民營企業(yè)的運(yùn)營策略是怎樣的

　　民營企業(yè)的概念在經(jīng)濟(jì)學(xué)界有不同的看法。一種看法是民營企業(yè)是民間私人投資、民間私人經(jīng)營、民間私人享受投資收益、民間私人承擔(dān)經(jīng)營風(fēng)險的法人經(jīng)濟(jì)實(shí)體。下面小編給大家介紹民營企業(yè)的運(yùn)營策略是怎樣的?

　　中國民營企業(yè)的集團(tuán)公司歷史不長，集團(tuán)公司總部的功能定位更是一個新的問題。集團(tuán)公司總部的基本職能是什么?集團(tuán)公司總部應(yīng)該如何定位?這是集團(tuán)公司實(shí)現(xiàn)有效管控的一個關(guān)鍵問題，總部職能定位是應(yīng)為集團(tuán)整體提供附加價值。民企治理專家曾水良認(rèn)為，民營企業(yè)集團(tuán)總部提供附加價值的功能主要通過以下五大職能來實(shí)現(xiàn)：

　　領(lǐng)導(dǎo)——包括制定集團(tuán)戰(zhàn)略方向，管理集團(tuán)業(yè)務(wù)組合，建設(shè)集團(tuán)企業(yè)文化，建立集團(tuán)共同的愿景和價值觀，確定并實(shí)施重要的投資并購活動，創(chuàng)建集團(tuán)共同的運(yùn)作政策、標(biāo)準(zhǔn)和流程，培育集團(tuán)核心競爭力。

　　績效獲取——包括審核批準(zhǔn)下屬企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，管理考核下屬企業(yè)的績效，監(jiān)督和管理下屬公司的財(cái)務(wù)狀況，管理集團(tuán)品牌，監(jiān)控集團(tuán)的運(yùn)營風(fēng)險。

　　資源調(diào)配與整合——包括制定和實(shí)施下屬企業(yè)間的資源共享機(jī)制，整合資金管理、市場營銷渠道和供應(yīng)鏈，核心人才和能力的培養(yǎng)。

　　關(guān)鍵的公司活動——包括股東關(guān)系管理，對顧客、供應(yīng)商、中介機(jī)構(gòu)、協(xié)會、政府等公共關(guān)系管理，集團(tuán)危機(jī)管理。

　　為集團(tuán)公司運(yùn)營提供服務(wù)和專家支持——包括提供各種共享服務(wù)、信息技術(shù)支持、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、保險、養(yǎng)老金管理、人事財(cái)務(wù)處理、政策咨詢、教育與培訓(xùn)、國外服務(wù)。

　　管控模式的有機(jī)體系

　　管控模式的選擇應(yīng)該以什么為標(biāo)準(zhǔn)?管控模式的制定需要從何入手?

　　民營企業(yè)的運(yùn)營策略：業(yè)務(wù)戰(zhàn)略

　　要實(shí)現(xiàn)民營企業(yè)集團(tuán)公司的有效管控，首先應(yīng)該把本集團(tuán)的業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略理清楚，給整個集團(tuán)一個發(fā)展的方向和目標(biāo)。讓所有的員工都知道路向何處走，勁往何處使。

　　民營企業(yè)的運(yùn)營策略：人力資源

　　管控模式如何具體落實(shí)到每個崗位、每個員工，并使之真正有效?管控模式的問題不是僅僅停留在管控模式本身就能解決的，它需要有具體的途徑幫它落實(shí);集團(tuán)公司管控模式的落實(shí)，還應(yīng)有人力資源管理體系的完善和配合。

　　一個公司的戰(zhàn)略目標(biāo)很清晰，治理結(jié)構(gòu)和組織架構(gòu)也很匹配，部門職責(zé)劃分也很清楚。但是不是工作就可以自動有效地進(jìn)行?目標(biāo)就一定能順利實(shí)現(xiàn)呢?答案顯然是否定的，因?yàn)樗鼈冞€缺乏落實(shí)的保障條件?？梢韵胍幌拢绻粋€企業(yè)的崗位職責(zé)不清晰、薪酬福利不合理、績效管理不健全、員工培訓(xùn)跟不上、員工發(fā)展沒前景，員工們會有工作積極性嗎?企業(yè)的目標(biāo)最終能實(shí)現(xiàn)嗎?

　　民營企業(yè)的運(yùn)營策略：工作流程

　　工作流程也是能使集團(tuán)公司管控體系有效運(yùn)作的一個重要支持體系。工作流程即做事的過程，是一組將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的相互關(guān)聯(lián)或相互作用的、與企業(yè)工作相關(guān)的活動。這些活動存在的價值一是能增加工作的價值、提高工作的效率;二是能減少錯誤、降低風(fēng)險。

　　流程只是企業(yè)管理體系中的一個環(huán)節(jié)，它的建立和完善是必要的，但不能僅僅停留于此。在中航油(新加坡)公司中，公司治理結(jié)構(gòu)并不缺失，相關(guān)流程制度也都很完美，但為什么仍然出現(xiàn)了將公司拖入破產(chǎn)邊緣的巨大虧損?究其原因，一個重要的問題就是對原總經(jīng)理陳久霖沒有約束，子公司對集團(tuán)、對外界完全是個“黑箱”，他可以在自己的王國里為所欲為。

　　民營企業(yè)的運(yùn)營策略：管理信息系統(tǒng)

　　企業(yè)管理信息系統(tǒng)的發(fā)展和應(yīng)用對企業(yè)、尤其是大型集團(tuán)公司管理效率的提高影響非常大，甚至是革命性的。

　　企業(yè)規(guī)模的大小必然造成組織結(jié)構(gòu)的變化——規(guī)模大的企業(yè)很容易形成多層次的管理結(jié)構(gòu)，而每多一個層級，不僅會造成管理上的低效率，而且勢必會對信息的傳遞產(chǎn)生干擾，使最終到達(dá)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層的信息失真。為了提高管理效率、準(zhǔn)確了解下情，過去企業(yè)里經(jīng)常采用的方法是減少管理層次，或決策權(quán)力下放。但這樣都會有新的風(fēng)險產(chǎn)生，如管理幅度過寬而導(dǎo)致對市場的反映速度慢，或是由于權(quán)力下放過大而導(dǎo)致管理失控，等等。因此，企業(yè)在業(yè)務(wù)規(guī)模擴(kuò)大的同時，經(jīng)常處于權(quán)力“放、收兩難”的境地。

　　綜上所述，民企治理專家曾水良認(rèn)為，一個有效的管控模式不是狹義的，而應(yīng)該是一個體系。在這個體系中，民營企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略居領(lǐng)導(dǎo)地位，它是集團(tuán)公司管控模式形成的依據(jù)。而人力資源體系、公司流程和信息系統(tǒng)則是管控模式得以實(shí)施的支持體系，它們幫助管控模式真正有效地運(yùn)作起來，并最終實(shí)現(xiàn)民營企業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)。它們是一個相互影響、相互支持的有機(jī)體系，因此我們稱其為“集成的管控體系”。