企業(yè)文化管理
企業(yè)文化管理
企業(yè)文化的管理是怎么做的?看完學習啦小編整理的企業(yè)文化管理后你就會明白了!文章分享給大家，歡迎閱讀，僅供參考哦!
企業(yè)文化管理
十九世紀末到本世紀初,西方工業(yè)化發(fā)展到以大機器和生產流水線為主要生產方式的階段，企業(yè)經營者主要關心的問題是生產效率和投入產出比,在這種條件下,泰勒的科學管理模式和韋伯的“科層制”的應用就導致了一系列理性化的管理實踐,但是，它們都是基于“理性經濟人”的假設，認為人的行為動機就是為了滿足自己的私利，工作是為了得到經濟的報酬。
科學管理理論對當時的工業(yè)化進程產生了深遠的影響。本世紀二十年代到三十年代,“霍桑實驗”使人們注意到組織中的人際關系、非正式群體等因素對組織效益的影響，開始關注包括自我實現在內的人的社會性需要，于是導致了一系列激勵理論的出現。這些理論強調人際關系在管理中的重要性，以人的社會性為基礎，提出用“社會人”的概念來代替“經濟人”的假設。
系統(tǒng)論的應用和權變理論的發(fā)展導致了西方組織管理在七十年代的“戰(zhàn)略熱”和“系統(tǒng)熱”。八十年代初，隨著日本企業(yè)的崛起，人們注意到了文化差異對企業(yè)管理的影響，進而發(fā)現了社會文化與組織管理的融合——企業(yè)文化，它是企業(yè)發(fā)展到一定階段，企業(yè)領導人將其在企業(yè)創(chuàng)業(yè)階段關于經營理念、基本假設等達成的共識用于對組織管理過程中包括文化、價值和心理因素在內等的非結構性因素的一種整合，并使之成為一個組織或企業(yè)獨具個性化的管理模式，以文化的力量推動著組織和企業(yè)的長期發(fā)展。
企業(yè)管理發(fā)展到如今，經歷三個階段的演變。從最開始的用于管理小規(guī)模企業(yè)的經驗管理階段，靠人治來實現管理。隨著企業(yè)的規(guī)模不斷擴大，靠人治則鞭長莫及，要靠規(guī)章制度來管理企業(yè)。步入了科學管理階段，員工按企業(yè)的規(guī)章制度去行事，在管理者的指揮下行動, 管理的內容是管理員工的行為。隨著時代的發(fā)展，人類社會的不斷進步，企業(yè)的概念逐漸模糊，人作為具有感情的改造者，喜歡接受挑戰(zhàn)，愿意發(fā)揮主觀能動性，積極向上。這時企業(yè)要建立效應的以人為本的文化，通過人本管理來實現企業(yè)的目標，這時進入了文化管理階段。文化管理階段時并不是沒有經驗管理和科學管理，科學管理是實現文化管理的基礎，經驗仍然是必要的，文化如同軟件，制度如同硬件，二者是互補的。只是由于到了知識經濟時期，人更加重視實現個人價值的實現，所以，對人性的尊重顯得尤為重要，因此企業(yè)管理要以人為本。
80年代初，美國哈佛大學教育研究院的教授泰倫斯·迪爾和麥肯錫咨詢公司顧問艾倫·肯尼迪在長期的企業(yè)管理研究中積累了豐富的資料。他們在6個月的時間里，集中對80家企業(yè)進行了詳盡的調查，寫成了《企業(yè)文化--企業(yè)生存的習俗和禮儀》一書。該書在1981年7月出版后，就成為最暢銷的管理學著作。后又被評為本世紀80年代最有影響的10本管理學專著之一，成為論述企業(yè)文化的經典之作。它用豐富的例證指出：杰出而成功的企業(yè)都有強有力的企業(yè)文化，即為全體員工共同遵守，但往往是自然約定俗成的而非書面的行為規(guī)范;并有各種各樣用來宣傳、強化這些價值觀念的儀式和習俗。正是企業(yè)文化--這一非技術、非經濟的因素，導致了這些決策的產生、企業(yè)中的人事任免，小至員工們的行為舉止、衣著愛好、生活習慣。在兩個其他條件都相差無幾的企業(yè)中，由于其文化的強弱，對企業(yè)發(fā)展所產生的后果就完全不同。 企業(yè)文化對企業(yè)能力的形成、作用、保持和促進起著根本性的作用。主要分為以下幾個方面：
