2017聯(lián)想集團(tuán)的企業(yè)戰(zhàn)略是什么
聯(lián)想現(xiàn)在正踏在告別乳臭未干而逐漸成熟的關(guān)口，聯(lián)想集團(tuán)的企業(yè)戰(zhàn)略是怎樣的呢？小編為你帶來了“聯(lián)想集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略”的相關(guān)知識，這其中也許就有你需要的。
聯(lián)想集團(tuán)的企業(yè)戰(zhàn)略
從1984年到現(xiàn)在，聯(lián)想已經(jīng)走過了20多個春秋，聯(lián)想現(xiàn)在正踏在告別乳臭未干而逐漸成熟的關(guān)口?！皠偝闪⒐疽粋€月，20萬的股本就被人騙走了14萬;1987年公司還很小的時候的一次業(yè)務(wù)活動，差點被人騙去300萬，李總就在那次嚇得得了心臟病，我天天半夜被嚇醒。1991年的進(jìn)口海關(guān)問題，1992年黑色風(fēng)暴，還有外國企業(yè)大舉進(jìn)入的最痛苦的1993年，哪一年不是把人驚得魂飛魄散，哪一年沒有幾個要死要活的問題”，這是柳傳志回首前塵時的 動容。20年來聯(lián)想跨過了坎坎坷坷，經(jīng)歷了風(fēng)風(fēng)雨雨，演繹著常人無法“聯(lián)想”的豪情之路。
聯(lián)想的風(fēng)雨歷程
回首過去，柳傳志的語氣云淡風(fēng)清。也許就是因為他經(jīng)歷過 “大江東去，浪濤盡，千古風(fēng)流人物”的人生軌跡后，已達(dá)到“上善若水，水潤萬物而不爭”的境界吧。娓娓的講述，依然有當(dāng)年的豪情余韻。
柳傳志來自中國科學(xué)院，過去在中科院做磁性儲存工作。因為沒有將成果轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品的方式，柳傳志不得不把設(shè)計扔在一邊。1984年，當(dāng)中國市場改革初見成效時，國家領(lǐng)導(dǎo)人號召將研發(fā)成果轉(zhuǎn)化為市場化的產(chǎn)品。柳傳志為做這種工作而激動，但是多數(shù)人不理解。人們將科研看作是基礎(chǔ)性工作，看不起商業(yè)活動。更重要的是，雖然公司是國有企業(yè)，但是一開始就是按照私人公司模式構(gòu)建的。他必須從銀行和外部融資。20萬人民幣的初期投資太少了，對開公司根本不夠。隨著時間流逝，他希望聯(lián)想能自己制造PC，因為有技術(shù)專長。但當(dāng)時，中國完全是計劃經(jīng)濟(jì)。政府不準(zhǔn)許聯(lián)想生產(chǎn)計算機(jī)，因為在中國生產(chǎn)電腦必須要有生產(chǎn)許可證。政府認(rèn)為，中國有很多工廠，為什么應(yīng)當(dāng)將PC生產(chǎn)許可權(quán)授給聯(lián)想?于是他制定了移師香港的戰(zhàn)略，那里不需要許可證。他們在香港建立了公司，首先做貿(mào)易，后來建了工廠。當(dāng)國家計委看到他們有能力之后，它給了他們許可證。所以他們又回到了中國。
1988年，柳傳志堅決在聯(lián)想貫徹“大船結(jié)構(gòu)”，是因為此時聯(lián)想在各地的子公司不聽北京總部號令，自顧自地“劃自己小船”
“大船結(jié)構(gòu)”將權(quán)力收歸集團(tuán)之后，“小船”是劃不成了，但下面也沒積極性了。1993年，聯(lián)想第一次沒有完成任務(wù)。
1994年，為解決“大船”笨拙問題，柳傳志提出“艦隊模式”，以釋放各條“小船”的活力，但同時又用統(tǒng)一的財務(wù)將各條小船“栓”成艦隊。硬的維系建立之后，1996年，柳傳志開始組織聯(lián)想高級干部培訓(xùn)班，做文化上的工作，將辦企業(yè)的思想和思路統(tǒng)一。
這是聯(lián)想高于四通、柳傳志高瞻遠(yuǎn)矚的地方。1989年，萬潤南出走，四通從此失去了靈魂人物，開始子公司林立。子公司分立，各顯神通，確實能解決一時的利潤和生存問題;但因為資源分散，各子公司都長不大。時間長，競爭激烈，市場環(huán)境惡化，這些子公司就只能隨緣而生，隨緣而死。
