電商企業(yè)如何培養(yǎng)人才
電商企業(yè)如何培養(yǎng)人才
電商企業(yè)是怎么培養(yǎng)人才的呢?電商公司培養(yǎng)人才一般是有什么方法的?小編為你帶來了“電商企業(yè)如何培養(yǎng)人才”的相關知識，這其中也許就有你需要的。
電商企業(yè)如何培養(yǎng)人才
1，經(jīng)營者率先垂范
一般來說，經(jīng)營顧問們總是建議說：“行事獨斷的社長培養(yǎng)不出人才。要想培養(yǎng)人才，就應該更加放手，讓部下獨立去干”。
聽了經(jīng)營顧問的話，實際放手委托部下做事，結果卻把事情搞砸了。許多經(jīng)營者都有過這樣的煩惱。我認為，這類建議，都是自己沒有經(jīng)營過企業(yè)的人說的。有實際經(jīng)營經(jīng)驗的人，決不會說這些輕松漂亮的話。
如果社長是一個懶惰的人，“自己不想干活，盡量讓部下干，自己想玩”，如果社長是這樣的人，那是另當別論。“要把公司搞好”“要提升業(yè)績”，如果真是這么想，那么，首先，經(jīng)營者自己必須站在最前頭，以身作則，拼命工作。
特別是中小企業(yè)，可以依靠的人不多，社長更要率先垂范，付出不亞于任何人的努力。這是引導企業(yè)成長發(fā)展的必要條件。有人稱這樣的社長是“獨斷”。“因為社長這也干那也干，所以培養(yǎng)不出人才”，有人這樣批判。但是，沒有必要在意這種批判，不要因為這種批判而迷惑，猶豫不決。
看著勁頭十足、干活麻利的社長的背影，學習模仿，潛移默化，同社長一樣能干的人，在公司里一個個成長起來，企業(yè)必須營造這樣的氛圍。尤其是，揭示了行業(yè)第一、日本第一、世界第一的高目標，向著新的事業(yè)領域進軍，開創(chuàng)新局面的時候，無論銷售方面、制造方面、研究開發(fā)方面，都要培養(yǎng)出“一騎當千”的猛將。為此，社長在第一線臨陣指揮，以身作則非常重要。我認為，領導人一馬當先，率先垂范，呼嘯著“跟我沖”，只有這樣的領導人才能培養(yǎng)出真正的人才。
2，沖鋒的決心和撤退的勇氣
這種嚴格要求的姿態(tài)，不僅是進軍海外或開展新事業(yè)，在日常的業(yè)務工作中也是一樣。每天都是真刀真槍決勝負，這樣來培養(yǎng)京瓷的干部，讓他們茁壯成長。
例如，在我出席的每個月的例會上，我會對有關問題進行嚴厲的追究。某個事業(yè)部或子公司做得不好，或出現(xiàn)赤字，我會板著面孔，對該事業(yè)部長或子公司社長進行激烈的批評訓斥，以至在場的其他人也感到尷尬，如坐針氈。
我自己是這么想的：新事業(yè)也好，現(xiàn)有的事業(yè)也好，子公司也好，本來就不應該做不好。之所以沒做好，是因為讓事情沒做好的那些頭頭有問題。特別是對于那些軟弱的、逃避責任的頭頭，我會這么說：
你害怕敵人打來的槍彈，所以企圖向后逃跑。但你逃逃試試看，我這里正端著機關槍，要從后面打你。反正后退也是死路一條，你就抱著必死的勇氣向前沖鋒吧!”
