電信運營模式是怎樣的
電信運營模式是怎樣的
中國電信集團公司成立于2000年，是中國特大型國有通信企業(yè)、上海世博會、廣州亞運會全球合作伙伴，連續(xù)多年入選“ 世界500 強企業(yè)”，注冊資本1580億元人民幣。主要經營固定電話、移動通信、衛(wèi)星通信、互聯(lián)網(wǎng)接入及應用等綜合信息服務。下面小編給大家介紹電信運營模式是怎樣的?
電信運營生產是典型的服務運作管理。由各個主要職能部門按訂單執(zhí)行順序組成的后臺服務構成電信運營的主要流程，這個流程按功能可以分為準備實施階段、實施階段、計費階段、客服階段。這個主要流程與企業(yè)的組織結構和OSS系統(tǒng)直接相關，它的效率直接關系到企業(yè)的核心競爭力的形成。
時間、質量、成本是構成企業(yè)生產運作管理的三維坐標。在基于成本競爭方面，最初企業(yè)通過單品種、大量生產，以規(guī)模經濟降低成本。但是，規(guī)模經濟是有一定限度的，過了最佳規(guī)模，就會出現(xiàn)規(guī)模不經濟。為此，在多元化經營時，企業(yè)通過成組技術，以范圍經濟降低成本。在基于質量競爭方面，質量是企業(yè)的立足之本，很多企業(yè)通過全面質量管理(TQM)，準時生產制(JIT)等方法來使產品/服務質量達到ISO9000系列標準要求。
隨著科學技術的進步和普及，企業(yè)在成本與質量上趨于同化，同時隨著市場競爭的激烈程度增加，企業(yè)生產運作管理的目標也開始從成本、質量轉向對顧客需求的響應速度上，如何縮短時間以盡快響應顧客的需求成為企業(yè)生產運作管理的重點。通過供應鏈管理、敏捷制造、并行工程等方式，實現(xiàn)對顧客需求的快速響應。電信運營生產同樣是在這三個方面追求最優(yōu)。由于電信設備、器材的高性能指標和模塊化設計生產，以及對運行網(wǎng)絡的強大的維護能力，通過對這些設備、器材的集成而提供的服務，除了環(huán)境、人為因素與網(wǎng)絡規(guī)劃的影響，一般在組織資源進行接入網(wǎng)、用戶駐地網(wǎng)實施的過程中，很少產生質量問題。盡管如此，針對不同客戶的需求，運營商還是提供了服務水平協(xié)議(SLA)以保證服務質量。
對于電信運營生產成本，應該包括直接成本、運營管理成本、一般管理成本。其中，直接成本有：人工費、原材料費、設備費、網(wǎng)絡建設費、外包費;運營管理費是為保障運營進行，而投入的對運營進行管理的組織與人員的費用;一般管理成本是非生產性活動產生的費用，例如，對外協(xié)調、物業(yè)及行政管理等保持企業(yè)正常運行的費用。重要的是，只有直接成本被用來度量運營的成本績效。由于通信網(wǎng)絡最初作為共用基礎設施建設而投資非常巨大，計算網(wǎng)絡的建設費(含折舊)是令運營商頭痛的事情，互聯(lián)互通的網(wǎng)間定價就是因此而糾纏不清。信產部正在組織有關專家進行網(wǎng)間成本的核算工作。如果這筆費用清楚，直接成本就比較容易獲得。對于電信運營來說，面對技術差異的逐漸消減，業(yè)務產品的運營最需要關注的是生產時間這個要素。在面向客戶承諾的條件中，時間已經產生品牌的效應。特別是大客戶，對服務交付的時間很敏感。所以，如何建立可以快速響應客戶需求的業(yè)務流程，如何不斷地對這個接入流程進行優(yōu)化，已顯得刻不容緩。
KPI，是英文KeyPerformanceIndicator的縮寫，又稱關鍵業(yè)績指標。顧名思義，所謂KPI，即企業(yè)運營中關鍵的業(yè)績驅動因素，這些業(yè)績驅動因素對企業(yè)整體的業(yè)績目標實現(xiàn)至關重要。KPI即是將這些業(yè)績驅動因素進行目標式量化管理或結果驅動管理的指標。只有對流程進行KPI管理，企業(yè)的過程和行為才真正成為可度量、可管理的。借助KPI管理工具和互聯(lián)網(wǎng)，可以對企業(yè)的所有資源在時間和空間上進行及時有效的管理，再造出互聯(lián)網(wǎng)時代的新型數(shù)字化企業(yè)。按期開通率、商務開通率、流通效率是衡量電信接入業(yè)務運營流程績效的三個有效指標。
電信運營模式：關注客戶滿意度的“按期開通率”