柳傳志不單是聯(lián)想的代名詞，他的“貿(mào)工技”路徑也是對1980年代誕生企業(yè)成長的概括。
四通、聯(lián)想、海爾都是如此。在國內(nèi)市場處于短缺經(jīng)濟(jì)年代，需求的誕生簡單而巨大，柳傳志的聯(lián)想1990年代初以“雙子星座”電腦打下聯(lián)想電腦品牌，在互聯(lián)網(wǎng)初起時以“天禧”電腦“一鍵上網(wǎng)”暢銷一時。
那個年代被聯(lián)想比喻為“沼澤地”時期，即對于進(jìn)入中國的國外企業(yè)來說，關(guān)稅、國情和渠道都是一個個障礙，提高了進(jìn)入成本，給予國內(nèi)企業(yè)成長的時間和空間。
高歌猛進(jìn)的聯(lián)想形成的強(qiáng)大市場包裝和造勢能力，但當(dāng)市場日趨飽和，新的技術(shù)趨勢出現(xiàn)和產(chǎn)業(yè)升級時，即使看到也力有未遂。楊元慶接任后遍訪各家跨國企業(yè)，聯(lián)想先學(xué)IBM做IT服務(wù)，其后學(xué)惠普提出“關(guān)聯(lián)應(yīng)用”，但企業(yè)蓄積的人才力量和技術(shù)勢力卻非一朝一夕可得，于是聯(lián)想困惑。
做一個企業(yè)是如此復(fù)雜，做一個大企業(yè)就像成年人要面對的諸多煩惱，學(xué)不動了也要學(xué)，變不了也要變。走過20年是聯(lián)想做大規(guī)模的童年期和少年期。就像個孩童，沒有到工廠當(dāng)學(xué)徒，先到商鋪學(xué)貿(mào)易，長大了，卻需要和全球來的對手競賽科學(xué)知識。
沒有規(guī)模，生存不下來，只能指望“二十年后又是一條好漢?！倍鴽]有技術(shù)，結(jié)果則可能是“三十年河?xùn)|、三十年河西?！?/p>
聯(lián)想的發(fā)展道路
聯(lián)想最大的業(yè)務(wù)是惠普激光打印機(jī)和噴墨打印機(jī)。第二是東芝筆記本電腦。第三是思科網(wǎng)絡(luò)設(shè)備。還經(jīng)銷IBM小型機(jī)以及微軟應(yīng)用軟件。在經(jīng)銷東芝筆記本的同時，他們也有自己的品牌，目前它已在中國市場上占據(jù)了第一。幾年前，中國筆記本電腦市場很小，一年僅有幾千臺。后來，聯(lián)想成為東芝的獨(dú)家代理之后，將其發(fā)展為中國市場第一品牌。近兩年來，在聯(lián)想推出自有品牌后，他們超過了東芝。此外，在激光打印機(jī)市場上，惠普是第一，聯(lián)想是第二，這就形成了競爭。在網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品上，聯(lián)想與自己所代理的臺灣品牌競爭同樣產(chǎn)品。思科是高端產(chǎn)品，故不與其競爭。為了更有效地以制造商和代理商的身份展開競爭，他們決定將品牌生產(chǎn)業(yè)務(wù)與第三方代理業(yè)務(wù)分離。聯(lián)想電腦將繼續(xù)保留在香港的上市公司地位，集中于品牌電腦生產(chǎn)。神州數(shù)碼作為新上市公司主要做第三方產(chǎn)品代理業(yè)務(wù)。
從長期看，聯(lián)想關(guān)注兩個領(lǐng)域，在這兩方面都以美國公司作為樣板。其一是建立上市公司。他們相信在重組后，聯(lián)想能夠走上與美國上市公司相同的軌道。這使得他們能向員工提供股票期權(quán)，這對員工的表現(xiàn)有著十分積極的意義。第二是建立一個堅實的管理基礎(chǔ)。他們將管理看作兩個層次。第一層次上是具體細(xì)節(jié)，營銷和促銷、渠道管理、產(chǎn)品營銷、訂貨和后勤管理，這些在公司中已經(jīng)建立。第二是更深層次，他們稱其為文化，但也可叫作激勵和道德。這些東西比建立具體的管理細(xì)節(jié)具有更大意義。
隨著聯(lián)想的逐漸成熟，其除了“貿(mào)工技”創(chuàng)新外，在戰(zhàn)略的制訂和實施也更加趨于科學(xué)和規(guī)范。
