2016年企業(yè)戰(zhàn)略的原則是什么
2016年企業(yè)戰(zhàn)略的原則是什么
企業(yè)戰(zhàn)略我們經(jīng)常能聽說，但是大家了解過企業(yè)戰(zhàn)略的原則是什么嗎?小編為你帶來了“企業(yè)戰(zhàn)略原則”的相關知識，這其中也許就有你需要的。
企業(yè)戰(zhàn)略，邊緣競爭的十條原則
在瞬息萬變的經(jīng)營環(huán)境里，靜態(tài)的戰(zhàn)略思想和競爭理論已經(jīng)不合時宜。企業(yè)高管們必須要以一種動態(tài)的眼光和思維方式來考慮和建立其所在企業(yè)的戰(zhàn)略。近年來涌現(xiàn)出不少標榜自己是以動態(tài)思維為基礎的戰(zhàn)略框架，但平心而論，在思想方面走的最為前端、恰當，最能契合目前難以想象的未來的經(jīng)營環(huán)境的理論框架是美國斯坦福大學兩位女性學者肖納·布朗(Shona L.Brown)和凱思琳M.艾森哈特(Kathleen M.Eisenhardt)共著的《邊緣競爭》(Competing on the Edge)，即“在邊緣上競爭”理論。她們所秉持的基本理念是商業(yè)世界不再存在靜止的平衡，而是在不斷變化之中。沒有任何競爭優(yōu)勢是持續(xù)的，它們都是短暫的。企業(yè)組織必需不斷更新自己，從而把握變化的最佳節(jié)奏，這一點往往比關注相對靜態(tài)的所謂“核心競爭力”更為重要。
過去10多年，特別是最近5年左右，因為各方面的原因，中國市場的發(fā)展非常迅速，可以說是日新月異，其復雜程度也不斷地提升。許多企業(yè)高管們都在尋找新的發(fā)展戰(zhàn)略和業(yè)務模式，同時也在研究哪些類型的組織型態(tài)最為適當。
在《邊緣競爭》的基礎之上，我們將邊緣競爭的原始理念基于近年的快速變化、科技的崛起、政策更為自由化等因素進行了一部分的更新。以下是我們簡單歸納出來的邊緣競爭之十條原則。這些原則總的來說是綜合了企業(yè)的戰(zhàn)略、組織和領導力三大因素而成立的。
1、優(yōu)勢是短暫的
企業(yè)的所有優(yōu)勢都是短暫的，沒有什么是“持續(xù)”的。企業(yè)應該不斷地發(fā)掘和發(fā)展新的優(yōu)勢來源，將改變視為機遇而不是威脅。
2、戰(zhàn)略是多樣化的，迭變的和復雜的
今天的企業(yè)戰(zhàn)略已經(jīng)不是簡單地尋找一個防御性強或所謂優(yōu)勝的定位，也不是能夠簡單地利用一些核心競爭力來取得所謂的“贏的權(quán)利”(‘Right to Win’)。這些靜態(tài)的思維方式今天已經(jīng)不合時宜。在今天，戰(zhàn)略應當是一系列不停滯的動作，這些動作之間同時存在著貌似松散的關系，但同時保持著“半連貫”的特征，朝著某個選定的方向走。企業(yè)必須讓自身戰(zhàn)略出現(xiàn)，高管們手中應隨時擁有不同的戰(zhàn)略選項可供選擇、演變以及適時地做出調(diào)整。
3、不斷地自我發(fā)現(xiàn)是目標
企業(yè)高管必須不斷自我尋找新的方法來為企業(yè)增值，而不單只是聚焦于提高運營效果而已。因此高管們應該將主要精力放在創(chuàng)新的產(chǎn)品和流程上。今天能持續(xù)盈利的堡壘已經(jīng)越來越少。
4、組織簡單化，作用極大化
企業(yè)的組織必須有一套清晰的先后順序排列和責任分配。嚴格的戒條應該有，但不應太多。運營的指標亦當有，但觀察的重點應是少數(shù)的指標。組織結(jié)構(gòu)不能沒有或者完全松散，也不能過度龐大和官僚。適合的結(jié)構(gòu)應是剛剛足夠讓公司內(nèi)事務有效地運作卻不會失控。
5、從過往而來
盡量利用過往根基和經(jīng)驗來發(fā)展新的產(chǎn)品、市場。以往的能力和經(jīng)驗不一定能完全應用在發(fā)展新產(chǎn)品或市場方面，但其重要性不容忽略。應當盡量將產(chǎn)品、服務延伸到新的市場細分之中。盡量將從新業(yè)務里學到的知識讓原有的業(yè)務得以更新，同時也要注意不要被鎖在過時、失效的競爭模式里。
6、向未來延伸
