創(chuàng)業(yè)企業(yè)該如何應(yīng)對人才危機(jī)
創(chuàng)業(yè)企業(yè)該如何應(yīng)對人才危機(jī)
創(chuàng)業(yè)企業(yè)是怎么應(yīng)對人才危機(jī)的呢?創(chuàng)業(yè)企業(yè)應(yīng)對人才危機(jī)是怎么做的?小編為你帶來了“創(chuàng)業(yè)企業(yè)如何應(yīng)對人才危機(jī)”的相關(guān)知識，這其中也許就有你需要的。
創(chuàng)業(yè)公司如何應(yīng)對“人才流失”
1、期望失調(diào)
很多公司的創(chuàng)業(yè)者的期望值非常高，抱著暴利，高回報率的目的創(chuàng)業(yè)的，而創(chuàng)業(yè)風(fēng)險很大，很多時候能維持穩(wěn)定就已經(jīng)很不錯了。這時候，如果沒有達(dá)到高利潤，創(chuàng)業(yè)者們往往會覺得受挫，而失去創(chuàng)業(yè)的熱情。而控制期望值，這時候又會走另一種極端，例如抱著高薪為目的(但對自己的能力認(rèn)知有問題)，往往容易造成團(tuán)隊(duì)經(jīng)濟(jì)失調(diào)，一旦收益無法調(diào)控，就會人才流失。
2、過度放權(quán)
創(chuàng)業(yè)者以大公司管理方式為由，建立了分權(quán)分責(zé)體系，本來這是很科學(xué)的，但是問題是，普通創(chuàng)業(yè)者能找到的合作伙伴往往能力不足，根本不具備管理一個團(tuán)隊(duì)，并且讓它穩(wěn)定收益的能力，更不要說帶領(lǐng)這個團(tuán)隊(duì)盈利了。過度放權(quán)導(dǎo)致合作伙伴因?yàn)闊o法完成任務(wù)而導(dǎo)致系統(tǒng)癱瘓，而創(chuàng)業(yè)伙伴受挫離開。這種例子比比皆是。所以創(chuàng)業(yè)公司的領(lǐng)導(dǎo)，一般需要是能力極強(qiáng)的人，因?yàn)樗麄儾粌H需要管理人，還需要緩步放權(quán)以培養(yǎng)人。
3、錯誤的股權(quán)激勵措施
創(chuàng)業(yè)初期，因?yàn)橘Y金問題，往往使用股權(quán)激勵措施，但是由于創(chuàng)業(yè)者經(jīng)驗(yàn)不足，股權(quán)激勵措施往往會出現(xiàn)這幾個問題：
(1)免費(fèi)的股權(quán)轉(zhuǎn)讓，由于股權(quán)獲得太過輕松，會導(dǎo)致個別合伙人只認(rèn)同股權(quán)帶來的權(quán)利，而不接受股權(quán)帶來的責(zé)任，還可能用股權(quán)來挾制其他合伙人。
(2)激勵措施問題，創(chuàng)業(yè)初期激勵措施很難界定，很多在成熟之后，也許期權(quán)池只能分1%的任務(wù)指標(biāo)，在早期因?yàn)槿耸植蛔?，會全部分掉，?dǎo)致公司沒有后勁。而早期的激勵人員也很難選取，你無法看到一個人成長性是否足夠，很可能在初期期權(quán)被既得利益者把控住，而后期無法分配，導(dǎo)致公司重組，元?dú)獯髠?/p>
4、用人問題
很多時候，人才流失不是因?yàn)楣芾韱栴}，就是因?yàn)橛萌藛栴}。創(chuàng)業(yè)需要長期，艱苦的努力，而很多人參與創(chuàng)業(yè)，是為了在初期拿到股權(quán)，以便后期能夠坐收漁利。麻煩的是，一旦公司有冗余人員，往往會打擊工作人員積極性，導(dǎo)致2種后果，要么大量流失人才，要么公司重組元?dú)獯髠２⒉皇敲總€人都適合做管理，適合做業(yè)務(wù)的人做管理也不一定擅長。這時候如何統(tǒng)籌規(guī)劃就成問題了。所謂的“元老病”往往也是這個時候產(chǎn)生的。
5、績效考核體系
這時候又會遇到我昨天說的“短板病態(tài)”了，績效考核從某種程度上來說，是決定一個公司管理制度的重要因素。績效考核體系也不是單純的多勞多得少勞少得。定的太過簡單，人人都能獲得績效獎金，那么就失去了激勵意義。定的高了，無法打到，又會打擊積極性。不同工作單獨(dú)績效，往往又會發(fā)生國人的“不患不平，患不均”的情況，更容易導(dǎo)致短板病態(tài)。說白了，績效考核，一方面歸結(jié)于管理人員的管理能力，還有一方面很大程度上歸結(jié)于用人問題。
創(chuàng)業(yè)公司如何應(yīng)對公關(guān)危機(jī)?
1.第一時間響應(yīng)。事件發(fā)生后，公司應(yīng)該在第一時間響應(yīng)，說明情況。沒有調(diào)查清楚或是尚在調(diào)查中的事情，可以在聲明中說明，不要留給公眾太多猜測和接受其他不利消息的時間。如果你不去占領(lǐng)這些時間，自然會有其他聲音去占領(lǐng)。
2.主要決策人回應(yīng)。創(chuàng)業(yè)公司不像傳統(tǒng)企業(yè)層級較多，創(chuàng)業(yè)公司主要決策人一般是創(chuàng)始人、聯(lián)合創(chuàng)始人，他們是整個公司的靈魂性人物。公關(guān)事件發(fā)生后，一般應(yīng)由他們出面，或是主動回應(yīng)，或是接受采訪，都能顯示公司對事件的重視程度，也能表明公司尋求完美解決方案的態(tài)度。
3.統(tǒng)一發(fā)布口徑。公關(guān)事件發(fā)生后，不能創(chuàng)始人一個說法，部門經(jīng)理一個說法，員工又是另一個說法，除了大BOSS的表態(tài)，其他應(yīng)由公關(guān)部門或市場部門統(tǒng)一發(fā)布，最好能夠確定一名新聞發(fā)言人，以避免聲明片面、說法矛盾，也能給外面營造公司管理正規(guī)的形象。
4.溝通要真誠。公關(guān)本質(zhì)是溝通的藝術(shù)，消除雙方的不適。對于當(dāng)事者，要在第一時間進(jìn)行溝通，對于自身存在的問題給予承認(rèn)，并承諾相應(yīng)的補(bǔ)救、補(bǔ)償措施。不論是當(dāng)面溝通還是文字聲明，語言一定要真誠，態(tài)度要誠懇，避免冷冰冰、沒有溫情和偏激。
5.不要試圖收買輿論。危機(jī)事件發(fā)生后，不要試圖去收買媒體、收買當(dāng)事者，因?yàn)檫@已經(jīng)是個透明化的信息時代，人人都是新聞發(fā)布者，真誠溝通、主動認(rèn)錯、承諾改正才是硬道理。
6.做好輿情監(jiān)測工作。不論是事件發(fā)生時，還是事件處理后，都應(yīng)該主動做好輿情監(jiān)測工作，及時發(fā)現(xiàn)當(dāng)事者的訴求，及時掌握輿論動態(tài)，以便更好地做好應(yīng)對工作。
7.變危機(jī)為商機(jī)。危機(jī)，是危險和機(jī)會的組合。每一次危機(jī)，在積極做好應(yīng)對工作的同時，也應(yīng)善于把握這個難得機(jī)會，讓公眾認(rèn)識并熟悉自己的產(chǎn)品和品牌。
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