丟給部下的是如此殘酷無情的命令。但是，如果不在工作中將自己逼入絕境，就不可能打開困難的局面，也不可能讓自己破繭重生，進一步成長。只有被逼入后無退路的懸崖絕壁，人才可能發(fā)揮出真正的價值。
當然，也有這樣的情況：努力、努力、再努力，不管如何努力都無法進展，當事人已經(jīng)束手無策。這時候最高領導人就要拿出勇氣，做出撤退的決斷。雖說要將人逼入窮途末路，但最后讓部下犧牲，全部玉碎也不行。
進攻的命令，誰都能下。但失敗了要下撤退的決斷，這事只有最高領導人才能做。事情到了最后的最后，領導人要有背負一切責任，承受一切責難的決心和勇氣。只有領導人具備這樣的境界，才能讓幼稚的、不成熟的部下經(jīng)歷嚴酷的考驗，才能培養(yǎng)他們成為優(yōu)秀的人才。
這樣給部下機會，讓他們在嚴酷的戰(zhàn)場上經(jīng)受考驗，鍛煉成長。把他們培養(yǎng)成從能夠正面迎擊任何困難的、具備真正勇氣的、杰出的經(jīng)營干部。
今天，匯聚在這里的盛和塾的塾生們，希望你們在保證企業(yè)有充分收益、做好周密準備的同時，通過給部下提供活動的舞臺，讓他們得到鍛煉，成長為優(yōu)秀的人才，成為你們的左膀右臂、得力伙伴，共同謀求事業(yè)的發(fā)展擴大。
上面我講述了在人才難得的中小企業(yè)里，企業(yè)領導人如何率先垂范，站在經(jīng)營第一線示范，用自己的背影教育干部的重要性。同時，也講述了如何將公司的內(nèi)部人才通過嚴酷的實戰(zhàn)訓練，培養(yǎng)成優(yōu)秀干部的重要性。
中小型民營企業(yè)如何培養(yǎng)人才
一、克服思想認識的誤區(qū)。
邁博咨詢看到，一方面企業(yè)高喊人才培養(yǎng)的重要性，對人才培養(yǎng)也有著過高的期望;另一方面邁博咨詢看到的卻是中小型民營企業(yè)因受制于資金以及培訓可能帶來的諸如培訓后人才流失、不能達到預期效果等風險，進而對培訓出現(xiàn)不信任、不重視、不投入等現(xiàn)象。將培養(yǎng)人才作為公司理念的日本松下株式會社創(chuàng)始人松下興之助先生說：“培養(yǎng)人才是松下公司自始至終追求的理念。培訓很貴，但是不培訓更貴。”一個顯而易見的事實是，在一個制造業(yè)，一個新手產(chǎn)生的次品率絕對大于多年培養(yǎng)的熟練工產(chǎn)生的次品率，這就是培訓或培養(yǎng)的效果。因此，不管你的企業(yè)是幾十人還是幾百人，重視人才的培養(yǎng)工作，建立系統(tǒng)的人才培養(yǎng)機制都是必不可少的。
二、選擇適合企業(yè)的培訓方式。
中小型民營企業(yè)的特點是規(guī)模小，資源有限，尤其是沒有大量的培訓資金支持。因此，選擇既省錢又有效的培訓方法就顯得尤為重要。
比如，對車間員工，可以采用師傅帶徒弟的方式，技術水平高同時認同公司文化的員工可以帶徒弟，師傅教會徒弟可以拿到輔導津貼，徒弟學不會只能拿學徒工資。這是對技術水平高的員工的認可和激勵，也為公司人才提供了發(fā)展通道。在德國，師徒制是認證的，約340多個工種實行師徒制，這也塑造了德國產(chǎn)品的精細和高品質(zhì)。
三、對綜合性人才，可以運用輪崗的方式。
一個綜合性的人才，必須了解企業(yè)運營管理的方方面面。你想培養(yǎng)一個部門經(jīng)理以上人員，可以有意識的將一個潛質(zhì)不錯的人安排在公司不同的崗位去鍛煉，一方面看員工心態(tài)，另一方面鍛煉員工能力。很多家族企業(yè)也將未來接班人安排在不同的崗位鍛煉，熟悉整個公司的運營后成功走上了接班人崗位。很多跨國公司比如可口可樂、聯(lián)想、GE推行的管理培訓生制度就是一種通過將有潛質(zhì)優(yōu)秀畢業(yè)生輪崗培訓的方式快速培養(yǎng)成中高層管理者。
四、建立內(nèi)部培訓師機制。
比如，將管理者和專業(yè)人才發(fā)展成為內(nèi)部講師。管理者和專業(yè)人才一般擁有豐富的管理知識和專業(yè)技能，通過內(nèi)部講師機制，一方面將管理者和專業(yè)人才向員工或下屬傳授經(jīng)驗技能制度化正規(guī)化，另一方面可促進管理者的學習由被動變主動，鍛煉管理者將知識、經(jīng)驗和理論互相轉(zhuǎn)換，不斷接受前沿理論知識的能力，這又是一種變相的培訓和培養(yǎng)。
公司內(nèi)部的讀書會、讓有潛質(zhì)人員參加公司經(jīng)理會議等均為省錢又有效的方法。
五、建立內(nèi)部的激勵約束機制。
一種好的機制，可以讓員工自動自發(fā)的學習和成長。比如，通過目標管理機制，讓員工慢慢形成主動規(guī)劃工作、完成目標的意識，讓員工主動發(fā)現(xiàn)個人在完成任務時的不足;通過績效考核，形成一種你追我趕的競爭機制，優(yōu)秀者會脫穎而出，績差者慢慢淘汰出局，形成人才的良性流動;發(fā)揮薪酬的牽引作用，對那些能力強、績效優(yōu)的進行差異性薪酬福利設計;對員工進行雙通道職業(yè)生涯設計，對那些不能走上管理崗位但希望在專業(yè)上發(fā)展的，在能力得到提升的情況下，薪酬可以相應的提高;把培訓時間和成績與工資密切結合，將培訓做為考核的內(nèi)容，能力成長列入員工目標。以上系統(tǒng)組合，就形成了員工自動自發(fā)學習提高個人能力的機制。
總之，民營企業(yè)的人才培養(yǎng)要有長遠眼光，從長計議，從早抓起。
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