成本預(yù)測應(yīng)如何降低企業(yè)成本
成本預(yù)測應(yīng)如何降低企業(yè)成本
企業(yè)成本管理的首要任務(wù)是關(guān)注成本戰(zhàn)略空間、過程、業(yè)績，可表述為“不同戰(zhàn)略選擇下如何組織成本管理”。公司是如何進(jìn)行企業(yè)成本的降低?有什么降低企業(yè)成本的辦法?小編為你帶來了“如何降低企業(yè)成本”的相關(guān)知識(shí)，這其中也許就有你需要的。
怎樣降低“企業(yè)失敗成本”
今天的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者們意識(shí)到，企業(yè)需要不斷地考評(píng)和創(chuàng)新，他們還看到，這些需求必須提前滿足。否則，一大塊本可以促成利潤增長、創(chuàng)造銷售收入、提升運(yùn)作管理水平和成本效益的產(chǎn)能就會(huì)降低。
缺乏考評(píng)和創(chuàng)新是形成"企業(yè)失敗成本"(business failure costs)和"喪失機(jī)會(huì)的成本"(lost opportunity cost)的主要原因。上述成本的增加會(huì)影響企業(yè)的競爭力和績效表現(xiàn)。雖然實(shí)施成本管理已經(jīng)多年，但很多企業(yè)在分析成本的成因時(shí)還是有困難，而成本分析能力是強(qiáng)有力的成本管理所必不可少的。
"企業(yè)失敗成本"和"喪失機(jī)會(huì)的成本"占據(jù)了企業(yè)銷售收入的大部分，這兩項(xiàng)包括：
●企業(yè)對(duì)消費(fèi)者投訴的回答含含糊糊，其結(jié)果是企業(yè)必須反復(fù)地回應(yīng)。這就會(huì)造成銷售的損失和信譽(yù)度的降低;
●不能聚焦于新產(chǎn)品和服務(wù);
●在流轉(zhuǎn)過程中，因?yàn)檫\(yùn)輸?shù)娜毕荩斐晌锪虾彤a(chǎn)品的丟失和浪費(fèi);
●電子系統(tǒng)出故障，在線銷售網(wǎng)址的整合不充分造成延遲交貨，熟悉網(wǎng)絡(luò)的客戶很快就能發(fā)現(xiàn)這種缺陷。
上述不足導(dǎo)致了無效成本、管理成本和固定成本的增加。通常，財(cái)務(wù)分析師和成本會(huì)計(jì)師都無法追蹤到這些成本的成因，查不到原因，成本就降不下去。只有明確了原因，經(jīng)理們才可能采取相應(yīng)的行動(dòng)。
一個(gè)常用的衡量"企業(yè)失敗成本"的方法是，計(jì)算向消費(fèi)者提供"完全客戶滿意度"(complete customer satisfaction)的"質(zhì)量成本"(quality cost)占銷售收入的百分比。研究發(fā)現(xiàn)，領(lǐng)先公司的"質(zhì)量成本"占到銷售收入的20%或更多，這些企業(yè)不斷的創(chuàng)新能力讓他們降低或減少了那些產(chǎn)生成本的無關(guān)因素。同時(shí)，降低了成本也就增加了企業(yè)的機(jī)會(huì)，讓它們有可能創(chuàng)造出更多的利潤。
失敗成本的構(gòu)成
那些運(yùn)用了上述成本測評(píng)方法的公司是業(yè)界的翹楚。舉例來說，Union Pacific Railroad公司是美國最古老也是最成功的公司之一，該公司的首席執(zhí)行官和他的同事們?cè)诩径绕髽I(yè)例會(huì)上報(bào)告了他們的成果。他們按照如下四個(gè)方面來進(jìn)行成本測評(píng)：
1外部失敗成本
這類成本包括，因產(chǎn)品或服務(wù)表現(xiàn)不佳所造成的市場營銷和銷售成本，以及無法向消費(fèi)者提供"完全滿意的質(zhì)量"(complete customer quality satisfaction)所造成的成本。
2內(nèi)部失敗成本
因?yàn)楫a(chǎn)品或服務(wù)表現(xiàn)不佳在企業(yè)內(nèi)部造成的成本，以及無法向消費(fèi)者提供"完全滿意的質(zhì)量"所造成的成本。
