經(jīng)過十幾年的發(fā)展，吉利汽車的戰(zhàn)略發(fā)展方向越來越清晰了。

從混沌到清晰；從低端到中端；從國內(nèi)到國際；從產(chǎn)品到品牌；從價格到價值；它走了一條產(chǎn)品不斷升級的發(fā)展之路。

要走好這條路，吉利離不開對發(fā)展戰(zhàn)略的把控。

在本土品牌價格戰(zhàn)、合資品牌渠道探底的雙重變局下，李書福在2007年在浙江寧波的經(jīng)銷商大會上，發(fā)布“寧波宣言”表示，吉利將告別低價取勝戰(zhàn)略，從而轉(zhuǎn)向技術(shù)領(lǐng)先、品質(zhì)領(lǐng)先、客戶滿意、全面領(lǐng)先等四大目標(biāo)轉(zhuǎn)型。這四大目標(biāo)可以看做是吉利戰(zhàn)略升級的關(guān)健動作；技術(shù)領(lǐng)先、品質(zhì)領(lǐng)先、客戶滿意、全面領(lǐng)先都是一種服務(wù)要求，以有別于吉利以前只打價格戰(zhàn)，單純的追求銷量做法。單純的價格戰(zhàn)只能造就低端的品牌形象，而四大目標(biāo)的提出，可以使整個品牌形象得到進(jìn)一步提升。

在吉利的一份《吉利戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型報告》綠皮書上，明確寫著吉利從2007年到2015年的戰(zhàn)略構(gòu)想：第一階段（2007 2009年）吉利要變成“有知名度”的品牌；第二階段（2010 2012年）吉利要成為“有影響力”的品牌；第三階段（2013 2015年）吉利要成為“有競爭力”的品牌。

從這樣的戰(zhàn)略規(guī)劃中，我們可以看出吉利由低到高的整個品牌發(fā)展思路，以至于前期不怕品牌定位錯誤，混然定位于“造老百姓買得起的汽車”，因此獲得了低端車市場的品牌知名度，由于價格低，受眾廣，市場趨動快，使吉利第一階段的任務(wù)只用了10多年時間就完成了“有知名度”的品牌任務(wù)。第二階段的“有影響力”顯然還在努力當(dāng)中，有影響力的意思，是要成為一定品類層面的有號召力的品牌。吉利為做到這一點(diǎn)，開始做獨(dú)立子品牌，如英倫汽車，完全拋棄以前母子品牌機(jī)構(gòu)的模式，獨(dú)立發(fā)展。

吉利早期的全球鷹，豪情等，都是過渡性的產(chǎn)品品牌，甚至說就是另一種產(chǎn)品而己，李書福當(dāng)時在這方面并沒有深思熟慮，為了銷售，賣一個扔一個，至于是不是對品牌有影響，可能考慮的不多。好在，中國汽車市場是爆發(fā)式增長的區(qū)域，需求巨大，單個購買力有限，對汽車品牌認(rèn)知有限，低端消費(fèi)者多是產(chǎn)品的消費(fèi)者，并沒有對品牌有什么購買需求，這使得吉利近20年來得以快速發(fā)展，而這個戰(zhàn)略得以成功的原因。

當(dāng)然，這一階段吉利的戰(zhàn)略，就是追求價廉物美，先生存后發(fā)展。在品牌策略上，不斷細(xì)分多種產(chǎn)品，比如，出了“美人豹”的跑車產(chǎn)品，其產(chǎn)品線跨度之大，現(xiàn)在想起來，吉利都會為他們的膽大而慶幸?？梢哉f，沒有膽大就沒有吉利的今天。

所以，有時候，我在想，膽識膽識，膽是何其的重要，有了膽，能使人做出超出原有能力一半以上的事情，這就是膽的力量。

企業(yè)活下來了，產(chǎn)品一定要升級，品牌也要提升。此時的吉利做了兩件事，在我看來，是提升其品牌價值的重要戰(zhàn)略手段。

其一，并購沃爾沃品牌。沃爾沃在全球豪華車品牌中居前四之位，近百年的歷史中，還沒有被一個初出市場的小汽車公司的掌控過，特別是在各個方面都不如自己的公司，吉利做到了。吉利此舉，不僅讓其品牌知名度提升到了無與倫比的高度，(續(xù)致信網(wǎng)上一頁內(nèi)容)更為其品牌影響力達(dá)到了前所未有的高度。有了這兩個高度，吉利的品牌提升就變得輕松多了，容易多了。因為，有了沃爾沃在其品牌后面站著，吉利的品牌無形之中也得到了提升。

