企業(yè)戰(zhàn)略的原則
企業(yè)戰(zhàn)略的原則
一個(gè)戰(zhàn)略(strategy)就是設(shè)計(jì)用來開發(fā)核心競(jìng)爭(zhēng)力、獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一系列綜合的、協(xié)調(diào)的約定和行動(dòng)?，F(xiàn)在的企業(yè)戰(zhàn)略一般都是指什么內(nèi)容呢?小編為你帶來了“企業(yè)戰(zhàn)略的原則”的相關(guān)知識(shí)，這其中也許就有你需要的。
企業(yè)戰(zhàn)略的原則有哪些?
1中小企業(yè)可以關(guān)注屬于多品種、小批量生產(chǎn)方式的產(chǎn)品市場(chǎng)
大企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中形成的往往是一種內(nèi)部規(guī)模經(jīng)濟(jì)，通過進(jìn)行單一品種大批量生產(chǎn)來降低生產(chǎn)成本，達(dá)到規(guī)模效益。而當(dāng)今市場(chǎng)需求日益趨向多樣化與個(gè)性化，單一品種、大批量生產(chǎn)方式并不能適應(yīng)市場(chǎng)需求的變幻化，此時(shí)多品種、中小批量生產(chǎn)方式成為滿足市場(chǎng)需求的一種必要形式。中小企業(yè)因其規(guī)模小和固有的靈活性，可以適應(yīng)市場(chǎng)需求的變化，及時(shí)調(diào)整生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)策略，一旦看準(zhǔn)生產(chǎn)項(xiàng)目，能果斷作出決策，并借助企業(yè)內(nèi)外的技術(shù)人員和專業(yè)力量，迅速制定詳細(xì)的生產(chǎn)計(jì)劃，抓緊組織生產(chǎn)，并在最快時(shí)間內(nèi)拿出產(chǎn)品推向市場(chǎng)。
例子
瑞士
中小企業(yè)利用其決策快、經(jīng)營(yíng)機(jī)制靈活等特點(diǎn)，以小批量多品種的生產(chǎn)方式生產(chǎn)眾多深受消費(fèi)者;歡迎的產(chǎn)品。一家紡織品公司專門生產(chǎn)折疊式桌椅、野營(yíng)床、帳篷等旅游用品，就是這家專門生產(chǎn)不起眼小產(chǎn)品的企業(yè)，去年產(chǎn)品出口到美國(guó)、日本、法國(guó)、德國(guó)等30多個(gè)國(guó)家和地區(qū)，完成銷售額1億多美元。
2中小企業(yè)可實(shí)施市場(chǎng)細(xì)分戰(zhàn)略，拓展專業(yè)市場(chǎng)
市場(chǎng)越是細(xì)分，由一個(gè)大公司來控制市場(chǎng)的可能性就越小，中小企業(yè)參與競(jìng)爭(zhēng)的機(jī)會(huì)就越來越多。中小企業(yè)要把自己有限的資源與能力集中在某個(gè)細(xì)分市場(chǎng)上，精于某個(gè)產(chǎn)品或產(chǎn)品線，力爭(zhēng)做這一類細(xì)分市場(chǎng)中的老大，使現(xiàn)有產(chǎn)品或產(chǎn)品線在某個(gè)細(xì)分市場(chǎng)上逐步提高市場(chǎng)占有率，從而形成自己的經(jīng)營(yíng)特色。
例子
青島