3評(píng)估成本
這類成本包括與確保"完全顧客滿意"有關(guān)的關(guān)鍵系統(tǒng)、流程和網(wǎng)絡(luò)功能所造成的成本。
4預(yù)防成本
這類成本包括，預(yù)先發(fā)現(xiàn)那些與"完全顧客滿意"脫節(jié)的活動(dòng)而造成的成本。
正因?yàn)樵谑袌?、產(chǎn)品和服務(wù)、企業(yè)所處的地理位置和其他一些因素上的不同，每個(gè)公司都必須清楚定義特定的成本測評(píng)領(lǐng)域，找到適合企業(yè)的部分(見《制造業(yè)的典型失敗成本》)。
當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者和經(jīng)理們對(duì)這些測評(píng)的重要性看得更加清楚之后，他們就會(huì)明白，"失敗成本"通常被用作測評(píng)公司的"隱型組織"的指標(biāo)。比如說，分析"失敗成本"可以暴露出：
●公司在消費(fèi)者滿意度、創(chuàng)新、周轉(zhuǎn)時(shí)間和全球擴(kuò)張等領(lǐng)域的脫節(jié)，這些脫節(jié)限制了企業(yè)的銷售潛力;
●公司的增長能力被侵蝕，因?yàn)檫@些本應(yīng)用來促進(jìn)增長的能力被浪費(fèi)在彌補(bǔ)企業(yè)的失敗上了，因而公司需要追加新的投資;
●公司因缺乏統(tǒng)一的調(diào)度而無效地使用資源。通常，缺乏整合是由于組織沒有系統(tǒng)化的流程。有些組織沒有開發(fā)出有效的作業(yè)系統(tǒng)并使之成為標(biāo)桿，也沒有學(xué)習(xí)其他組織富有競爭力的知識(shí)。
所有這些失敗都引發(fā)了銷售收入的下降和運(yùn)營成本的增加。
測評(píng)失敗成本
在維持和促進(jìn)企業(yè)的增長和利潤時(shí)，管理"企業(yè)失敗成本"扮演著重要的角色。旺盛的市場固然能讓企業(yè)過上好日子，但卻不能指望經(jīng)濟(jì)形勢能夠提供長期的支持。
Tenneco公司的產(chǎn)品不錯(cuò)，生意也好，但是其兩任成功的首席執(zhí)行官邁克·沃爾什(Mike Walsh)和達(dá)納·米德(Dana Mead)沒有在經(jīng)濟(jì)情況不好的時(shí)候完全仰仗市場，也沒靠那種被米德稱之為"技術(shù)銀彈"的信息技術(shù)神奇解決方案。而且，產(chǎn)能的過剩引起了價(jià)格的下降。但正如米德所說，他們知道怎樣有效地工作。為此，他繼續(xù)讓公司密切而有效地專注于管理它的系統(tǒng)化測評(píng)，并以降低"企業(yè)失敗成本"為提高效率的主要措施。
這樣做的效果是，公司減少了20億美元的"失敗成本"，并在一段時(shí)間增加了10億美元的營運(yùn)收入。他們清除了企業(yè)的路障及其成因，同時(shí)，也增強(qiáng)了Tenneco公司的實(shí)力和價(jià)值。
還有一個(gè)關(guān)于管理"企業(yè)失敗成本"的例子，那是家主營IT系統(tǒng)的開發(fā)和安裝的公司。公司的經(jīng)營經(jīng)常面臨的問題是，業(yè)務(wù)量一會(huì)兒高，一會(huì)兒平，一會(huì)兒低，行業(yè)的起伏波動(dòng)對(duì)企業(yè)的盈利和增長構(gòu)成了很大的影響。
面臨直接競爭對(duì)手周期性的大幅削價(jià)，企業(yè)該如何定價(jià)是需要考慮的一個(gè)重要因素。當(dāng)這家公司的產(chǎn)品第一個(gè)投入市場的時(shí)候，它能維持強(qiáng)有力的價(jià)格。但是，隨著產(chǎn)品日益大眾化，公司的價(jià)格體系就顯得太高，因此，公司對(duì)價(jià)格競爭難以組織起有效的反抗。
這種成長和利潤周期的變化并不能全怪市場，事實(shí)上，公司所處的市場還在上升期。還應(yīng)該看到，這些波動(dòng)也不是由于企業(yè)的技術(shù)弱點(diǎn)造成的---他們的技術(shù)不錯(cuò)。他們的問題是：在強(qiáng)有力的競爭對(duì)手和變化無窮的消費(fèi)者需求面前，公司的產(chǎn)品、生產(chǎn)和市場營銷缺乏有效的整合。