企業(yè)考慮戰(zhàn)略和組織的問題時應當高瞻遠矚，要放眼于更長遠的時間去考慮。從今天跳躍到未來，想象未來的情況。行業(yè)的邊界在哪里?與今天的有何不同?對企業(yè)的含義是什么?未來的競爭態(tài)勢將會是如何?誰將是你的競爭者?誰將是合作者?企業(yè)需要打造什么樣的生態(tài)系統(tǒng)，而企業(yè)在生態(tài)系統(tǒng)中將會扮演什么角色?企業(yè)應當考慮聘請一些未來學的學者，經(jīng)常地反復地研究和思考未來。
7、保持適當?shù)墓?jié)奏和步伐
企業(yè)應該有一種適當?shù)墓?jié)奏和步伐，比如每年提供的新產(chǎn)品和服務種類、數(shù)目，品牌的更新，生產(chǎn)能力的建設等。而這種節(jié)奏和步伐應與市場的節(jié)奏有所匹配，在調(diào)整、過渡產(chǎn)品或合并時盡量做好準備、計劃、編排和監(jiān)察。
8、將戰(zhàn)略拓展出來
對業(yè)務必須要有遼闊的眼光，但建立時需要按部就班。就好像在大草原上建立牧場一樣，自然要一步步來，而不是人為機械性的將不同業(yè)務拼裝起來。一些不合理或者過分巨大的架構(gòu)則需要解體。對拓展戰(zhàn)略的先后順序必須注意。從目前的業(yè)務開始將過往歷史經(jīng)驗總結(jié)，再將焦點放在未來的機會上。跳躍思考未來，從而回歸到當下，設定戰(zhàn)略拓展的步驟。
9、從業(yè)務層面啟動戰(zhàn)略
自上而下(從集團總部到業(yè)務單位)的戰(zhàn)略考慮和部署都是必須的，但同時需將戰(zhàn)略重點放在業(yè)務層面上。事實上，戰(zhàn)略的成功往往取決于在業(yè)務層面上的一系列有技巧的、快速敏捷的動作。
10、將業(yè)務與市場緊密掛鉤和不斷整合到企業(yè)整體
不斷將業(yè)務與新的市場機會調(diào)整、對齊。高管們將戰(zhàn)略清晰地在企業(yè)內(nèi)外進行溝通，并且適時塑造迭變的戰(zhàn)略。
總結(jié)來說，“在邊緣上的競爭”所要傳達的的基本信息是：變化是普遍的，無時無刻都會存在。企業(yè)高管必須對經(jīng)營環(huán)境的變化作出快速、靈敏的反應，在可能時，盡量去預測、估計將來會發(fā)生的可能改變;在適當時，領先變革。在邊緣上的競爭往往不是可以完全預見的，經(jīng)常會有所失控和有時看似不太有效率。而戰(zhàn)略的根本就是“混沌的邊緣”，這就是在有序和失控之間的狀態(tài)。于此狀態(tài)中，組織不會完全陷入一種不動的固態(tài)之中，但它卻不會崩潰。而這種狀態(tài)在生物界、物理界、經(jīng)濟和社會領域中其實往往是最充滿活力和彈性的。企業(yè)也是如此。
企業(yè)戰(zhàn)略系統(tǒng)規(guī)劃四步驟
越來越開放的經(jīng)濟環(huán)境與全球化的浪潮，使得企業(yè)靠直覺實現(xiàn)對外部環(huán)境的把握越來越難，同時，隨著規(guī)模擴大、管理層次增加、運營的復雜程度加大，公司經(jīng)營更需要企業(yè)戰(zhàn)略系統(tǒng)規(guī)劃驅(qū)動，否則無法持續(xù)。勿庸置疑，在日趨激烈的競爭環(huán)境中，沒有戰(zhàn)略管理所帶來的過失風險、錯誤代價是越來越大的，而研究表明，擁有明確的戰(zhàn)略并有效實施的企業(yè)比那些缺乏戰(zhàn)略的企業(yè)更具有競爭力，更能獲得持續(xù)的成功。
優(yōu)秀的戰(zhàn)略管理與企業(yè)戰(zhàn)略系統(tǒng)規(guī)劃能力能夠讓公司清晰產(chǎn)業(yè)的發(fā)展方向與競爭對手的狀況，做到知己知彼，并為未來的發(fā)展指明方向，統(tǒng)一思想與步調(diào)，提供經(jīng)營管理指導，使企業(yè)經(jīng)營有序進行，避免經(jīng)營風險，減少決策失誤、資源投入浪費等。成功的戰(zhàn)略管理是公司得以持續(xù)發(fā)展的基本要素，而建立高效運轉(zhuǎn)的企業(yè)戰(zhàn)略系統(tǒng)規(guī)劃是成功戰(zhàn)略管理的基本前提。那么，一個優(yōu)秀的企業(yè)戰(zhàn)略系統(tǒng)規(guī)劃到底包含哪些元素呢?