聯(lián)想常把制定戰(zhàn)略比喻為找路。在前面，草地、泥潭和道路混成一片無法區(qū)分的時候，我們要反反復(fù)復(fù)細(xì)心觀察，然后小心翼翼地、輕手輕腳地去踩、去試。當(dāng)踩過三步、五步、十步、二十步，證實了腳下踩的確實是堅實的黃土路的時候，則毫不猶豫，撒腿就跑。 這個去觀察、去踩、去試的過程是謹(jǐn)慎地制定戰(zhàn)略的過程;而撒腿就跑則比喻的是堅決執(zhí)行的過程，這和軍校里講的“四快一慢”的戰(zhàn)術(shù)原則相符合。
聯(lián)想選擇只在本土發(fā)展而把業(yè)務(wù)面做寬，從一種產(chǎn)品發(fā)展到多種產(chǎn)品，從產(chǎn)品業(yè)務(wù)發(fā)展到信息服務(wù)業(yè)務(wù)。因為從94年起聯(lián)想和國外強(qiáng)大對手的競爭中發(fā)揮的幾乎全都是本土優(yōu)勢。在資金、管理能力、技術(shù)水準(zhǔn)、人力資源等諸方面聯(lián)想都不如，甚至遠(yuǎn)不如競爭對手;然而，競爭是在中國展開的，聯(lián)想熟悉中國市場，熟悉中國客戶，熟悉中國環(huán)境，能更充分地調(diào)動中國員工的積極性，在中國聯(lián)想的市場推廣、渠道管理、服務(wù)組織、物流控制的運(yùn)作更有效，成本更低，聯(lián)想研究開發(fā)的產(chǎn)品更符合中國市場的需要。所以在過去六年的競爭中，聯(lián)想占了上風(fēng)。聯(lián)想把本土優(yōu)勢發(fā)揮得淋漓盡致，應(yīng)該講，在其它方面，目前聯(lián)想還處于劣勢。
聯(lián)想不僅對未來的戰(zhàn)略目標(biāo)、路線進(jìn)行了設(shè)計，而且對達(dá)到近期目標(biāo)、實行路線的具體戰(zhàn)術(shù)步驟都做了分析、設(shè)計，并進(jìn)行調(diào)整。聯(lián)想對未來充滿信心。
企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的4個績效管理分析注意點
一、企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略
企業(yè)財務(wù)管理是通過價值形態(tài)對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營所需資金的籌集和形成、投放和分配、運(yùn)用和周轉(zhuǎn)、收益和成本以及貫穿于全過程的計劃安排、預(yù)算控制、分析考核等進(jìn)行的綜合性管理。戰(zhàn)略管理則是一系列決定企業(yè)長期績效的管理決策和措施，企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)的制定強(qiáng)調(diào)從企業(yè)優(yōu)勢和劣勢出發(fā)，來檢測、評估影響企業(yè)發(fā)展的存在于企業(yè)外部的機(jī)會和威脅，找到適宜企業(yè)健康發(fā)展的新戰(zhàn)略方向，達(dá)到提高企業(yè)績效的目的。因此，一個企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略對強(qiáng)化該企業(yè)的財務(wù)運(yùn)營管理具有重要的現(xiàn)實意義。
企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)實質(zhì)是實現(xiàn)企業(yè)資本收益的最大化，通過強(qiáng)化企業(yè)財務(wù)運(yùn)營管理，在完善各個企業(yè)內(nèi)部財務(wù)管理基礎(chǔ)工作的前提下，抵消內(nèi)部交易對個別會計報表的影響，編制企業(yè)合并會計報表，以全面、真實反映企業(yè)整體財務(wù)狀況和經(jīng)營成果。這樣做的優(yōu)點是：一方面，為企業(yè)高層管理人員及時了解企業(yè)整體經(jīng)營狀況，適時調(diào)整經(jīng)營策略提供準(zhǔn)確依據(jù);另一方面，有利于社會各方面準(zhǔn)確認(rèn)定企業(yè)經(jīng)營成果，為企業(yè)與各有關(guān)方面進(jìn)行有益合作奠定堅實的基礎(chǔ)。企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的選擇，往往決定了該企業(yè)資源配置的取向和模式，決定著企業(yè)的商業(yè)版圖和未來發(fā)展，對于實現(xiàn)該企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略，不斷提高管理效率具有深遠(yuǎn)的影響。
