǎn)，大多數(shù)是同質(zhì)化和穿馬甲的產(chǎn)品，這樣的產(chǎn)品很難在主流市場(chǎng)中繼續(xù)生存下去。將不斷的從主流市場(chǎng)退向邊緣市場(chǎng)，退向三四級(jí)縣鎮(zhèn)市場(chǎng)，再下去最終從柜臺(tái)上消失了，成為歷史產(chǎn)品。以健康的消費(fèi)理念為導(dǎo)向，樹(shù)立消費(fèi)市場(chǎng)的良性消費(fèi)和科學(xué)消費(fèi)的態(tài)度，這是企業(yè)家心系于民的責(zé)任感，形成了優(yōu)秀的企業(yè)美譽(yù)度，這絕對(duì)是戰(zhàn)略型人才方能干出來(lái)的大事業(yè)。這是企業(yè)家和商人的本質(zhì)區(qū)別。
4給企業(yè)戰(zhàn)略定位，刻不容緩。
今天，我們一提到巨人，就想起了網(wǎng)游，一提到阿里巴巴，就想到了為中小企業(yè)服務(wù)的戰(zhàn)略平臺(tái)，一提到格力就想到空調(diào)，一提到麥當(dāng)勞就想到餐飲，一提到比亞迪就想到節(jié)能轎車(chē)，一提到聯(lián)想就想到電腦，一提到萬(wàn)科就想到地產(chǎn)，一提到騰訊就想到QQ，一提到華為就想到通訊設(shè)備，一提到波司登就想到羽絨服。等等不一而足的企業(yè)符號(hào)與其所在的市場(chǎng)形成了緊密的關(guān)聯(lián)，甚至成為它所在行業(yè)的標(biāo)志和代名詞，他們?cè)谙M(fèi)市場(chǎng)具有絕對(duì)的話(huà)語(yǔ)權(quán)和影響力。這就是企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略定位和戰(zhàn)略規(guī)劃的結(jié)果和例證。
中小企業(yè)戰(zhàn)略管理致命缺點(diǎn)
到今天，無(wú)論企業(yè)大小，發(fā)展如何大多數(shù)企業(yè)家都明白戰(zhàn)略管理是必不可少的，但是每個(gè)企業(yè)對(duì)待企業(yè)戰(zhàn)略管理的態(tài)度又不盡相同。有的企業(yè)制定了戰(zhàn)略規(guī)劃后，奉若圭臬，指望戰(zhàn)略管理能夠確保公司走向一條成功的道路;有的企業(yè)明明有很好的企業(yè)戰(zhàn)略的管理，就是因?yàn)閳?zhí)行中瞻前顧后、猶豫不決而半途夭折，錯(cuò)失了企業(yè)發(fā)展的機(jī)會(huì)。
其實(shí)這兩種態(tài)度都是不正確的，也經(jīng)常會(huì)在企業(yè)主身上發(fā)生。在民營(yíng)企業(yè)中，其在實(shí)施戰(zhàn)略管理體系時(shí)往往由于不足，最終遏制了企業(yè)的快速發(fā)展。在民營(yíng)企業(yè)戰(zhàn)略管理體系中，容易存在如下幾方面的不足：
一、缺乏對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略管理正確的認(rèn)識(shí)
企業(yè)管理不是金科玉律，也不是偉大的預(yù)言。它更像是一種假設(shè)，指出一條道路，一個(gè)方向，讓大家能夠把注意力集中在此，而不至于顧此失彼。但是在發(fā)展得過(guò)程中，一定會(huì)遇見(jiàn)很多岔路，很多意料之外的事情發(fā)生，這都是很難在企業(yè)戰(zhàn)略制定之初就預(yù)見(jiàn)到的，未來(lái)是不確定的，而戰(zhàn)略管理本身是確定的。因此，一定要不斷地審視，做出適時(shí)的調(diào)整。一個(gè)總體戰(zhàn)略管理之下，在戰(zhàn)術(shù)和策略上有變化是十分必要的，這不是否定戰(zhàn)略，反而是為了更好地執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略。