主要有以下幾方面：
一、建立戰(zhàn)略思維
作為企業(yè)的經(jīng)營者，始終要考慮的問題是企業(yè)如何實現(xiàn)持續(xù)性發(fā)展，如何為股東創(chuàng)造更大的價值。從戰(zhàn)略角度而言，其實就是一個戰(zhàn)略思維的問題。戰(zhàn)略規(guī)劃來源于戰(zhàn)略思維，沒有戰(zhàn)略思維就沒有成功的戰(zhàn)略規(guī)劃。戰(zhàn)略思維解決的是如何將公司各個部分的決策和行動編織成一個統(tǒng)一的整體。
建立卓越的戰(zhàn)略思維，其實就是圍繞“戰(zhàn)略是什么”這一核心問題進行思考。戰(zhàn)略是指組織為謀求長遠生存與發(fā)展所做出的具有全局性、方向性、長期性的資源統(tǒng)籌規(guī)劃與行動的系統(tǒng)安排。戰(zhàn)略的主要內(nèi)容包括：確定組織使命、描繪發(fā)展愿景、制訂中長期發(fā)展目標、選擇戰(zhàn)略路徑與行動策略、優(yōu)化配置組織的關鍵資源、統(tǒng)籌推動組織開展戰(zhàn)略行動等。更進一步來說，戰(zhàn)略實際上是需要企業(yè)回答三個基本的問題：一是你想往哪去，即確定企業(yè)準備在哪里競爭;二是你如何到達那個地方，即確定企業(yè)要如何參與競爭;三是選擇適當?shù)臅r機，即確定何時參與競爭。因此，建立戰(zhàn)略思維就是在認清戰(zhàn)略思考的基本特點后，不斷圍繞著這三個基本問題進行前瞻性思考，并在此基礎上充分考慮戰(zhàn)略環(huán)境的變化，結(jié)合自身擁有的資源與核心能力，建立起相應的分析、研究機制，能夠作出迅速的戰(zhàn)略性行動。
建立戰(zhàn)略思維，很大程度上是企業(yè)最高領導層的任務。對企業(yè)的持續(xù)發(fā)展進行戰(zhàn)略性的思考是企業(yè)領導者的“天然”職責，也是其開展企業(yè)經(jīng)營管理的首要任務。
二、建立戰(zhàn)略規(guī)劃組織與流程制度
在企業(yè)中，公司的領導層要建立戰(zhàn)略思維，同時必須建立強有力的企業(yè)戰(zhàn)略系統(tǒng)規(guī)劃組織與戰(zhàn)略規(guī)劃業(yè)務流程，通過組織與流程來保障公司戰(zhàn)略規(guī)劃的成功開展。
1、建立戰(zhàn)略規(guī)劃組織
對規(guī)模已經(jīng)發(fā)展到在行業(yè)中具有相當競爭實力和市場地位的公司來說，建立自己強有力的戰(zhàn)略規(guī)劃組織系統(tǒng)是必要的。這個組織并不一定是指每個公司都要設立專門的戰(zhàn)略規(guī)劃部門，而是指公司要有戰(zhàn)略規(guī)劃的組織機能。一個強有力的戰(zhàn)略規(guī)劃組織體系應該包括三個層級的關系：最高層級是公司的領導層，第二層級是負責戰(zhàn)略規(guī)劃的職能管理部門層，第三層則是戰(zhàn)略規(guī)劃的配合部門層。
2、制定嚴整的戰(zhàn)略規(guī)劃業(yè)務流程和制度
成功的戰(zhàn)略規(guī)劃系統(tǒng)都會遵守科學的業(yè)務流程，而要有效地開展戰(zhàn)略規(guī)劃工作，還必須為此制定嚴整的業(yè)務流程、制度。制定戰(zhàn)略規(guī)劃業(yè)務流程讓整個公司的戰(zhàn)略規(guī)劃工作能夠有一個順暢的運轉(zhuǎn)渠道，從而使之程序化、科學化。業(yè)務流程化后，從公司的最高領導者到基層管理人員，每個職能部門、個人將很清楚各自在整個流程中所擔任的角色。