(一)市場作用
1975年，保羅.艾倫和比爾.蓋茨合伙創(chuàng)建微軟公司。產品是微軟BASIC，雇員為3人，當年收入16000美元。1977年在日本推BASIC。1982年，在英國建立歐洲分部。1986年，微軟在NASDAQ上市。
1986年上市后，經營利潤率持續(xù)保持在30%以上，到1995年，年收入已達59億美元，擁有大約200多種產品，約17800名雇員。微軟控制了PC軟件市場中最重要的部分——操作系統(tǒng)的80%—85%。這些軟件在操作系統(tǒng)上運行，使用戶能在計算機上執(zhí)行特定的任務。沒有哪一個與計算機或信息技術有關的行業(yè)和用戶不受到微軟及其產品的影響。
微軟從最早賣程序設計語言，到出售操作系統(tǒng)，再到向零售店出售各種應用軟件產品，從國內到國外，不斷獲得發(fā)展。但微軟始終保持著公司早期結構松散、反官僚主義微型小組文化等特性的基本部分，從而與顧客更接近，更了解市場的需要。
面對市場和技術方面的挑戰(zhàn)，微軟總是奉行最基本的戰(zhàn)略，向未來進軍。它擁有出色的總裁和高級管理隊伍，以及才華過人的雇員，擁有高度有效和一致的競爭策略和組織目標，組織機構靈活，產品開發(fā)能力強、效率高。微軟人有一種敢于否定自我，不斷學習提高的精神。當然，在其優(yōu)點和成績之后也潛藏著很多弱點。但微軟正是在克服弱點和發(fā)揮優(yōu)勢的過程中不斷向前發(fā)展。 微軟公司令人吃驚的成長速度，引起世人的廣泛關注。透過輝煌業(yè)績，我們不難發(fā)現其成功不僅在于科技創(chuàng)新和優(yōu)異的經營管理，更重要的是創(chuàng)設了知識型企業(yè)獨特的文化個性。
(二)產品作用 企業(yè)產品的發(fā)展，實質就是文化質衍生的過程，就是文化系列化的過程，文化質不變表現在產品上就是無產品發(fā)展，基本文化質的產品就是“核心產品”，
從這個意義說，產品即是文化，文化就是產品。企業(yè)應該在市場上打出自己的精品，力創(chuàng)“品牌文化”，努力提高其產品的文化價值即“無形價值”。市場受著某些特定的文化影響與支配，如果企業(yè)的文化與市場不相融，甚至是沖突的，必然會使企業(yè)處于困難和危險的境地。例如，當一個企業(yè)服務定位于“領先使用者”的細分市場時，而這個市場的需求特征是“時尚”，那么其企業(yè)文化的內涵就應該體現出“變化”、“新奇”、“差異”、“個性”等。只有在這樣的企業(yè)文化的作用下，該企業(yè)才能在市場競爭中占有一席之地。從某種意義上說，市場競爭從根本上是文化的競爭，只有企業(yè)文化與所處市場主體文化相適應，才能取得主動，如果企業(yè)文化與市場不相適應，則要對該文化進行調整。
iPod掀起了音樂播放器革命，iPhone重新定義了智能手機概念，iPad則讓平板電腦成為一種潮流。過去10年來，蘋果的每個產品都是革命性 的。這家1997年靠著微軟一筆
1.5億美元的投資才得以幸存的小公司，如今也超過微軟成為全球市值最高的科技企業(yè)。人人都想知道，蘋果為什么能成功，喬布斯不說，蘋果也不言。作為蘋果公司的聯合創(chuàng)始人，喬布斯曾在1985 年被當時外聘的CEO掃地出門。重回蘋果后的喬布斯大步邁入一個集音樂、電影和科技于一體的夢幻王國，將他的舊式戰(zhàn)略真正貫徹于新的數字世界之中，采用的是高度聚焦的產品戰(zhàn)略、嚴格的過程控制、突破式的創(chuàng)新和持續(xù)的市場營銷。采取的第一步驟就是削減蘋果的產品線，把正在開發(fā)的15種產品縮減到4種，而且裁掉一部分人員，節(jié)省了營運費用。之后，蘋果遠離那些用低端產品滿足市場份額的要求，也不向公司不能占據領導地位的臨近市場擴張。喬布斯已經打造了一種業(yè)內最具特色的企業(yè)文化。1.專注于設計;2.