“金王”集團(tuán)是一家生產(chǎn)蠟燭的民營(yíng)企業(yè)，它出口三支小蠟燭所創(chuàng)造的外匯純利，就等于一臺(tái)大彩電的創(chuàng)匯純利。2001年，金王出口創(chuàng)匯5.2億元!而1993年，其老板陳索斌創(chuàng)業(yè)初期，金王只是一家資產(chǎn)不是兩萬元的作坊，生產(chǎn)一些工藝玻璃制品以供出口。做了沒多久，陳索斌憑著對(duì)國(guó)際市場(chǎng)的敏感，發(fā)現(xiàn)新型蠟燭在海外大有市場(chǎng)空間，于是組織研發(fā)生產(chǎn)新型蠟燭材料，普通蠟燭身價(jià)飆升。到今天，“金王”集團(tuán)已有五家控股子公司，產(chǎn)品以新型聚合物基質(zhì)復(fù)合體燭光材料及蠟制品為主，有五大類一萬多個(gè)品種，產(chǎn)品遍及歐美、澳洲、中東、東南亞等近100個(gè)同家和地區(qū)。
3市場(chǎng)中存在著規(guī)模較小、對(duì)大企業(yè)來說生產(chǎn)價(jià)值不大的產(chǎn)品市場(chǎng)
市場(chǎng)中的縫隙領(lǐng)域是很多的，中小企業(yè)定位在這樣的市場(chǎng)，可以開發(fā)適應(yīng)一個(gè)小小市場(chǎng)或?qū)I(yè)市場(chǎng)，滿足一群特定消費(fèi)者的專用產(chǎn)品，并且希望這類專用產(chǎn)品的技術(shù)含量要高，這樣可以避免和較低水平的企業(yè)惡性競(jìng)爭(zhēng)以及與大公司的正面競(jìng)爭(zhēng)，不斷擴(kuò)大中小企業(yè)經(jīng)營(yíng)生存空間。在該細(xì)分市場(chǎng)中，大企業(yè)由于認(rèn)為缺乏足夠的市場(chǎng)利潤(rùn)以支撐相應(yīng)的市場(chǎng)開發(fā)成本而不愿意進(jìn)入。
例子
上海
美多通信設(shè)備有限公司定位的漁業(yè)電臺(tái)市場(chǎng)、軍用全波段接收機(jī)市場(chǎng)及其相關(guān)產(chǎn)品，就是基于以上原則來選擇的市場(chǎng)定位和產(chǎn)品定位。首先，通過市場(chǎng)調(diào)研，他們知道這兩個(gè)產(chǎn)品的市場(chǎng)都不大，對(duì)大公司來說，規(guī)模小、成本高，不太感興趣;其次，這兩個(gè)產(chǎn)品的市場(chǎng)比較特殊，都是特殊的裝備類產(chǎn)品市場(chǎng)，有一定的市場(chǎng)壁壘;再次，產(chǎn)品都有一定的科技含量，一般的技術(shù)性企業(yè)難以競(jìng)爭(zhēng)。因此，該公司在這一領(lǐng)域獨(dú)占鰲頭。
4中小企業(yè)可以集中力量，爭(zhēng)取在某些領(lǐng)域形成相對(duì)優(yōu)勢(shì)
中小企業(yè)如果選擇大而全的市場(chǎng)戰(zhàn)略，則有可能讓其精力顧不過來，顧此失彼，從而全線潰敗，如果中小企業(yè)選擇某一細(xì)小目標(biāo)市場(chǎng)，集中精力，同樣可以創(chuàng)造出競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，在現(xiàn)代激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，決定企業(yè)生存的不僅是資金、時(shí)間、技術(shù)、規(guī)模，而是有沒有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
例子
同是上海