對具體的戰(zhàn)略規(guī)劃來說，必須抓住兩個關鍵的業(yè)務流程：一是戰(zhàn)略規(guī)劃方案審批流程，二是戰(zhàn)略規(guī)劃的時間流程。戰(zhàn)略規(guī)劃審批流程是指為戰(zhàn)略規(guī)劃的開展制定一個符合科學決策的從戰(zhàn)略的提出到審批的工作程序，而戰(zhàn)略規(guī)劃工作的開展必須根據(jù)企業(yè)經(jīng)營的規(guī)律或特點在時間上有所把握，戰(zhàn)略規(guī)劃應該與經(jīng)營管理活動在時間上實現(xiàn)有效對接。
三、為戰(zhàn)略規(guī)劃配備精干團隊
即使有再好的組織，并制定了非常完善的戰(zhàn)略規(guī)劃業(yè)務流程與制度，沒有為此配備精干的戰(zhàn)略規(guī)劃人才，所有的工作等于零。為戰(zhàn)略規(guī)劃配備精干團隊，必須做到以下兩個方面的要求：
第一，要求公司的最高領導層，特別是公司董事長、首席執(zhí)行官或總經(jīng)理對戰(zhàn)略規(guī)劃充分重視，并作為這一團隊的成員親自領導戰(zhàn)略規(guī)劃工作，為戰(zhàn)略規(guī)劃提供必備的各種資源支持。
第二，選拔合格的戰(zhàn)略規(guī)劃專業(yè)人員。戰(zhàn)略規(guī)劃是一項帶有全局性、前瞻性，對公司影響重大的工作，必須配備具有高水準的專業(yè)人才，必須德、能兼?zhèn)?，通曉企業(yè)運營的各方面知識，對戰(zhàn)略環(huán)境的變化具有高度的敏感性。可以說，戰(zhàn)略規(guī)劃人員在整個公司戰(zhàn)略規(guī)劃工作中起著中樞組織的作用，位置極為特殊。對戰(zhàn)略規(guī)劃人員的要求是：
1、良好的職業(yè)精神。表現(xiàn)為高度的工作責任感與敬業(yè)態(tài)度，善于學習與團隊合作，具備高度的創(chuàng)新思維，具有創(chuàng)新的激情。
2、寬廣的經(jīng)營管理知識。戰(zhàn)略規(guī)劃人員必須對企業(yè)經(jīng)營管理以及經(jīng)濟等各方面的知識具備相應的認知水平。企業(yè)管理方面的知識包括財務、人力資源、市場營銷、業(yè)務流程整合甚至是生產(chǎn)制造、研發(fā)管理等，而經(jīng)濟方面則包含宏觀經(jīng)濟、行業(yè)中觀、微觀經(jīng)濟等。
3、具備專業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃工作技能。戰(zhàn)略規(guī)劃是一項高度專業(yè)化的管理職能，作為具體組織制訂戰(zhàn)略規(guī)劃這一重要工作的人員必須擁有專業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃技能，懂得運用戰(zhàn)略規(guī)劃的各種有效工具。
合格的戰(zhàn)略規(guī)劃人員，必須具有高度的戰(zhàn)略敏感性，對競爭環(huán)境變化要有充分的掌握，并且能夠及時地應對變化提出相應的措施、建議。戰(zhàn)略的敏感性來自良好的職業(yè)精神，來自于對各種知識的掌握，來自于擁有專業(yè)的判斷能力。只有達到上述三個要求，才可能成為一個合格乃至優(yōu)秀的戰(zhàn)略規(guī)劃人員。
四、戰(zhàn)略規(guī)劃的績效管理