忘記一切，從頭開始;3堅信蘋果比其它所有公司都強;4.看重外界的看法;5.永不服輸;6.時刻關注細節(jié);7.保密至高無尚;8.主導市場才是最重要的事。在這樣的企業(yè)文化領導下，蘋果取得了驕人的業(yè)績。在iPad美國上市80天內，iPad銷量已經達到300萬臺;蘋果iPhone 4上周單日預訂銷量創(chuàng)紀錄地達到了60萬部，分析師預計首日24小時銷量會突破100萬部：這將是消費電子品企業(yè)的單日最高銷售記錄，遠超上一款iPhone。許多人排著長長的隊伍買iPhone。這樣的銷售成績說明了人們對于蘋果產品的喜愛和忠實。北京時間9月24日消息，據國外媒體報道，蘋果超越中國石油成為以市值計全球第二大公司。蘋果股票在納斯達克市場當天交易價格攀升至292.76美元，推動其市值攀上2675億美元的高峰，暫時超越中國石油成為僅次于?？松梨诘娜蚴兄档诙叩墓?。自從2007年蘋果發(fā)布iPhone以來，其股價已經上漲到當初的三倍多。iPhone如今占據蘋果公司30%的收入來源。今年初，蘋果發(fā)布了iPad平板電腦，至今年銷量有望超過有9年歷史的iPod。如今的“蘋果”已經成為時尚和科技的代名詞。
(三)組織作用 有效的企業(yè)組織，總是將市場特征和產品特征認識和運用自如。而運作無效或失敗的企業(yè)組織，卻是要么對市場認識不清，要么對產品認識不清，要么不能把握其特點予以協(xié)調運用。兩種情況的結果卻完全不同：前者大獲成功，后者則一敗涂地。導致不同的客觀結果，是企業(yè)文化的差異。不同的價值觀，不同的行為準則，不同的目標導向，不同的控制，不同的態(tài)度，不同的性格，不同的工作氛圍在相同的條件出現時，必然會產生雖然微小卻很關鍵的不同反應，從而生出完全不同的效果。文化對于企業(yè)的組織作用是廣泛而深刻的，它既對組織能力的形成(資源配置)起著關鍵的作用，也對組織能力的發(fā)揮(資源運用)起著關鍵性的作用，同時對組織面對環(huán)境變化和刺激的反應起著關鍵的作用。
(四)團隊作用 企業(yè)文化強調以人為本，十分尊重人的感情，久而久之，在企業(yè)中釀造了一種團結友愛、相互信任、和睦相處的氣氛，形成了一種無堅不摧無往不克的團體意識。一個組織，一個企業(yè)，沒有這種團隊意識，終究無法生存。這種企業(yè)文化使企業(yè)管理者和全體員工之間形成一種強大的凝聚力和向心力。大家想企業(yè)的前途之所想，急企業(yè)的命運之所急，共同的價值觀造就了共同的目標和理想，從而整個企業(yè)上下步調一致，形成一個統(tǒng)一的整體。這種團隊互相勉勵，互相配合，取長補短，就能在市場競爭中應對自如，無往不勝。因為種種原因，企業(yè)的領導及管理者之間、企業(yè)內部各部門之間、企業(yè)的管理層與員工之間、員工與員工之間，有時難免會產生一些矛盾。而解決矛盾的最好辦法，就是借助于企業(yè)文化進行自我調節(jié)，自我化解，自我消融;企業(yè)與社會、企業(yè)與顧客、企業(yè)與外界企業(yè)、企業(yè)與國家之間有時也會存在某種不協(xié)調、不適應，而最好的辦法也只能利用企業(yè)文化進行調整。 1998 年創(chuàng)立以來，作為網絡搜索引擎的鼻祖同時也是巨頭的Google公司，規(guī)模已經擴大了很多，但仍堅持營造一種小公司的氛圍。午餐的時候，幾乎所有人都在公司的餐廳隨意就座用餐，與各個不同部門的同事一起愉快地暢談。Google 秉承一貫的創(chuàng)新理念，而這有賴于每位員工都能夠毫無顧忌地交流想法和觀點。這就意味著每個員工都是功不可沒的貢獻者，而且每個人都要在公司身兼數職。由于每個人都知道自己對于 Google 的成功同等重要，因此在周五例會 (TGIF) 上每個人都會毫不猶豫地向拉里或塞吉提出尖銳的問題，在排球場上也會毫不猶豫地戰(zhàn)勝公司高管。這樣的公司氛圍將Google的所有員工都帶入了一個溫馨的大家庭，每個人都是公司的主人，作為一個團隊創(chuàng)造著美好的明天。