為了提高效率，公司轉(zhuǎn)而專注測評(píng)"企業(yè)失敗成本"，他們集中在某些領(lǐng)先的領(lǐng)域，去發(fā)現(xiàn)和處理那些能帶來改進(jìn)的因素。
這家公司經(jīng)過"失敗分析"(failure analysis)后發(fā)現(xiàn)：公司在產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)制造和市場營銷上存在脫節(jié)。量化成經(jīng)濟(jì)術(shù)語后的數(shù)據(jù)顯示：企業(yè)的"失敗成本"占了銷售收入的23%，其中有50%是"內(nèi)部失敗成本"，25%是"外部失敗成本"，20%是"評(píng)估成本"，只有5%是"預(yù)防成本"。
這些分析表明，一個(gè)主要的不足就是處理供應(yīng)、生產(chǎn)和營銷問題的資源嚴(yán)重分散。缺乏資源將推遲或減少新產(chǎn)品的投放。隨著新產(chǎn)品的推出，從消費(fèi)者處反饋來的問題也在堆積，而解決這些問題又對(duì)資源提出了新的需求，因而資源的消耗將更大。
這些脫節(jié)之處逐漸地被更多的人所認(rèn)識(shí)，也開始得到討論。但問題還遠(yuǎn)不只這些：更大范圍的脫節(jié)還沒有被量化，造成脫節(jié)的原因還沒有找到，那種限制了為消費(fèi)者創(chuàng)造價(jià)值和確立競爭性定位的因素還沒有得到診斷，與改進(jìn)行動(dòng)配套的管理方案還沒有出臺(tái)，相關(guān)的領(lǐng)導(dǎo)尚未到位。
對(duì)"失敗成本"的系統(tǒng)分析可以揭示存在于技術(shù)、信息、培訓(xùn)和其他領(lǐng)域的脫節(jié)現(xiàn)象。同時(shí)，它還能發(fā)現(xiàn)因不時(shí)強(qiáng)調(diào)單個(gè)產(chǎn)品而非整個(gè)客戶解決方案所造成的弊端。它也能兼顧內(nèi)外部的"失敗成本"，因?yàn)楣驹诨貞?yīng)客戶變化的需求和對(duì)質(zhì)量的期望時(shí)，反應(yīng)確實(shí)很慢。
改進(jìn)工作將朝上述方向努力。為了支持這些行動(dòng)，公司"預(yù)防成本"將大幅上升。改進(jìn)工作的重心是，逐步加強(qiáng)對(duì)公司供應(yīng)、生產(chǎn)和傳輸系統(tǒng)的整合。此外，預(yù)防措施還應(yīng)針對(duì)挖掘、理解和超越客戶的需求和對(duì)質(zhì)量的要求。
漸漸地，公司可以清除大部分對(duì)經(jīng)營產(chǎn)生影響的周期性效應(yīng)，公司面貌的變化將表現(xiàn)在績效和利潤的大幅提高上。而且，集中精力進(jìn)行快速的產(chǎn)品和服務(wù)的開發(fā)，將與公司強(qiáng)有力的成本結(jié)構(gòu)一道，促成公司在價(jià)格上的優(yōu)勢。
關(guān)注持續(xù)創(chuàng)新
還有一個(gè)需要強(qiáng)調(diào)的是持續(xù)的創(chuàng)新，這里不僅是指技術(shù)的創(chuàng)新，對(duì)有遠(yuǎn)大抱負(fù)的企業(yè)來說，創(chuàng)新要貫穿產(chǎn)品和服務(wù)開發(fā)的始終。在當(dāng)今的市場，創(chuàng)新為企業(yè)提供了絕佳的機(jī)會(huì)。創(chuàng)新者的優(yōu)勢在于能采用新的技術(shù)，這些技術(shù)與提供增加客戶價(jià)值的產(chǎn)品和服務(wù)、降低周轉(zhuǎn)時(shí)間和成本息息相關(guān)。
創(chuàng)新的緊迫性在于怎樣才能快速開發(fā)適銷的新產(chǎn)品，或者是推出讓市場現(xiàn)有產(chǎn)品很快過時(shí)的新品。這種緊迫性推高了產(chǎn)品開發(fā)、投放和維護(hù)的成本，而成本又事關(guān)企業(yè)能否盈利。