其二，品牌策略的轉(zhuǎn)變。此時的吉利己有了明確的品牌管理意識，即，不能再延用過去母子品牌背書的形式搞產(chǎn)品了，那樣的方式很累，且不易達(dá)到目標(biāo)。此前的一系列產(chǎn)品品牌，都是隨做隨丟，沒有一個是可持續(xù)的，現(xiàn)在看來，發(fā)展初期的吉利，以多子多孫為福，但大多不長命，也不是成才的料。到了“影響力階段”，吉利采用獨(dú)立品牌模式；母品牌吉利更多的是公司品牌，似乎與產(chǎn)品品牌無關(guān)，新出臺的品牌都與吉利劃清界限，以全新的母品牌格式出現(xiàn)。如“英倫汽車”的格式，并在此格式下，發(fā)展更多的車型品牌。

從早期的混亂打法，到如今的正規(guī)軍做法，吉利完成了一次重要的轉(zhuǎn)型升級。這一次對產(chǎn)品線做了破釜沉舟式的調(diào)整，把過去混亂發(fā)展的車型產(chǎn)品全部停產(chǎn)，垂直切換“新三樣”遠(yuǎn)景、金剛、自由艦；（這些產(chǎn)品也隨時準(zhǔn)備淘汰）在品牌的升級的當(dāng)口，提出：全球鷹、帝豪、英倫等三大獨(dú)立產(chǎn)品品牌，由此形成了5大技術(shù)平臺、15大產(chǎn)品平臺，42款產(chǎn)品儲備的集團(tuán)隊形。其中“英倫汽車”承擔(dān)著品牌提升的重任。

好在，吉利雖有沃爾沃，但他們并沒有將其中國化。這使得沃爾沃依然發(fā)揮著它應(yīng)有魅力，并且用不需言說的力量，支持著吉利汽車母品牌的發(fā)展。

毫無疑問，吉利不光是要做大，更是為了做強(qiáng)；不僅要做中國高端汽車品牌，還要做世界的。要做到這一點(diǎn)，吉利需要脫胎換骨的改變。這種改變在李書福的講話中就可以感受得到：“吉利的對手是豐田、本田、通用、大眾、福特和現(xiàn)代。”

其實，吉利現(xiàn)在品牌上的較弱是最明顯的，有些產(chǎn)品上的技術(shù)搭配，與合資品牌不相上下，但消費(fèi)者并不認(rèn)同。你想提高價格，消費(fèi)者也不認(rèn)同，這就是吉利弱品牌的表現(xiàn)。第三階段，吉利要成為“有競爭力”的品牌，主要是在品牌戰(zhàn)略下下功夫，不能再用過去的產(chǎn)品做法，做一個丟一個，而要有一個長遠(yuǎn)的考慮。要選擇一種模式，成為一種強(qiáng)品牌，形成一種路徑，創(chuàng)造一種新結(jié)構(gòu)。

現(xiàn)在，吉利的做法與豐田很像；從由低到高，到低、中、高都有；又與通用的做法類似，通過自己生產(chǎn)與兼并重組，發(fā)展出一大堆的不相關(guān)品牌來，但母品牌一直不變，由這些子品牌成就母品牌的強(qiáng)勢。我相信，這一步是最難的，要厘清品牌的總體發(fā)展模式，形成品牌管理框架，最終要形成什么樣的品牌格局，這些都極需極早的規(guī)劃與制定。

圖久遠(yuǎn)，謀發(fā)展。吉利的發(fā)展方面越來越清晰，品牌管理的戰(zhàn)略構(gòu)想就一點(diǎn)也不能亂了。最新的管理思想說，商業(yè)模式、發(fā)展戰(zhàn)略、管理模式、品牌戰(zhàn)略要平衡發(fā)展為妙，吉利在這個時候，再也不能實行單邊主義了，而權(quán)衡產(chǎn)業(yè)格局，關(guān)注于產(chǎn)業(yè)鏈的整合式發(fā)展。