(五)約束作用 一個好的企業(yè)，必定有一套完整的規(guī)范的行之有效的管理制度。企業(yè)的管理制度是企業(yè)文化的內容之一，它是在企業(yè)創(chuàng)建與發(fā)展的實踐中逐步完善的。企業(yè)制度一旦形成，企業(yè)的領導者和企業(yè)員工必須嚴格遵守和執(zhí)行，而企業(yè)的領導者又必須首先身體力行。企業(yè)制度是企業(yè)內部的法規(guī)，從而對企業(yè)的領導者及全體員工形成約束力。企業(yè)的道德規(guī)范是企業(yè)文化中的一種意識形態(tài)，是企業(yè)文化中的上層建筑的范疇。它是從哲學的道德倫理關系來約束企業(yè)領導者和員工的行為的。如果企業(yè)的領導者、管理者及其員工超越了一定的道德底線，造成了嚴重的事故，引發(fā)成重大的社會問題，這種道德的譴責就會上升到紀律的甚至法律的高度。同仁堂藥店“濟世養(yǎng)生、精益求精、童叟無欺、一視同仁”的道德規(guī)范約束著全體員工必須嚴格按工藝規(guī)程操作，嚴格質量管理，嚴格執(zhí)行紀律，因此，同仁堂能夠做到長盛不衰。反過來，三鹿企業(yè)集團的領導者和管理者置屬于企業(yè)文化的道德規(guī)范于不顧，置起碼的人性于不顧，生產出大量問題奶粉，造成大量嬰幼兒致病致死，企業(yè)的管理者及其直接責任人為此承擔了沉重的道德的和法律的責任，三鹿企業(yè)也因此而破產。
(六) 激勵作用 企業(yè)文化的神奇作用，還在于它所固有的共同價值觀使企業(yè)的每個員工都能感受到自己在該企業(yè)中存在及其行為的價值，這種自我價值實現是人的一種滿足，這種滿足必將形成強大的激勵從而使他們的精神境界得到進一步的升華。在以人的企業(yè)文化氛圍中，企業(yè)領導者管理者對員工的關心，員工會感到受人尊重從而獲得一種精神上的滿足，進一步振奮精神，奮力拼搏;企業(yè)領導者管理者對員工充滿愛意的批評，使員工能夠克服自身的不良習氣，爭作一名優(yōu)秀的員工;良好的企業(yè)精神對企業(yè)員工有著極大的鼓舞作用，他們會自然而然地產生強烈的榮譽感和自豪感，從而更加煥發(fā)努力精神，并以實際行動去維護企業(yè)的榮譽。如著名的大慶精神，概括起來就是“愛國、創(chuàng)業(yè)、求實、奉獻”八個字，在這種 精神的感召下，涌現出了以“鐵人”王進喜為代表的一大批先進生產者，他們立志要將中國貧油的帽子扔進太平洋里去，就是少活20年也在所不辭。他們憑借著艱苦奮斗、無私奉獻的精神開發(fā)建設了當時全中國最大的油田。作為世界上最大的通信、電子業(yè)跨國公司，摩托羅拉這樣闡述著人力資源的看法：“人才是摩托羅拉最寶貴的財富和勝利源泉。摩托羅拉公司將對人才的投資擺在比追求單純的經濟利益更重要的位置。尊重個人是摩托羅拉在全球所提倡的處世信念。為此，摩托羅拉將深厚的全球公司文化融合在中國的每一項業(yè)務中，致力于培養(yǎng)每一個員工。”摩托羅拉公司通過為員工提供培訓、教育、專業(yè)發(fā)展機會，后勤保障，公司內部溝通等方式，來實現對個人尊嚴的肯定。 這樣的尊重使每一個摩托羅拉的員工都衷心耿耿地服務于公司，實現個人的價值，推動著摩托羅拉的飛速發(fā)展。 綜上所述，優(yōu)秀的企業(yè)文化在企業(yè)的創(chuàng)建、生存與發(fā)展壯大中始終發(fā)揮著十分重大的作用，企業(yè)文化建設的成敗關系到企業(yè)的興衰。這也就決定了企業(yè)文化其實就是一種以做大做強企業(yè)為基本內容的企業(yè)發(fā)展觀點和經營理念。而要達成這種觀點的一致性認識，就必須通過管理手段來實現。企業(yè)文化是管理出來，這絕非是一句空洞的口號。