戰(zhàn)略規(guī)劃績效管理有廣義和狹義層面之分。狹義層的戰(zhàn)略規(guī)劃績效管理是指對戰(zhàn)略規(guī)劃的組織、方案制訂、流程制度建設等工作水平、質(zhì)量的考評。廣義的戰(zhàn)略規(guī)劃績效管理還包括了對戰(zhàn)略實施結(jié)果的考評，最終歸結(jié)為是否增加了股東價值這一企業(yè)經(jīng)營管理的終極目標上。這里主要談的是狹義層面的戰(zhàn)略規(guī)劃績效管理。戰(zhàn)略規(guī)劃績效管理的關鍵內(nèi)容有以下幾個方面：
1、提交高質(zhì)量的戰(zhàn)略發(fā)展報告
戰(zhàn)略規(guī)劃人員的最基本職能是根據(jù)公司的發(fā)展需要，擬訂基于正確的競爭環(huán)境判斷、符合公司情況的未來發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃方案報告。如何對戰(zhàn)略規(guī)劃發(fā)展方案的質(zhì)量進行考評?必須記住考評的依據(jù)不是報告形式的美觀、整齊，而是方案內(nèi)容的質(zhì)量、水平。當然，戰(zhàn)略發(fā)展方案涉及的是公司未來的方向，需要在未來進行大量的資源投入，最終的決定權(quán)在于公司的董事會、股東，因此，對戰(zhàn)略規(guī)劃方案的考評應該是以公司董事會、股東是否認可、通過該方案報告為準。
2、提交競爭戰(zhàn)略分析報告
戰(zhàn)略規(guī)劃部門一般承擔著公司最高領導層決策參謀的作用，為公司決策層提供競爭戰(zhàn)略分析是戰(zhàn)略規(guī)劃部門的當然職責，也是對他們進行績效考核的一個重要內(nèi)容。對競爭戰(zhàn)略分析報告的考核可以分為定期與不定期兩種，定期報告可以是年度的，也可以是半年，甚至是季度的，一般情況下以半年期為好。不定期的競爭戰(zhàn)略分析報告主要指臨時的、以戰(zhàn)略性項目為基礎的競爭分析報告。例如公司決定進入某一產(chǎn)品市場，那么戰(zhàn)略規(guī)劃部門必須組織相關力量進行該產(chǎn)品市場的競爭戰(zhàn)略分析，并提交準確的分析報告供決策者使用。
3、建立戰(zhàn)略規(guī)劃體系
建立戰(zhàn)略規(guī)劃體系是戰(zhàn)略規(guī)劃績效管理的一個長期性工作，是為了保證公司更加有效地實施戰(zhàn)略管理。戰(zhàn)略規(guī)劃體系的工作主要包括建立全公司的戰(zhàn)略規(guī)劃組織體系，建立戰(zhàn)略規(guī)劃的業(yè)務流程與制度，建立戰(zhàn)略規(guī)劃的人才梯隊三個關鍵內(nèi)容。
4、培養(yǎng)戰(zhàn)略規(guī)劃人才
戰(zhàn)略規(guī)劃的績效管理，必須將戰(zhàn)略規(guī)劃的人才培養(yǎng)納入考核的范圍。如果說提交戰(zhàn)略規(guī)劃方案、開展競爭戰(zhàn)略分析是戰(zhàn)略規(guī)劃部門日常性的工作，那么建立戰(zhàn)略規(guī)劃體系，進行戰(zhàn)略規(guī)劃人才的培養(yǎng)則是著眼于長遠的基礎性工作。戰(zhàn)略規(guī)劃的人才具有特殊性，其特殊性就在于要求他們必須能夠站在更高的角度，以全局性的觀點來審視企業(yè)中的各項問題，并找出相應的解決方案。一般來說，戰(zhàn)略規(guī)劃人員通常都是素質(zhì)較高的全面性人才，可以適應較寬范圍的工作。除了為戰(zhàn)略規(guī)劃體系培養(yǎng)戰(zhàn)略規(guī)劃人才外，為其它部門輸送人才也是戰(zhàn)略規(guī)劃績效管理的一個重要部分。
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