一家高科技中小企業(yè)在研制無線短波設(shè)備時(shí)，將公司的主要研發(fā)能力集中在短波接收機(jī)的領(lǐng)域內(nèi)，這樣在整體上，研究水平落后于國(guó)內(nèi)其他大公司，但在研究開發(fā)短波接收機(jī)的領(lǐng)域內(nèi)，力量對(duì)比不比目前國(guó)內(nèi)其他大公司差，從而獲得該產(chǎn)品研發(fā)的相對(duì)優(yōu)勢(shì)。再比如先前提到的Intuit公司根據(jù)自己相對(duì)微軟地位弱小、資源有限的狀況，抓住微軟的薄弱環(huán)節(jié)，采取了聚焦縫隙戰(zhàn)略，形成了在局部占絕對(duì)優(yōu)勢(shì)、集中兵力打殲滅戰(zhàn)的局面，造就了財(cái)務(wù)軟件領(lǐng)域的核心競(jìng)爭(zhēng)力和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，從而取得了勝利?？梢娡菩斜容^優(yōu)勢(shì)戰(zhàn)略是中小公司生存的一種有效經(jīng)營(yíng)策略。
5中小企業(yè)可以依據(jù)專業(yè)分工，建立其集群組織形式
我國(guó)產(chǎn)業(yè)分工的不斷深化也使中小企業(yè)不再受制于規(guī)模經(jīng)濟(jì)，絕大多數(shù)的產(chǎn)業(yè)都能透過“地區(qū)規(guī)模經(jīng)濟(jì)”和“零部件規(guī)模經(jīng)濟(jì)”取代企業(yè)內(nèi)部的規(guī)模經(jīng)濟(jì)，使企業(yè)內(nèi)部的分工外部化，變?yōu)樯鐣?huì)分工。這種形勢(shì)非常有利于中小企業(yè)形成集群合作關(guān)系，用外部規(guī)模經(jīng)濟(jì)來代替大企業(yè)的內(nèi)部規(guī)模經(jīng)濟(jì)，在交易成本降低的前提下，彼此共享與交換資源，使得中小企業(yè)實(shí)力得到提升等同于規(guī)模經(jīng)濟(jì)，競(jìng)爭(zhēng)力得到加強(qiáng)。
例子
臺(tái)州經(jīng)濟(jì)
它的一個(gè)重要背景就是區(qū)域性的產(chǎn)業(yè)集中，即一鄉(xiāng)一品，一縣一品，一市一品。臺(tái)州市有上千家摩托車零部件生產(chǎn)企業(yè)。這些企業(yè)都是家族式的，或者就是家庭工廠。這些企業(yè)有非常細(xì)致的分工。甲企業(yè)生產(chǎn)A部件，乙企業(yè)生產(chǎn)B部件，作為家庭工廠，資金規(guī)模不是很大，人員也不是很多，不可能生產(chǎn)摩托車，但可以將摩托車上的某個(gè)零部件，甚至某個(gè)螺絲生產(chǎn)得非常精細(xì)，將其產(chǎn)量生產(chǎn)到足夠大，將每個(gè)螺絲的成本降低到最低限度，整個(gè)臺(tái)州市就成了一個(gè)大型摩托車生產(chǎn)集團(tuán)，結(jié)果臺(tái)州市的摩托車生產(chǎn)成本比內(nèi)地許多大摩托車生產(chǎn)企業(yè)低30%左右，從而使中小企業(yè)實(shí)現(xiàn)了一種外部規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益。
真正企業(yè)戰(zhàn)略的原則底線
增長(zhǎng)不是企業(yè)的根本目標(biāo)
增長(zhǎng)，特別是營(yíng)業(yè)額的增長(zhǎng)，不應(yīng)當(dāng)成為企業(yè)的最高目標(biāo)。增長(zhǎng)目標(biāo)絕對(duì)不能當(dāng)成戰(zhàn)略投入，而必須看成是戰(zhàn)略產(chǎn)出。
一個(gè)企業(yè)是否需要發(fā)展壯大，是否能發(fā)展壯大，或者不能再繼續(xù)發(fā)展壯大了(這種情況也是有的)，只能交給市場(chǎng)來評(píng)判。有些時(shí)候，企業(yè)迎來了迅猛發(fā)展時(shí)期，它可以抓緊這次機(jī)遇，在市場(chǎng)上建立起自己的防御性地位;也有些時(shí)候，進(jìn)一步發(fā)展壯大已經(jīng)超出了企業(yè)的承受力之外，是對(duì)企業(yè)的苛求;而在很多市場(chǎng)上，由于已經(jīng)高度飽和，再發(fā)展壯大也是不可能的。
