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為什么有些公司口口聲聲說重視運(yùn)營,卻總做不好

時間: 華燕1189 分享

  運(yùn)營的工作很細(xì)碎,有些公司的管理者對運(yùn)營具體做的事情一知半解,國內(nèi)完全做過系統(tǒng)化運(yùn)營工作的人并沒有想象的那么多?;ヂ?lián)網(wǎng)這些年發(fā)展的太快,對運(yùn)營的要求也越來越高,你的認(rèn)識和理解,隨時需要順應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的趨勢。

  運(yùn)營是一個慢過程,需要養(yǎng)團(tuán)隊(duì);運(yùn)營不是萬能的,不可能解決任何問題,它只是解決問題的一種手段。一個好的運(yùn)營,絕不僅僅只滿足于做好手頭現(xiàn)有工作,而是在做好本職的基礎(chǔ)上,主動去拓展一些其他的業(yè)務(wù)能力、熟悉其他運(yùn)營模塊。作為公司和主管,也需要盡量給他們提供這些機(jī)會,這樣對運(yùn)營的成長也有幫助。

  那么,下面這些“錯誤”你都遇到或者犯過了么?

  一、運(yùn)營人員自身易出現(xiàn)哪些問題?

  招不到人的問題就不說了,招人現(xiàn)在誰都難。我覺得這個理由不應(yīng)該成為不做或者做不好運(yùn)營的借口。

  1、運(yùn)營管理人員不能擔(dān)當(dāng)帶頭大哥的作用

  運(yùn)營工作和其他工作不太一樣,由于工作過于細(xì)碎,所以一般企業(yè)更偏向招有過相關(guān)經(jīng)驗(yàn)的人來負(fù)責(zé),或者從一線直接提拔。純管理、空降兵不是不行,但情商太低、又不愿意熟悉業(yè)務(wù)的純管理一定不行。

  而現(xiàn)實(shí)里,很多運(yùn)營管理者都會經(jīng)常犯哪些錯誤?

  不去了解業(yè)務(wù),不去關(guān)心和了解員工的具體工作內(nèi)容和實(shí)際工作狀態(tài);

  把精力放在搞關(guān)系上,阿諛拍馬,老板的“傳話筒”,老板說什么就做什么,不說就不做;

  天天侃大山,談戰(zhàn)略,談未來,談理想,談愿景;

  和兄弟部門的關(guān)系惡化,把精力用在搞辦公室斗爭上;

  拿下屬的功勞邀功,用所謂的權(quán)威壓人;

  不能主動承擔(dān)責(zé)任,讓下屬或者其他部門背黑鍋;

  當(dāng)部門出現(xiàn)大量負(fù)面情緒時,不注意疏導(dǎo)或者殺一儆百;

  一線經(jīng)驗(yàn)不足的情況下,過早的把自己變成了管理人員,而遠(yuǎn)離了業(yè)務(wù)本身。

  當(dāng)然,其實(shí)這些問題其他職能的負(fù)責(zé)人也會經(jīng)常犯,只是運(yùn)營工作有時候界限過于模糊,所以更容易出現(xiàn)這些問題。這時候,這個人的leader就得主動站出來了。

  2、運(yùn)營專員的職責(zé)

  運(yùn)營工作最基礎(chǔ)的職位叫運(yùn)營專員,對于這個職位的職責(zé)只有兩個字:執(zhí)行。運(yùn)營工作更加注重實(shí)戰(zhàn),需要在不斷磨練基本功的同時提升自己的能力,需要用時間來換經(jīng)驗(yàn)。所以在你沒有做過的情況下,是沒有事先發(fā)言權(quán)的。如果你沒有足夠理由說服你的領(lǐng)導(dǎo),那你就得踏踏實(shí)實(shí)的去做。不要抱怨,運(yùn)營工作就是十分苦逼的。誰堅(jiān)持下來,誰的小宇宙就最強(qiáng)大。

  二、公司決策者的問題

  公司的決策者是最不容易的,決定公司的未來發(fā)展方向。人就是這樣,職位越高,越容易忽視細(xì)節(jié),越容易被蒙蔽了雙眼,越應(yīng)該防微杜漸。

  決策者經(jīng)常在運(yùn)營這個環(huán)節(jié)上犯哪些錯誤呢?

  用人不當(dāng),這個問題我就不擴(kuò)展了。

  運(yùn)營這個工作有時候經(jīng)常是出力不討好的,做的事情往往很多,結(jié)果可能不盡如人意。背黑鍋、為他人做嫁衣是常有的事情,所以決策者需要給予運(yùn)營人員足夠的支持和理解。

  過分干涉運(yùn)營工作的具體執(zhí)行細(xì)節(jié)。

  運(yùn)營如果沒做過,就是不懂,不要過分迷信那些方法論,實(shí)操才是運(yùn)營法典。很多運(yùn)營人員都有這個體會:直覺里知道這事應(yīng)該這么做,但如果硬說道理,還真講不清。這是因?yàn)楹芏噙\(yùn)營人員只顧悶頭做事,而不注意總結(jié)、表達(dá)所致。再者,運(yùn)營的思維是發(fā)散式、跳躍式的,并不像技術(shù)、產(chǎn)品人員的條理性、邏輯框架性那么清晰。所以,決策者要幫他們確定方向,而不是摳細(xì)節(jié)。