一個(gè)例子是，機(jī)械產(chǎn)品制造業(yè)的開發(fā)和生產(chǎn)涉及眾多原材料，因此，在產(chǎn)品計(jì)劃、開發(fā)和制造工程上應(yīng)該體現(xiàn)出積極的、不斷的創(chuàng)新精神。下列領(lǐng)域尤其重要：
●從管理的角度和對(duì)資源的控制角度看，應(yīng)儲(chǔ)備測評(píng)知識(shí)，并制定階段性測評(píng)標(biāo)準(zhǔn);
●產(chǎn)品設(shè)計(jì)的有效性和產(chǎn)品測試的可靠性相結(jié)合;
●結(jié)構(gòu)清晰的項(xiàng)目共享計(jì)劃。
上述領(lǐng)域結(jié)合了"設(shè)計(jì)管理"的有效性和與客戶的直接聯(lián)系，包括為建立在統(tǒng)計(jì)數(shù)字基礎(chǔ)上的產(chǎn)品和流程指標(biāo)而開發(fā)新的計(jì)算機(jī)模擬系統(tǒng)。這些措施能大規(guī)模地降低花費(fèi)、耗時(shí)、有時(shí)候不準(zhǔn)確的環(huán)節(jié)，這些環(huán)節(jié)包括經(jīng)常性的對(duì)部件和產(chǎn)品特性的測試。
同其他一些系統(tǒng)流程一道，"設(shè)計(jì)管理"水平的提高能降低產(chǎn)品開發(fā)周期和開發(fā)成本。比如，它能使三個(gè)"原型系列"縮小到一個(gè)，這是因?yàn)槠髽I(yè)的計(jì)劃能力得到了提高，整合客戶在原型開發(fā)初始階段對(duì)"Workhorse"硬件的需求的能力也得到了改善。"設(shè)計(jì)管理"還能降低總測試時(shí)間和對(duì)資源的占用。在開發(fā)的各個(gè)階段，在全球的基礎(chǔ)上提供階段性回顧時(shí),"設(shè)計(jì)管理"都能提供有效的管理。
此外，這些管理創(chuàng)新還取得了如下成效：周轉(zhuǎn)時(shí)間降低了50%;研發(fā)能力提升了250%;跨越組織的所有部門，全球一體化地進(jìn)行階段性回顧。
企業(yè)降成本，不是讓你降員工工資!
文/新浪財(cái)經(jīng)意見領(lǐng)袖專欄作家 周放生
在國企效益下滑情況下，一些國企也在試圖通過調(diào)減職工工資的做法來“降成本”。功效掛鉤從道理上看似乎是有道理的，但它不能解決問題。實(shí)際上，許多企業(yè)越降越虧，越降越?jīng)]有積極性，直至破產(chǎn)。因?yàn)槠髽I(yè)虧損大多數(shù)干部職工是沒有直接責(zé)任的。
國有企業(yè)改革的關(guān)鍵是解放思想，唯有改革才能真正解決問題。大量民企改革的實(shí)踐已經(jīng)說明，“分紅權(quán)改革”是當(dāng)前最簡單直接有效且?guī)缀鯚o成本的改革措施，對(duì)當(dāng)下的國有企業(yè)也有普遍的適用性。
目前，國有企業(yè)面臨巨大的壓力。5月底，財(cái)政部發(fā)布數(shù)據(jù)顯示，今年前四個(gè)月，全國國有企業(yè)利潤總額6522.6億元，同比下降8.4%，煤炭、鋼鐵和有色等行業(yè)虧損。雖然《中共中央、國務(wù)院關(guān)于深化國有企業(yè)改革的指導(dǎo)意見》等國企改革一系列重要文件已經(jīng)下發(fā)，但還沒有真正動(dòng)起來。
自從去年中央工作會(huì)議提出“三去一降一補(bǔ)”(去產(chǎn)能、去庫存、去杠桿、降成本、補(bǔ)短板)以來，“降成本”就成為國企改革中的一個(gè)熱門話題。但是，一說“降成本”，人們就習(xí)慣性地盯住降工資，以為降工資就可以直接降成本。事實(shí)上，在國企效益下滑情況下，一些國企也在試圖通過調(diào)減職工工資的做法來“降成本”。功效掛鉤從道理上看似乎是有道理的，但它不能解決問題。實(shí)際上，許多企業(yè)越降越虧，越降越?jīng)]有積極性，直至破產(chǎn)。因?yàn)槠髽I(yè)虧損大多數(shù)干部職工是沒有直接責(zé)任的。
企業(yè)降成本的空間在哪里?