縱觀世界各大知名企業(yè)，以及文化突出的企業(yè)，首先，其莫不是在公司內部通過各種有效的管理手段使企業(yè)文化得以上行下效，產生深遠、深刻影響，進而傳播到更遠。同時，由于企業(yè)有了深厚的文化基礎和底蘊，更使得企業(yè)的發(fā)展如魚得水，市場競爭勢如破竹。 這就對我們的企業(yè)家們提出了更高、更為嚴格的要求。作為企業(yè)家，一個企業(yè)的靈魂和領頭羊，不僅是企業(yè)文化的首倡者和領頭羊，更是企業(yè)文化的“航標”，應該以自己的所作所為，一舉一動，一言一行，來影響企業(yè)的每一個員工，行成員工的行為楷模和典范。你可以沒有很高的學歷，但你必須要不斷學習;你可以沒有錢，但你不能沒有責任;你不僅要在八小時內、企業(yè)內，你還要在八小時外，企業(yè)外，處處起到帶頭作用。才能使企業(yè)的領袖的行為上升為理論，變?yōu)槠髽I(yè)文化，得到企業(yè)上下、全社會的認可;只有這樣，也才可能使企業(yè)文化產生力量，使企業(yè)文化實現從文字到行動的轉化，并產生影響，改變和效益，達到企業(yè)最終目的。
否則，企業(yè)文化充其量只不過是一句空洞的口號，一紙生硬的文字罷了!
論企業(yè)文化管理
摘要：企業(yè)文化是社會文化的一個子系統(tǒng)。企業(yè)通過自身生產經營的產品及服務，不僅反映出企業(yè)的生產經營、組織和管理特色，更反映出企業(yè)在生產經營活動中的戰(zhàn)略目標、群體意識、價值觀念和行為規(guī)范，它既是社會文明程度的一個窗口，又是社會當代文化的生長點。企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂和精神支柱，是企業(yè)管理科學理論與管理哲學理論理念的有機結合。它是企業(yè)生存的理由和目的，是企業(yè)判斷是非善惡的標準。所以努力實行企業(yè)文化管理，是使企業(yè)在激烈的市場斗爭中立于不敗之地的關鍵。
關鍵詞：企業(yè)文化，價值觀，創(chuàng)新
一、 企業(yè)文化的內涵
“企業(yè)文化”作為專業(yè)術語，最初出自20世紀80年代初期的西方管理學界，在英語中由于期出現的場合不同而有幾種不同的稱謂：組織文化、公司文化、企業(yè)文化等。
(一) 西方對企業(yè)文化概念的理解
威廉·大內認為，一個公司的文化由其傳統(tǒng)和風氣構成。另外，文化還包含一個公司的價值觀，如進取、守勢、靈活性，即確定活動、意見和行為模式的價值觀。
特雷斯·迪爾和阿倫·肯尼迪在《企業(yè)文化》中，闡述企業(yè)文化有5個方面的要素組成的系統(tǒng)。其中價值觀、英雄人物、習俗儀式和文化網絡是四個必要要素，而企業(yè)環(huán)境則是形成企業(yè)文化唯一的而且又是最大的影響因素。
1985年，埃德加·沙因的為企業(yè)文化研究“畫上句號”的學術著作——《組織文化與領導》上把企業(yè)文化描述為“一套基本假設”，即“企業(yè)文化是企業(yè)(群體)在解決在適應性與內部整合性問題時，習得的一組共享假定。因為它們運作得很好，而被視為有效。因此傳授給新成員，作為遇到這些問題是，如何去知覺、思考及感覺的正確方法”。
(二) 中方對企業(yè)文化概念的理解
“企業(yè)文化是一種在從事經濟活動的組織中形成的組織文化，它所包含的價值觀念、行為準則等意識形態(tài)和物質形態(tài)均為該組織成員所共同認可。它與文教、科研、軍事等組織的文化性質不同的。”(劉光明，1999)
“企業(yè)文化是企業(yè)在各種活動及其結果中，所努力貫徹并實際體現出來的以文明取勝的群體競爭意識，并且表現為企業(yè)的總體風采和獨特的風格模式。”(羅長海，2000)
“企業(yè)文化是指全體員工在企業(yè)創(chuàng)業(yè)和發(fā)展過程中，培育形成并共同遵循的最高目標、價值標準、基本信念及行為規(guī)范。它是組織觀念形態(tài)、制度與行為，