從這種意義上說，不斷保持增長(zhǎng)并不特別重要，重要的是企業(yè)發(fā)展得一年比一年更好。即使是由于受到市場(chǎng)限制不能再增長(zhǎng)的企業(yè)也可以繼續(xù)完善質(zhì)量，尤其是提高自己的生產(chǎn)率。此外特別重要的一點(diǎn)是，如果企業(yè)想要增長(zhǎng)，那么應(yīng)該怎樣實(shí)現(xiàn)這個(gè)增長(zhǎng)：在處于成長(zhǎng)階段的市場(chǎng)上產(chǎn)量可以增加嗎?在已經(jīng)達(dá)到飽和的市場(chǎng)上市場(chǎng)份額還能提高嗎?通過并購或創(chuàng)新能夠?qū)崿F(xiàn)增長(zhǎng)嗎?通過多元化經(jīng)營(yíng)可以實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)嗎?無數(shù)生動(dòng)事例一再向我們證明，這是一條非常危險(xiǎn)的道路。那么通過同時(shí)意味著創(chuàng)新的多元化經(jīng)營(yíng)可以實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)嗎?這條路更加危險(xiǎn)。
又或者，通過擴(kuò)大產(chǎn)品線能夠?qū)崿F(xiàn)增長(zhǎng)嗎?這種方式表面看起來沒有問題，但是其影響極其深遠(yuǎn)。只要回過頭去看一看在過去十年中曾經(jīng)歷過增長(zhǎng)的大多數(shù)企業(yè)的實(shí)際現(xiàn)狀，我們可以發(fā)現(xiàn)，雖然營(yíng)業(yè)額增加了，但是與此同時(shí)生產(chǎn)線上的產(chǎn)品數(shù)量增長(zhǎng)的幅度更大。其結(jié)果無一例外地導(dǎo)致了復(fù)雜性呈幾何倍數(shù)增長(zhǎng)(有一些甚至需要好幾臺(tái)大型計(jì)算機(jī)才能應(yīng)付得過來)。另外更加嚴(yán)重的后果是，業(yè)務(wù)的透明度也因此急劇下降，利潤(rùn)率、收益率和流動(dòng)性都遭到了侵蝕。
增長(zhǎng)：正確的?錯(cuò)誤的?
正如我們今天看到的那樣，在20世紀(jì)90年代的經(jīng)濟(jì)繁榮時(shí)期，絕大多數(shù)企業(yè)的戰(zhàn)略從根本上都是錯(cuò)誤的，這一點(diǎn)當(dāng)時(shí)就應(yīng)該認(rèn)識(shí)到。恰恰因?yàn)檫@個(gè)原因，股市價(jià)值被大規(guī)模摧毀，許多曾經(jīng)的經(jīng)濟(jì)帝國(guó)如今紛紛倒塌，業(yè)務(wù)全線收縮、撤退，產(chǎn)能下降、裁員，在一些地方還出現(xiàn)了流動(dòng)性不足的威脅。而把它們引向?yàn)?zāi)難的正是在無數(shù)咨詢師、經(jīng)理、主管們心目中神圣無比的企業(yè)戰(zhàn)略。
盡管預(yù)見到了災(zāi)難的發(fā)生，但是許多管理者的想法并沒有因此而受到觸動(dòng)，這其中也包括那些已經(jīng)有過失敗教訓(xùn)的企業(yè)繼任者。他們雖然終日忙于收拾前人留下的爛攤子，但內(nèi)心并沒有真正吸取教訓(xùn)，仍然延續(xù)之前的經(jīng)營(yíng)方式。當(dāng)被問及什么是最重要的戰(zhàn)略目標(biāo)時(shí)，他們幾乎都會(huì)本能地、不假思索地回答：“增長(zhǎng)!”