二、績效管理
任何企業(yè)的發(fā)展都離不開績效管理。運(yùn)轉(zhuǎn)協(xié)調(diào)的優(yōu)良的績效管理機(jī)制有利于提升企業(yè)經(jīng)營績效，增強(qiáng)企業(yè)活力，最終實現(xiàn)企業(yè)資產(chǎn)保值增值的目標(biāo)，直接促進(jìn)企業(yè)的健康發(fā)展。理查德·威廉姆斯在其《組織績效管理》一書中指出：績效管理是把對組織的績效管理和對員工的績效管理結(jié)合在一起的一種體系?？梢?，績效管理本質(zhì)上是一種體系。綜合后來對績效管理的延伸和發(fā)展的認(rèn)識，績效管理可以定義為：通過對企業(yè)戰(zhàn)略的建立、目標(biāo)分解、業(yè)績評價，并將績效成績用于企業(yè)日常管理的活動中，以激勵員工業(yè)績持續(xù)改進(jìn)并最終實現(xiàn)組織戰(zhàn)略以及目標(biāo)的一種正式管理活動。企業(yè)的績效管理是一種適應(yīng)新時代需要的管理模式，是一項長期的系統(tǒng)的工程，完成這項工程需要有效的運(yùn)行機(jī)制、合理的經(jīng)營模式和科學(xué)的管理手段。
三、企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略與績效管理的關(guān)系
企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略與績效管理的關(guān)系是相輔相成，不可分割的。企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略是實現(xiàn)績效管理的基礎(chǔ)，績效管理是企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的重要保障。
從企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略角度審視企業(yè)績效管理，一個必須認(rèn)真探討與研究的問題就是如何在績效管理中發(fā)揮企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的基礎(chǔ)作用，實現(xiàn)企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略視角的績效管理目標(biāo)。構(gòu)筑企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的績效管理是建立在公司目標(biāo)基礎(chǔ)上的整體績效評估和財務(wù)平衡管理。把績效管理與企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略相聯(lián)系是其顯著的特征。IBM業(yè)務(wù)咨詢服務(wù)事務(wù)部的合伙人兼全球/美國商業(yè)智能業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)人邁克爾·施洛克認(rèn)為，企業(yè)首席財務(wù)官的職責(zé)正在迅速擴(kuò)張，已經(jīng)超越了傳統(tǒng)的集中于外部報告、監(jiān)管報告以及實施財務(wù)政策與流程工作的角色，形勢不斷要求企業(yè)首席財務(wù)官擔(dān)當(dāng)企業(yè)合作伙伴，帶領(lǐng)與幫助企業(yè)提高經(jīng)濟(jì)業(yè)績的角色，逐步將其資源及工作重點脫離交易活動，從高效地“經(jīng)營企業(yè)”轉(zhuǎn)變?yōu)橛行У亍肮芾砼c優(yōu)化企業(yè)”。