  三、運(yùn)營不能充分地發(fā)揮作用

  很多公司在產(chǎn)品搭建的差不多的時候,才開始找運(yùn)營合伙人?;蛘叽嬖?ldquo;產(chǎn)品做好了,剩下的工作就靠運(yùn)營了”這種很可笑的想法。嚴(yán)格說來,這些都不明智。

  很多公司的產(chǎn)品人員并不真正了解用戶,真正的需求也絕對不僅來自于那些調(diào)研結(jié)果,因?yàn)闃颖疽苍S并不客觀。往往這個產(chǎn)品,做著做著,就成了滿足某一個或某幾個產(chǎn)品人員自己需求的產(chǎn)品了。

  運(yùn)營什么時候介入項(xiàng)目最好?是產(chǎn)品策劃階段就應(yīng)該參與其中。所謂參與,也不是只做傾聽者,提提意見而已。運(yùn)營在那個階段就需要了解所有產(chǎn)品需求和具體規(guī)則,并且給予產(chǎn)品人員足夠的建議。一旦很多產(chǎn)品功能一旦確定了,后期再想返工,太難了。

  當(dāng)年我就是這么做的,甚至連錯別字、冒號用的不對都會揪,當(dāng)然某種程度上這個習(xí)慣不太好啊,我后來注意規(guī)避了。但就是從那個時候,我慢慢了解了整個社區(qū)的任何一個邊邊角角的細(xì)節(jié)。當(dāng)一個項(xiàng)目通下來,都會有不小的收獲,也彌補(bǔ)了在產(chǎn)品上的不足,這也是我后來能順利往產(chǎn)品轉(zhuǎn)型的一個原因。

  四、運(yùn)營環(huán)節(jié)和產(chǎn)品環(huán)節(jié)易發(fā)生矛盾

  和運(yùn)營接觸最緊密的估計就是產(chǎn)品了,很多公司,運(yùn)營和產(chǎn)品經(jīng)常發(fā)生矛盾,或者運(yùn)營的需求被無視、擱置,或者產(chǎn)品將運(yùn)營的需求擴(kuò)大化,或者運(yùn)營和產(chǎn)品各做各的,彼此不能很好的溝通,等等。當(dāng)這個時候,就需要他們彼此理解、取舍了,或者由各自的leader來協(xié)調(diào)和解決這些矛盾。

  不過我一直覺得最好的辦法,其實(shí)是將產(chǎn)品和運(yùn)營放在一個大部門下面,這樣可以逼產(chǎn)品人員去了解用戶,逼運(yùn)營人員去熟悉產(chǎn)品規(guī)則和邏輯,這樣很多需求的優(yōu)先級定起來也更能彼此認(rèn)同了。沒辦法,如果你不能自己逼自己,就只能用體制來逼你了。

  五、頻繁換運(yùn)營負(fù)責(zé)人,或運(yùn)營團(tuán)隊(duì)動蕩

  這是大忌。運(yùn)營和用戶是直接接觸的,用戶是隨人的,一個好的運(yùn)營,都會直接影響很多用戶。一個運(yùn)營的靈魂人物,更是能直接影響整個用戶體系。當(dāng)然,如果這個人從來不接觸用戶,那另說。

  運(yùn)營團(tuán)隊(duì)嚴(yán)重動蕩,甚至整波兒換,會導(dǎo)致整個運(yùn)營體系直接崩潰,導(dǎo)致用戶大量流失,這樣就得重建,而新人對規(guī)則是不可能全部熟悉的,好比改朝換代,代價其實(shí)是很嚴(yán)重的。

  運(yùn)營和用戶接觸久了,就會被用戶所感染、感動,其實(shí)他們并不想離開公司,只是決策者在潛移默化中傷了他們的心,結(jié)果辛辛苦苦培養(yǎng)出來的人才,成了別人的座上賓。

  但運(yùn)營團(tuán)隊(duì)也不能長期不變,因?yàn)檫\(yùn)營工作是需要根據(jù)趨勢而做出改變的,形成思維定式很可怕,需要定期更換新鮮血液來增加團(tuán)隊(duì)的新陳代謝,但不代表可以斷根、丟了運(yùn)營的氣質(zhì)。

  六、企業(yè)的內(nèi)功和外功不能平衡

  我一直以為企業(yè)如人,內(nèi)外需要調(diào)和。產(chǎn)品開發(fā)這個鏈條上的工作,以及狹義上的運(yùn)營工作(圍繞用戶、內(nèi)容所開展的運(yùn)營工作),可以統(tǒng)稱為內(nèi)功,需要“靜”。而銷售、商務(wù)、市場等等需要對外開展的工作,可以統(tǒng)稱為外功,需要“動”。

  過分強(qiáng)調(diào)內(nèi)功,可能你只是在閉門造車,企業(yè)的盈利、品牌建設(shè)等等可能隨時會出現(xiàn)瓶頸或者爆發(fā)問題。過分強(qiáng)調(diào)外功,產(chǎn)品就做不到極致,內(nèi)容、用戶建設(shè)會出現(xiàn)問題,甚至?xí)霈F(xiàn)為了賺錢不擇手段這種事情。

  一般一個人,是很難內(nèi)外兼修的,再說人的成長也需要過程,一個階段做一個階段的事,是有數(shù)的。而主外和主內(nèi)的人,都需要受到重視。內(nèi)功和外功,也需要平衡。

  這個問題非常棘手,很多公司都是在平衡問題上出了問題,只是不承認(rèn)罷了。這樣,對于公司決策者的格局本身就很重要。內(nèi)外兼修、格局夠高的老板,必然是集大成者。

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