毫無疑問，“降成本”是扭虧增盈、提高邊際效益最大的好辦法。
根據(jù)經(jīng)驗(yàn)，民營企業(yè)降成本的空間有10個(gè)百分點(diǎn)，國有企業(yè)降成本的空間有10到22個(gè)百分點(diǎn)。這是什么概念?如果能做到，許多虧損企業(yè)可以扭虧為盈。微利企業(yè)可以增長利潤。臺(tái)塑的產(chǎn)品在市場上的制勝法寶就是比較成本。王永慶讓人研究臺(tái)塑上一個(gè)新產(chǎn)品的可研依據(jù)就是，質(zhì)量、性能相同條件下，成本可否比競爭對(duì)手低15%?且一票否決。成本能做到低15%，靠的是激勵(lì)制度和管理制度。是擰毛巾擰出來的。臺(tái)塑做到了。日本企業(yè)的“精益管理”“看板管理”也是為降成本。
那么，企業(yè)降成本的空間在哪里?就是企業(yè)司空見慣的浪費(fèi)、腐敗、決策失誤、冗員。其中，浪費(fèi)是最大的降成本空間。
浪費(fèi)國企、民企、外企都存在，只是程度不同罷了。國企整頓奢靡之風(fēng)也是減少浪費(fèi)。最大的浪費(fèi)則是企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中隨處可見的跑冒滴漏。貴買賤賣、材料消耗、能源損耗、匯率、利率、廢品率、財(cái)務(wù)費(fèi)用、應(yīng)收賬款、擔(dān)保，方方面面潛力大得很!如何將浪費(fèi)潛力挖出來變成利潤?
幾十年前我在當(dāng)工人的時(shí)候，就一直有一個(gè)百思不得其解的困惑。當(dāng)時(shí)工人工資只有幾十塊錢，而工人干活稍不留神出了一個(gè)廢品，其價(jià)值就幾百塊錢。當(dāng)然廢品不可能完全不出，但如果操作用心一些，完全可以做到少出廢品。問題是廢品減少也沒人獎(jiǎng)勵(lì)，廢品多了，也沒多大責(zé)任。當(dāng)時(shí)我就在想，如果在規(guī)定的廢品率以內(nèi)減少廢品，就獎(jiǎng)勵(lì)其產(chǎn)品價(jià)值的哪怕是5%(20元)，那對(duì)操作工人來說，那時(shí)是不得了的收入。他們一定會(huì)特別用心操作，努力降低廢品率。
我不解的是，廢品浪費(fèi)的是錢，給工人發(fā)工資也是錢，如果有一種機(jī)制，將減少浪費(fèi)的成本哪怕是很少部分獎(jiǎng)勵(lì)給直接貢獻(xiàn)者，看起來增加了人工成本，但降低的材料成本要比增加的人工成本多得多。只是成本結(jié)構(gòu)的變化，單位產(chǎn)品的絕對(duì)成本在下降。
有人會(huì)說，浪費(fèi)可以進(jìn)成本，獎(jiǎng)勵(lì)發(fā)錢涉及到工資總額，需要上級(jí)批準(zhǔn)，誰會(huì)批啊?有權(quán)批準(zhǔn)的人又會(huì)說，“本來就不應(yīng)該浪費(fèi)，減少浪費(fèi)是你們的職責(zé)，怎么還能要獎(jiǎng)勵(lì)?虧你們想得出來!”這又變成了先有雞還是先有蛋的問題了。那我要問：為什么臺(tái)塑可以做到?改革的民企可以做到?國企為什么不能做到?無非是寧可浪費(fèi)，也不可獎(jiǎng)勵(lì)。浪費(fèi)誰都沒有責(zé)任，可獎(jiǎng)勵(lì)問題就大了。大家都知道，企業(yè)下水道、垃圾堆里的損失往往比企業(yè)利潤還高。但已經(jīng)熟視無睹，習(xí)以為常。我的困惑至今沒有解決。
浪費(fèi)靠老板老總盯著是沒有用的。第一，你不可能總盯著;第二，你本身未必明白問題出在哪兒。浪費(fèi)是眾人之責(zé)，靠盯著、靠核算、靠考核、靠審計(jì)、靠下指標(biāo)、靠監(jiān)管，實(shí)踐證明在什么企業(yè)都不大管用。減少浪費(fèi)，只有靠直接的激勵(lì)制度才能做到。靠加法實(shí)現(xiàn)減法。
降成本的關(guān)鍵，不是降工資，而是減少浪費(fèi)的成本、減少腐敗的成本、減少投資失誤的成本。減少浪費(fèi)、腐敗和投資失誤的最簡單最有效辦法，就是通過激勵(lì)改變成本結(jié)構(gòu)，降低總成本，具體說就是通過分紅權(quán)改革實(shí)現(xiàn)降成本。
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