近年來，在電信運營客戶群中，商業(yè)樓宇、小區(qū)寬帶客戶異軍突起，在電信運營商的收益中占有很大的貢獻率。為爭奪客戶，中國網(wǎng)通(控股)率先打出了綜合接入樓宇的品牌CNC-connected，根據(jù)不同企業(yè)的特點和需求，將寬帶數(shù)據(jù)和語音業(yè)務進行全面整合，提供“一站式”服務。中國電信連續(xù)兩年推出的"寬帶極速之旅"活動，其它運營商也不甘示弱，紛紛接入樓宇。在其它的接入市場，競爭也同樣的激烈。在技術水平相差無幾的情況下，誰能夠迅速提供可靠優(yōu)質的服務，誰將在競爭中領先。實現(xiàn)快速服務的衡量指標就是能夠按照客戶的開通時間要求完成服務的提供。
電信公司的接入業(yè)務流程大同小異，都是通過相關專業(yè)部門的協(xié)作來達到為客戶按期開通的目的。一個業(yè)務是否按期開通，是從業(yè)務執(zhí)行層面反映了這個業(yè)務完成的效果。這個效果值直接反映公司對客戶的承諾是否有效，是對這個業(yè)務流程的客戶目標管理的KPI。
因為接入資源情況是影響開通業(yè)務的主要原因，所以，需要根據(jù)業(yè)務的資源情況對業(yè)務進行分類，一般可以分為3類：需要自鋪光纜接入;需要租用第三方資源;只需在樓內開通用戶駐地網(wǎng)。對于這3種情況，應該分別計算在一定的時段內業(yè)務群的開通率：
按期開通率=∑按期開通業(yè)務數(shù)/總的業(yè)務數(shù)
對于每個開通率進行縱向比較，可以觀察開通率的起伏變化，進一步找到影響開通率的個性與共性問題，為以后提高開通率預見并消除一些障礙提供依據(jù);通過對三個按期開通率的橫向比較，可以找到三者之間量的變化，發(fā)現(xiàn)資源影響流程的力度，為合理安排業(yè)務資源提供一定的依據(jù)。
實現(xiàn)服務價值的“商務開通率”
按期開通業(yè)務并不意味著該業(yè)務已經產生效益，只有客戶對開通的業(yè)務滿意，并同意按合同規(guī)定的期限開始計費，才可以講該業(yè)務實現(xiàn)了服務價值，為公司帶來了收入。商務開通率是從業(yè)務的效益方面來度量業(yè)務的績效。它的定義公式是：
商務開通率=∑按時計費的業(yè)務數(shù)/∑按期開通的業(yè)務數(shù)
由于專注商業(yè)樓宇和小區(qū)寬帶的商務開通情況，可以將商務開通率區(qū)分為：商業(yè)樓宇商務開通率、小區(qū)寬帶商務開通率、其它業(yè)務商務開通率。通過商務開通率的數(shù)字指標，可以清楚知道有多少按期開通業(yè)務轉化成為企業(yè)帶來收益的有效業(yè)務。同時，對于未按時計費的業(yè)務，可以把延誤的時間轉化成資金，計算由此帶來的損失。商務開通率從商業(yè)層面比較客觀地反映了業(yè)務的收益性，是對業(yè)務流程的企業(yè)目標管理的KPI。
電信運營模式：提高執(zhí)行力度的“通流效率”
根據(jù)業(yè)務的內容，建立起支持業(yè)務的流程。在流程建立后，由于行業(yè)的運營經驗不足，或是新業(yè)務有待實踐的檢驗，流程總是處在不斷的變革完善之中。流程再造(BPR)成為企業(yè)不斷優(yōu)化流程的手段與工具。實踐表明，系統(tǒng)化改造法的成功率更高，它強調通過辨析理解現(xiàn)有流程，系統(tǒng)地在現(xiàn)有流程基礎上創(chuàng)建所需產出的新流程。在設計新流程時，組織應盡量保證增值活動以最高效率方式開展，而非增值活動則應控制到最少。設計流程時可以使用的一個衡量其績效的指標是通流效率。它是使組織效率增值的又一個重要指標。其定義如下：通流效率=作業(yè)占用時間/系統(tǒng)總時間。
電信運營模式：三率聯(lián)動的約束——激勵機制
關注一個業(yè)務流程的效果、效益、效率三個KPI，可以比較好地體現(xiàn)對流程的目標管理和過程管理。對于公司管理層來說，通過這3個指標的數(shù)字化手段，可以從宏觀上把握流程
的執(zhí)行情況，發(fā)現(xiàn)流程中存在的瓶頸，引導流程再造的方向。也可以將它們作為對部門進行績效考核的指標。對于具體職能部門和員工來講，不僅可以從數(shù)字中發(fā)現(xiàn)不足，更重要的是通過這個三率聯(lián)動體系的建立，從思想上樹立時間緊迫的觀念，形成一個自我約束的機制，盡量在短時間內完成工作。如果工作的效率得到提高，員工就有了更多的學習時間，通過學習可以使員工掌握更多的知識與技能，又進一步提高工作效率，形成一個良性循環(huán)。