二、戰(zhàn)略管理缺乏有效實(shí)施方案
中小企業(yè)戰(zhàn)略管理分析更多的是設(shè)定遠(yuǎn)期目標(biāo)，而忽視了對(duì)中小型企業(yè)來(lái)說(shuō)更重要的反而是具體實(shí)施的步驟，使得中小企業(yè)空有目標(biāo)卻不知道如伺朝這個(gè)方向努力，這使得企業(yè)戰(zhàn)略管理分析流于形式。同時(shí)，這也從一個(gè)側(cè)面反映出，我國(guó)中小企業(yè)實(shí)際上還停留在戰(zhàn)略規(guī)劃而不是戰(zhàn)略管理水平上。
三、盲目模仿，不切實(shí)際
中小企業(yè)戰(zhàn)略管理分析更多的是對(duì)大型企業(yè)或成功企業(yè)經(jīng)驗(yàn)的模仿，這本來(lái)無(wú)可厚非。但單純的生搬硬套就導(dǎo)致了戰(zhàn)略管理形式的呆板、不切實(shí)際，從而忽略了中小企業(yè)獨(dú)有的特點(diǎn)，沒(méi)有形成自身發(fā)展所需的企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。同時(shí)，大多數(shù)中小企業(yè)一旦形成某種戰(zhàn)略管理模式，就忽視幣場(chǎng)實(shí)際形勢(shì)的變動(dòng)，失去了及時(shí)調(diào)整的先機(jī)，也就失去了戰(zhàn)略管理的效用。
企業(yè)戰(zhàn)略管理是一個(gè)長(zhǎng)期的堅(jiān)持的過(guò)程，是始終伴隨企業(yè)發(fā)展的管理過(guò)程，不能指望速成，也不能半途而廢。只有制定出符合自己公司的，實(shí)用的企業(yè)戰(zhàn)略，并在企業(yè)發(fā)展過(guò)程中不斷調(diào)整和改變，才能真正讓企業(yè)戰(zhàn)略管理落地。
影響企業(yè)戰(zhàn)略的因素
第一個(gè)影響企業(yè)戰(zhàn)略的因素應(yīng)該是愿景規(guī)劃。使命、核心價(jià)值觀和愿景是愿景規(guī)劃的三個(gè)組成部分。也是一個(gè)企業(yè)存在時(shí)最核心的部分。在戰(zhàn)略規(guī)劃的過(guò)程中，使命和愿景始終指引著戰(zhàn)略制定的方向的要求;而核心價(jià)值觀引導(dǎo)著戰(zhàn)略的思考方式以及執(zhí)行策略。
影響企業(yè)戰(zhàn)略的第二個(gè)因素是外部環(huán)境。這個(gè)外部環(huán)境，包括了宏觀環(huán)境和產(chǎn)業(yè)環(huán)境。所謂宏觀環(huán)境主要是看區(qū)域的經(jīng)濟(jì)狀況以及每個(gè)經(jīng)濟(jì)周期的經(jīng)濟(jì)狀況。而產(chǎn)業(yè)環(huán)境則可以借鑒波特的五力模型。包括了：供應(yīng)商，客戶(hù)，競(jìng)爭(zhēng)者，替代者以及潛在的競(jìng)爭(zhēng)者。
同時(shí)戰(zhàn)略管理也和內(nèi)部因素是相關(guān)的。內(nèi)部因素包括兩個(gè)方面，第一是哈默爾和普拉哈拉德所推崇的所謂企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。
第二是企業(yè)文化，企業(yè)文化對(duì)公司戰(zhàn)略的影響主要包括以下幾點(diǎn)(亨利*明茨伯格《戰(zhàn)略歷程》)：
1、決策風(fēng)格
2、阻止戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變
3、克服對(duì)戰(zhàn)略改變的阻礙
4、主導(dǎo)價(jià)值觀
5、文化沖突
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