“戰(zhàn)略”一詞的希臘語是strategos，意思是“將軍指揮軍隊(duì)的藝術(shù)”，原是一個(gè)軍事術(shù)語。根據(jù)美國學(xué)者弗雷德·R·戴維著的《戰(zhàn)略管理》一書，“戰(zhàn)略管理”（Strategic management）可以被定義為：制定、實(shí)施和評(píng)價(jià)使組織能夠達(dá)到其目標(biāo)的，跨功能與決策的藝術(shù)與科學(xué)。戰(zhàn)略管理致力于對(duì)市場營銷、財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)、生產(chǎn)作業(yè)、研究與開發(fā)及計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)進(jìn)行綜合的管理，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的成功。1938年，美國學(xué)者巴納德在《經(jīng)理的職能》一書中提出“戰(zhàn)略”這一構(gòu)思。1965年，著名學(xué)者安索夫提出“產(chǎn)品/市場戰(zhàn)略”模型，使得“戰(zhàn)略”一詞得到廣泛應(yīng)用。自此期間，戰(zhàn)略思想開始運(yùn)用于商業(yè)領(lǐng)域，并與達(dá)爾文“物競天擇”的生物進(jìn)化思想共同成為戰(zhàn)略管理學(xué)科的兩大思想源流。最先在美國，戰(zhàn)略思想被廣泛應(yīng)用，但由于沒有達(dá)到預(yù)期的效果，80年代受到冷落，但到了90年代戰(zhàn)略思想重新受到重視，為商界所廣泛使用。可以說，戰(zhàn)略理論作為一門單獨(dú)的學(xué)科，歷史并不長，并在與市場的磨合中，與企業(yè)共同發(fā)展。

　　中國改革開放始于1978年，中國MBA教育始于1991年，明確指出經(jīng)濟(jì)體制改革的目標(biāo)

　　是建立社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)體制則始于1992年；而中國企業(yè)家群體的崛起更多的是在激情年代里的一種野蠻成長，百戰(zhàn)歸來再讀書也是近十幾年的事情，一批成長起來的著名企業(yè)逐漸開始接納并豐富戰(zhàn)略管理理論；可以說，中國的改革開放歷史與戰(zhàn)略管理理論進(jìn)入商業(yè)和中國商學(xué)院的歷史差不多是重疊的。在這段不長的歷史中，戰(zhàn)略管理的理論體系與中國企業(yè)的成長之間存在著諸多相互印證的關(guān)系，中國市場的獨(dú)特性和諸多中國企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)不斷豐富著戰(zhàn)略管理理論體系。也許許多中國企業(yè)家對(duì)于這一理論體系不甚了了，但不妨礙他們的踐行的價(jià)值，正如《21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道》記者采訪史玉柱時(shí)寫道的那樣：要是和史玉柱談網(wǎng)游的商業(yè)模式，他會(huì)用“很蒙”的眼神看著你--商業(yè)模式這樣的商學(xué)院用詞，是不適合史玉柱這樣的實(shí)戰(zhàn)派的；可要是談網(wǎng)游下一步要怎么創(chuàng)新，開發(fā)怎樣的新產(chǎn)品，他會(huì)滔滔不絕停不下來。因此，解讀戰(zhàn)略管理的中國模式意義重大。

　　戰(zhàn)略流程

　　戰(zhàn)略管理學(xué)說雖然眾說紛紜，但基本上都遵守著大致相同的流程體系。因而，戰(zhàn)略管理

　　從理論的象牙塔進(jìn)入商業(yè)社會(huì)，經(jīng)過市場的檢驗(yàn)逐漸形成了一套通行的戰(zhàn)略管理流程?；谶@個(gè)判斷，戰(zhàn)略管理包括戰(zhàn)略的分析、制定、實(shí)施、評(píng)價(jià)、控制諸環(huán)節(jié)，而戰(zhàn)略規(guī)劃僅指戰(zhàn)略制定，之所以從宏觀的視野來看待戰(zhàn)略管理，也是近三十年來中國企業(yè)在這幾個(gè)環(huán)節(jié)有許多成功模式可資借鑒之故。

　　可以說，在以上的通行的戰(zhàn)略管理流程上，中國企業(yè)探索出的管理模式恰如在中國市場上開辟的一條中國特色的戰(zhàn)略管理黃金通道，這條路在不斷的試運(yùn)行，也不斷的延展。

　　使命與目標(biāo)

　　把使命與目標(biāo)放在整個(gè)戰(zhàn)略管理流程的金字塔頂尖，是為了要解決“企業(yè)為什么而存在

　　的問題”，是企業(yè)存在理由的宣言，按照順序排列依次是：使命-目標(biāo)-戰(zhàn)略-計(jì)劃。因此，使命與目標(biāo)就象企業(yè)航行的燈塔，而最高層必須時(shí)刻對(duì)企業(yè)的使命與目標(biāo)負(fù)責(zé)。

　　做為最高層既不能對(duì)于使命與目標(biāo)高談闊論到了不切實(shí)際子虛烏有的地步，也不能對(duì)使命隱藏心中束之高閣置之不理。最高層至少應(yīng)組織員工在一年內(nèi)進(jìn)行幾次對(duì)于使命和目標(biāo)的學(xué)習(xí)，人力資源部在員工入模子時(shí)也會(huì)通過實(shí)例予以闡釋，尤其是公司戰(zhàn)略的制定、營銷策略、研發(fā)方向、評(píng)價(jià)機(jī)制更是要緊密與使命契合。事實(shí)上，不**司上市與否，企業(yè)都會(huì)通過公共渠道，比如公司的網(wǎng)站、宣傳冊，公司領(lǐng)導(dǎo)的講話中展現(xiàn)公司的使命與目標(biāo)，所以，如何用簡明且有感召力的語言進(jìn)行恰如其分的描述成為重點(diǎn)。在這些展示渠道中，決不能信口開河不著四六，亦不能一味模仿淪為平庸。

　　通行的做法是，企業(yè)的使命與目標(biāo)要描述企業(yè)的價(jià)值觀與業(yè)務(wù)重點(diǎn)以及未來的發(fā)展方向，在簡短的語言里展現(xiàn)企業(yè)的負(fù)責(zé)任的形象，并能讓用戶易于識(shí)記。甚至可以說，使命與目標(biāo)，決定了企業(yè)文化的獨(dú)特因子。舉例說，阿里巴巴的使命就是讓天下沒有難做的生意，要成為全世界中國人創(chuàng)辦的最好的公司；第一句一下子把電子商務(wù)與傳統(tǒng)商務(wù)的區(qū)別做了恰如其分的表達(dá)，別小看第二句，它讓阿里員工富有使命感、團(tuán)隊(duì)精神和創(chuàng)新精神，有記者采訪阿里的員工時(shí)，他們回答是不要跟我談我掙多少錢，我現(xiàn)在做的事情是一件非常有意義的事情。同樣，中糧做為國內(nèi)最大的糧油食品進(jìn)出口公司和實(shí)力雄厚的食品生產(chǎn)商，它的使命就是“自然之源、優(yōu)質(zhì)食品、品質(zhì)生活”，這一下子把對(duì)于綠色食品的概念在用戶心中樹立了，所以，中糧在以后無論是收購五谷道場還是入股蒙牛、注資匯源都讓人覺得很放心，甚至在接棒可口可樂注資匯源時(shí)，給人以挽救民族企業(yè)的印象。