以及符號系統(tǒng)的復合體。”(張德，2007)
(三) 正確理解企業(yè)文化
企業(yè)文化是指在一定的社會大文化環(huán)境影響下，經過企業(yè)領導者的長期倡導和全體員工的認可、實踐與創(chuàng)新所形成的具有本企業(yè)特色的整體價值觀念、道德規(guī)范、經營哲學、企業(yè)制度、行為準則、管理風格以及歷史傳統(tǒng)的綜合。另外企業(yè)文化具有時段性、共識性、范圍性以及內化性。
二、企業(yè)文化構成
(一)企業(yè)文化的結構
1、精神文化
深層精神文化是現代企業(yè)文化的核心層，指企業(yè)在生產經營中形成的獨具本企業(yè)特征的意識形態(tài)和文化觀念，包括企業(yè)價值觀、企業(yè)宗旨、企業(yè)愿景、企業(yè)精神和企業(yè)倫理等。
⑴企業(yè)價值觀是價值主體在長期的工作和生活中形成的對于價值客體的總的根本性的看法，是一個長期形成的價值觀念體系，具有鮮明的評判特征。是指導企業(yè)有意識、有目的地選擇某種行為去實現物質產品和精神產品的滿足，去判定某種行為的好壞、對錯以及是否具有價值或價值大小的總的看法和根本觀點。
?、破髽I(yè)宗旨是企業(yè)生存的目的定位;為企業(yè)確立了一個經營的基本指導思想、原則、方向、經營哲學等，影響經營者的決策和思維。
?、瞧髽I(yè)愿景是企業(yè)全體員工內心真正向往的關于企業(yè)的未來藍圖，是激勵每個成員努力追求和奮斗的企業(yè)目標。
?、绕髽I(yè)精神是在價值觀支配指導下精心培育的，企業(yè)價值觀是企業(yè)精神形成、塑造的基礎和源泉。
?、善髽I(yè)倫理由經濟基礎決定，受民族文化和社會文化的影響，具有歷史性和具體性。
2、制度文化
制度文化在企業(yè)文化中居中層，是具有本企業(yè)文化特色的各種規(guī)章制度、道德規(guī)范和職工行為準則的總稱，是企業(yè)為實現自身目標對員工的行為給予一定限制的行為，具有共性和強有力的行為規(guī)范的要求。
企業(yè)制度文化的規(guī)范性是一種來自員工自身以外的，帶有強制性的約束，它規(guī)范著企業(yè)的每個人，企業(yè)工藝操作規(guī)程、廠規(guī)廠紀、經濟責任制、考核獎懲制都是企業(yè)制度文化的內容。它具體包括一般制度、特殊制度和企業(yè)風俗三個方面。
3、行為文化
行為文化是指企業(yè)員工在生產經營、學習娛樂中產生的活動文化，包括企業(yè)經營、教育宣傳、人際關系活動、文娛體育活動中產生的文化現象。
4、物質文化
物質文化是企業(yè)員工創(chuàng)造的產品和各種物質設施等所構成的器物文化。集中體現了一個現代企業(yè)在社會上的外在形象，是社會對一個企業(yè)總體評價的起點。
物質文化的載體是指物質文化賴以生存和發(fā)揮作用的物化標志，主要體現在：企業(yè)產品，企業(yè)名稱、標志、標準字、廠徽、廠旗、廠歌、廠服，企業(yè)外貌，企業(yè)對員工素質形成的實體手段。
(二)企業(yè)文化的特征與功能
1、企業(yè)文化的基本特征包括客觀性、穩(wěn)定性、開放性、非強制性、獨特性、滲透性和系統(tǒng)性。
2、企業(yè)文化的功能：
?、牌髽I(yè)價值的導向功能。具體體現在：一是規(guī)定企業(yè)行為的價值取向;二是明確企業(yè)的行為目標;三是建立企業(yè)的規(guī)章制度。
?、破髽I(yè)主體的凝聚功能。具體體現在：一是目標凝聚;二是價值凝聚。 ⑶員工士氣的激勵功能。它包括信任激勵、關心激勵和宣泄激勵。
⑷思想行為的約束功能。企業(yè)文化的約束功能通過完善管理制度和道德規(guī)范來實現。有效的規(guī)章制度是種“剛性”約束，道德約束是種“柔性”約束。