不可否認(rèn)，增長(zhǎng)是企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中一個(gè)非常重要的要素，這一點(diǎn)無可爭(zhēng)議。但是就像之前一再強(qiáng)調(diào)的那樣，把它作為戰(zhàn)略目標(biāo)是錯(cuò)誤且危險(xiǎn)的。這么做只能把企業(yè)引向失敗。增長(zhǎng)不應(yīng)當(dāng)是為實(shí)施戰(zhàn)略而進(jìn)行的投入，而應(yīng)當(dāng)是戰(zhàn)略實(shí)施的結(jié)果。因此，它不能在一開始被作為目標(biāo)提出，而應(yīng)該是對(duì)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)及其內(nèi)在規(guī)律進(jìn)行了深入徹底的思考之后得出的結(jié)果。如果企業(yè)的高層管理者不能明確認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)且把它毫不妥協(xié)地落實(shí)到行動(dòng)上，那么即使有改善也只是暫時(shí)的，他們終究還是會(huì)回到原先的老路上重蹈覆轍。
只有先區(qū)分開健康和不健康的增長(zhǎng)，才能制定出高超的戰(zhàn)略規(guī)劃。一個(gè)12歲的孩子每年長(zhǎng)幾厘米很正常，但是如果一個(gè)50歲的人也是這樣，那他一定病得很嚴(yán)重。規(guī)模大小絕不應(yīng)當(dāng)成為企業(yè)戰(zhàn)略的目標(biāo)。企業(yè)需要的不是做大，而是做強(qiáng)。在任何可以想象的情況下，企業(yè)規(guī)模也不會(huì)有戰(zhàn)略上的重要意義。一味追求做大的企業(yè)，只是被表面的光鮮外表所蒙蔽，說得形象一點(diǎn)兒，這就好比分不清何謂肌肉何謂脂肪一樣。在這一點(diǎn)上，有一個(gè)很容易搞混的關(guān)鍵點(diǎn)：正確的企業(yè)戰(zhàn)略的確會(huì)帶來增長(zhǎng)，并且最終導(dǎo)致企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，但是這個(gè)順序是不可逆的，也就是說反過來這句話就不成立了。
企業(yè)規(guī)模的衡量依據(jù)是銷售額和員工數(shù)量(這個(gè)現(xiàn)在用得很少)。我們前面剛剛提到過，采用錯(cuò)誤的方式，例如草率決定地域擴(kuò)張、增加生產(chǎn)線、錯(cuò)誤實(shí)施收購與兼并等，的確可以在較短的時(shí)間里實(shí)現(xiàn)大規(guī)模增長(zhǎng)，這一點(diǎn)不難辦到。但是同時(shí)也不可避免地導(dǎo)致了復(fù)雜性上升，盈利能力下降。絕對(duì)數(shù)量上升了，并且因?yàn)樗鼈兪强梢钥吹靡姷?，所以被錯(cuò)誤地當(dāng)成是企業(yè)獲得經(jīng)營(yíng)績(jī)效的證明;但是比例關(guān)系卻因此失去平衡，但是由于它們不可見，所以沒有引起應(yīng)有的重視。
想要準(zhǔn)確無誤地區(qū)分健康和不健康的增長(zhǎng)，需要用到的測(cè)量參數(shù)只有兩個(gè)。第一個(gè)是市場(chǎng)地位。如果企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大及增長(zhǎng)是市場(chǎng)地位改善的結(jié)果，那它們是健康的。但是反過來，規(guī)模擴(kuò)大和增長(zhǎng)無論如何也起不到強(qiáng)化市場(chǎng)地位的作用。第二個(gè)也是更加重要的一個(gè)參數(shù)是企業(yè)的生產(chǎn)率。在以往的經(jīng)驗(yàn)中，生產(chǎn)率總是處于被忽視、被錯(cuò)誤定義和錯(cuò)誤衡量的尷尬境地。只有在最優(yōu)秀的企業(yè)里才配有專門針對(duì)生產(chǎn)率的研發(fā)機(jī)制。只有全要素生產(chǎn)率才是評(píng)判增長(zhǎng)唯一可靠的指標(biāo)。