這一轉(zhuǎn)折非常重要。雖然在管理財務(wù)數(shù)據(jù)，采用適當(dāng)?shù)目刂品椒槠髽I(yè)驗證數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性方面，企業(yè)首席財務(wù)官與財務(wù)部門已經(jīng)取得了重大進(jìn)步，但是，改善績效管理狀況同樣是企業(yè)首席財務(wù)官與財務(wù)部門所面臨的巨大挑戰(zhàn)與機(jī)會，企業(yè)首席財務(wù)官與財務(wù)部門必須改善信息的獲得狀況，從而有效改善績效管理的方式，推動企業(yè)更好、更快的發(fā)展。只有這樣，企業(yè)首席財務(wù)官及其財務(wù)部門才能夠在新形勢下對復(fù)雜多變的內(nèi)部、外部環(huán)境應(yīng)對自如，利用企業(yè)績效管理等解決方案開發(fā)路線規(guī)劃，幫助企業(yè)進(jìn)一步提高透明度和競爭力。
四、績效管理企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的博弈分
企業(yè)財務(wù)績效涉及4個層次的內(nèi)容，研究分析財務(wù)績效管理中各個方面力量的博弈，會對企業(yè)的財務(wù)戰(zhàn)略和績效管理帶來積極的影響。企業(yè)現(xiàn)存的績效管理的各項準(zhǔn)則、制度都是在財務(wù)績效4個層次方面進(jìn)行多次的博弈之后逐步形成，博弈的次數(shù)越多，完善的程度就越高，系統(tǒng)各方之間的關(guān)系就越接近“納什均衡狀態(tài)”。對于財務(wù)績效管理的研究，主要是根據(jù)企業(yè)的狀況，對企業(yè)進(jìn)行財務(wù)管理績效評估，從財務(wù)管理的過程和結(jié)果兩個方面評價企業(yè)財務(wù)管理水平、財務(wù)狀況和資金使用效益，以實現(xiàn)企業(yè)加強(qiáng)和改善財務(wù)管理的目的，同時為企業(yè)提高財務(wù)管理水平和資金使用效益提供依據(jù)。在績效管理的研究過程中，詹姆斯L.吉布森認(rèn)為，影響績效的層面有3個;個體效率、群體效率、組織效率;影響效率的層面是3個：個體效率、組織效率、社會效率。筆者認(rèn)為，企業(yè)的財務(wù)績效不僅涉及到企業(yè)的個體員工，還涉及到企業(yè)的職能部門、企業(yè)的組織績效，一直涉及到企業(yè)所處的績效。從系統(tǒng)學(xué)的觀點來看，將企業(yè)的個體員工、職能部門、企業(yè)組織、社會看作是一個互相制約、互相影響的大系統(tǒng)，從經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度分析，組成企業(yè)財務(wù)績效博弈中又有4個小系統(tǒng)的博弈，在博弈的過程中形成最優(yōu)的財務(wù)管理績效制度。
(一)財務(wù)績效管理博弈的原因是信息不對稱
由于買賣雙方各自掌握的信息是不同的，在效用最大化的驅(qū)使下，有信息優(yōu)勢的一方便會利用有利的信息使自己獲利，而處于劣勢的一方則會采取各種手段去獲取更多的信息，以便作出更為科學(xué)、合理的決策。在企業(yè)的財務(wù)績效管理過程中，信息的使用者是非常廣泛的，對財務(wù)管理績效的4個層面來講，各個層面所掌握的信息是不對稱的：個體員工的信息不對稱會影響職能部門的績效;職能部門的信息不對稱會影響企業(yè)組織的績效;企業(yè)組織的信息不對稱會影響社會的整體績效。財務(wù)績效管理信息的使用者需求各不相同，而財務(wù)績效管理信息本身又是不完全透明的、不對稱的，這必然會引起財務(wù)績效管理信息的使用者與提供者之間的沖突與對抗，從而產(chǎn)生了博弈。
(二)企業(yè)內(nèi)部財務(wù)績效博弈過程