?、缮鐣绊懙妮椛涔δ?。它通過以下途徑來實現：①通過企業(yè)精神、價值觀、倫理道德向社會擴散，與社會產生某種共識，并為其他企業(yè)或組織所借鑒，學習和采納。②通過產品這種物質載體向社會輻射。③通過員工的思想行為和服務所體現的企業(yè)精神和價值觀，向社會傳播和擴散企業(yè)文化。④“為了輻射而輻射”。具有針對性，通過具體的宣傳媒介和工具使企業(yè)文化向外擴散傳播。
⑹企業(yè)發(fā)展的推動功能。它不僅表現為推動企業(yè)的經濟，也能推動企業(yè)的教育、科學以及整個企業(yè)的總體文明狀態(tài)。
三、 企業(yè)文化案例——TCL:變革創(chuàng)新、知行合一
TCL集團股份有限公司創(chuàng)辦于1981年，總部設在廣東惠州，是一家從事家電、信息、通訊、電工產品研發(fā)、生產及銷售，集技、工、貿為一體的特大型國有控股企業(yè)，在越南、菲律賓和德國等國均建有生產廠。TCL集團發(fā)展的步伐迅速而穩(wěn)健，特別是自20世紀九十年代以來，連續(xù)13年以年均42%的速度增長，是全國增長最快的工業(yè)制造企業(yè)之一。TCL主要產品為電視、電話、電腦、冰箱和空調等，其中彩電、手機的銷售收入分別穩(wěn)居國內第一，市場份額分別穩(wěn)居國內前兩位。
TCL的企業(yè)文化經歷了從無到有、從自發(fā)到自覺完善、從點到面的發(fā)展過程。1997年TCL集團確定了企業(yè)的核心價值觀：企業(yè)經營目標為創(chuàng)中國品牌，建一流企業(yè);經營宗旨是為顧客創(chuàng)造價值，為員工創(chuàng)造機會，為社會創(chuàng)造效益;企業(yè)精神為敬業(yè)，團隊，創(chuàng)新。2002年以來，TCL針對外部環(huán)境的變化和企業(yè)內部存在的問題，對企業(yè)文化進行了創(chuàng)新活動，形成了全新的企業(yè)文化體系：企業(yè)目標
為創(chuàng)建具有國際競爭力的世界級企業(yè);企業(yè)使命為創(chuàng)新科技、共享生活;企業(yè)宗旨是為顧客創(chuàng)造價值，為員工創(chuàng)造機會，為社會創(chuàng)造效益;企業(yè)精神為敬業(yè)、誠信、團隊、創(chuàng)新;經營戰(zhàn)略是研制最好的產品，提供最好的服務，創(chuàng)建最好的品牌。
TCL將企業(yè)經營目標分化為企業(yè)目標和經營戰(zhàn)略，使經營目標更加的具體化，易于員工理解和記憶，便于員工與企業(yè)的努力方向保持一致，可以最大程度的實現企業(yè)目標。還在原有的企業(yè)精神中增加“誠信”，使員工忠于企業(yè)和工作職責，盡忠職守，誠實做事，重視個人信用;使企業(yè)對員工、消費者誠實，為消費者提供物超所值的產品，讓顧客感受良好的服務。并且通過職業(yè)行為教育，幫助提高全體員工的職業(yè)技能和職業(yè)素質，培養(yǎng)出共同的優(yōu)良職業(yè)境界和價值觀，使企業(yè)和員工形成利益和命運共同體，讓企業(yè)持續(xù)快速發(fā)展。
四、 小結
一個民族的發(fā)展需要一種民族精神作為支撐，一個企業(yè)同樣也需要一種精神和文化理念來指導自己的運營與發(fā)展，給企業(yè)以準確地“定位”，從而有效規(guī)避市場和行業(yè)風險。如果沒有文化理念的支撐，那么企業(yè)的一切經營活動就等于沒有了“靈魂”，就失去了方向，也就更談不上發(fā)展了。所以應該努力實行企業(yè)文化管理，增強企業(yè)的核心競爭力，使企業(yè)在激烈的市場斗爭中立于不敗之地的。
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