從這個(gè)意義上說，如果銷售額增長(zhǎng)伴隨著總生產(chǎn)率的提高同時(shí)出現(xiàn)，那么這種增長(zhǎng)就是健康的，這就好比醫(yī)學(xué)上的成長(zhǎng)能促使肌肉力量上升，身體變得更強(qiáng)壯。如果在一個(gè)處于發(fā)展階段的企業(yè)中，總生產(chǎn)率停滯不前，就會(huì)導(dǎo)致臃腫，在一定程度上企業(yè)仍可生存。但是如果增長(zhǎng)的同時(shí)，總生產(chǎn)率卻下降，那就說明企業(yè)“生病”了。
越來越不重要的規(guī)模
總的來說，企業(yè)規(guī)模是由銷售額和員工人數(shù)決定的。當(dāng)然在有些市場(chǎng)上，企業(yè)規(guī)模必須非常大。但從更為普遍的意義上看，技術(shù)進(jìn)步帶來的巨大發(fā)展契機(jī)，導(dǎo)致規(guī)模的重要性迅速下降。越來越多過去只有大企業(yè)才能使用的技術(shù)，現(xiàn)在中小企業(yè)也能承擔(dān)得起了。大企業(yè)的辦事流程沉冗繁瑣，其中層管理層行為缺乏方向性，官僚作風(fēng)盛行等，這些都削弱了大規(guī)模帶來的好處。
因此對(duì)于企業(yè)來說，重要的不是規(guī)模，而是實(shí)力;不是數(shù)量，而是速度和質(zhì)量。有些企業(yè)雖然是慣常意義上的大規(guī)模，但在單獨(dú)的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域中力量卻很薄弱;還有一些我們所謂的小企業(yè)，或者頂多算是中型企業(yè)，卻是各自經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域中的強(qiáng)勢(shì)企業(yè)。
經(jīng)營(yíng)多樣化幾乎從來不起作用
從過去100多年的經(jīng)濟(jì)史中我們可以且也必須認(rèn)識(shí)到這樣一個(gè)事實(shí)，即多樣化只有在極其少見的情況下才發(fā)揮過作用。我并沒有說從來沒有過，但是這種例子確實(shí)非常罕見，因此不具有借鑒價(jià)值。特別是中小企業(yè)，沒有任何理由借鑒這樣的經(jīng)驗(yàn)，因?yàn)閷?duì)于多樣化，它們總是缺少兩個(gè)至關(guān)重要的前提：資金和管理。
盡管大企業(yè)手中通常握有充裕的資金，并不一定需要對(duì)多樣化的后續(xù)成本進(jìn)行融資(當(dāng)然很多具體實(shí)例證明，不是每個(gè)大企業(yè)資金都充足)，但是大多數(shù)情況下，它們同樣缺乏質(zhì)和量的管理尺度，然而想要成功地實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)多樣化，這個(gè)尺度卻是必不可少的。
此外，即使是在最大、業(yè)務(wù)范圍最廣的跨國(guó)企業(yè)里，也沒有足夠的“精英”。對(duì)于成功實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)多樣化來說，首先需要的就是大批優(yōu)秀稱職的管理人才，這里我指的是經(jīng)驗(yàn)豐富的、經(jīng)歷過實(shí)踐洗禮的管理者。我們需要的是無論面臨順境或逆境都可以信賴的人，讓人可以清清楚楚地看到他們的想法和行動(dòng)。這樣的人在任何企業(yè)，即使是那些大企業(yè)里，都是“稀缺商品”。
還有一點(diǎn)需要注意的是，我并沒有說多樣性不能發(fā)揮作用。但是它屬于最艱難、風(fēng)險(xiǎn)最高的一類任務(wù);完全成功的多樣化的實(shí)現(xiàn)概率非常低，然而失敗的可能性卻最大，通常出現(xiàn)不好不壞的結(jié)果已經(jīng)要謝天謝地了。輕率地把這樣一個(gè)難以駕馭的任務(wù)納入管理范疇，實(shí)在算不上明智。任何人在困難任務(wù)面前打了敗仗，也就不能稱為成功了。相反，如果順利完成比較簡(jiǎn)單的管理任務(wù)，榮譽(yù)和財(cái)富也會(huì)隨之而來。
真正意義上成功的、特別是真正得以實(shí)現(xiàn)的多樣化戰(zhàn)略的例子少之又少，這也是我的觀點(diǎn)正確性的有力證明。基本上，只有杰克·韋爾奇時(shí)期的通用電氣能算得上一個(gè)例子，即便如此這個(gè)例子并沒有多少說服力，因?yàn)轫f爾奇的成功無論如何也不能簡(jiǎn)單地歸結(jié)到通用電氣的多樣化戰(zhàn)略上。
(作者： 歐洲著名管理大師、歐洲圣加侖管理學(xué)派創(chuàng)始人弗雷德蒙德·馬利克)
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