企業(yè)內(nèi)部財務(wù)績效的博弈包括：個體員工和職能部門的博弈，職能部門和企業(yè)組織的博弈，這兩種類型的博弈也稱委托――代理博弈。個人與職能部門、職能部門與企業(yè)都是靠契約關(guān)系連接起來的，也稱代理合約。代理理論就是研究在這些合約下，各方參與者如何做出相應(yīng)的對策。對于員工個人而言，由于其并不完全負(fù)擔(dān)部門財務(wù)績效下降所帶來的成本，因而，員工個人的行為有時會背離職能部門的利益，造成不必要的耗費(fèi)，產(chǎn)生“道德風(fēng)險”問題。在將問題簡單化的情況下，作為代理人的員工個人會面對兩種選擇：一種是努力工作，提高本部門的績效;另一種是消極怠工，降低本部門的績效。為保證自身利益的最大化，需要職能部門作出相應(yīng)的對策，以減少這種“道德風(fēng)險”的存在。
(三)企業(yè)外部財務(wù)績效博弈過程
企業(yè)組織和社會的博弈，包括政府和企業(yè)的博弈、投資者與企業(yè)經(jīng)營者之間的博弈、會計事務(wù)所與企業(yè)的博弈等，此類博弈也構(gòu)成代理合約。作為效用最大化的追求者，代理人并非總是以委托人的利益最大化作為其行為的最高準(zhǔn)則，因而為避免目標(biāo)偏離過大，委托人便須對代理人設(shè)置恰當(dāng)合理的激勵與約束機(jī)制，這將產(chǎn)生一定的代理成本，具體包括：委托人發(fā)生的監(jiān)察費(fèi)用，代理人發(fā)生的約束費(fèi)用，剩余損失等。正如代理關(guān)系必然帶來代理成本一樣，代理成本也會帶來相應(yīng)收益，當(dāng)代理收益超過代理成本時，代理關(guān)系才能得以維持和發(fā)展。從系統(tǒng)學(xué)的觀點來看，企業(yè)是存在于社會的一個小系統(tǒng)，必然要和政府、投資者、會計事務(wù)所等其他系統(tǒng)進(jìn)行博弈，在博弈的過程中形成最優(yōu)的資源配置，達(dá)到最優(yōu)的財務(wù)管理績效。而由于投資者和政府在專業(yè)知識、經(jīng)濟(jì)成本、時間成本方面的限制，不可能真正實現(xiàn)對企業(yè)的有效監(jiān)管，從而更大的責(zé)任落到了會計事務(wù)所的身上，所以會計事務(wù)所和企業(yè)的博弈構(gòu)成了最重要的一環(huán)。企業(yè)和會計事務(wù)所在許多情況下并不完全了解對方的選擇，他們決策的目標(biāo)就變?yōu)榻o定自己的類型和別人的類型依從戰(zhàn)略的情況下，給自己的期望效用最大化。
(四)財務(wù)績效管理博弈的進(jìn)一步運(yùn)用
企業(yè)的財務(wù)績效涉及到企業(yè)的個體員工、職能部門、企業(yè)的組織績效、企業(yè)所處的社會績效4個層面，必須系統(tǒng)地分析企業(yè)的財務(wù)績效管理，在博弈的過程中形成最優(yōu)的資源配置，達(dá)到最優(yōu)的財務(wù)管理績效?，F(xiàn)實企業(yè)財務(wù)績效管理的各種準(zhǔn)則、制度，也是各方在績效4個層次多次博弈之后形成的。博弈的次數(shù)越多，完善的程度越高，系統(tǒng)各方之間的關(guān)系越接近“納什均衡狀態(tài)”。在納什均衡狀態(tài)下，各種財務(wù)績效管理的準(zhǔn)則、制度成為系統(tǒng)各方普遍接受的“市場規(guī)則”。任何人若為暫時獲得收益而違反規(guī)則，必然會從別的方面受到更大的懲罰。為了提高企業(yè)的財務(wù)績效管理水平，就必須讓企業(yè)內(nèi)部和企業(yè)外部通過多次博弈，使各自的利益得到更好的兼顧，從而達(dá)到一個理想的納什均衡狀態(tài)。
四、結(jié)論
只要認(rèn)真分析基于企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的績效管理面臨的機(jī)遇和挑戰(zhàn)，準(zhǔn)確地把握世界經(jīng)濟(jì)的發(fā)展趨勢，善于捕捉稍縱即逝的商業(yè)機(jī)會，克服不利因素，創(chuàng)造有利條件，就能促進(jìn)我國企業(yè)的健康發(fā)展。機(jī)遇和挑戰(zhàn)共存，機(jī)遇大于挑戰(zhàn)。只要我們搶抓機(jī)遇，避免消極因素帶來的不利影響，中國一定會走上富強(qiáng)之路。
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