企業(yè)文化風(fēng)險(xiǎn)有哪些

　　由于企業(yè)內(nèi)外部的發(fā)展環(huán)境不同，經(jīng)營(yíng)理念、方式不同，使不同的企業(yè)形成了不同的企業(yè)文化。所以，在企業(yè)并購(gòu)中除了存在著融資、債務(wù)和法規(guī)等風(fēng)險(xiǎn)因素以外，還存在著企業(yè)文化風(fēng)險(xiǎn)，即由于文化的不相容而帶來(lái)并購(gòu)失敗。那么企業(yè)文化風(fēng)險(xiǎn)有哪些?

　　企業(yè)文化風(fēng)險(xiǎn)：組織內(nèi)部因素引發(fā)的文化風(fēng)險(xiǎn)

　　組織文化的變革、組織員工隊(duì)伍的多元文化背景會(huì)導(dǎo)致個(gè)人層面的文化風(fēng)險(xiǎn)。越來(lái)越多的組織從不同的國(guó)家和地區(qū)招募員工,廣泛開(kāi)展跨國(guó)跨地區(qū)的經(jīng)濟(jì)合作與往來(lái),從而使組織內(nèi)部的價(jià)值觀念、經(jīng)營(yíng)思想、與決策方式不斷面臨沖擊、更新與交替,進(jìn)而在組織內(nèi)部引發(fā)多種文化的碰撞與交流。即使沒(méi)有并購(gòu)和跨國(guó)經(jīng)營(yíng),企業(yè)也會(huì)面臨組織文化與地區(qū)文化、外來(lái)文化的交流問(wèn)題以及組織文化的更新問(wèn)題。所以,由于員工隊(duì)伍多元化、組織文化變革等內(nèi)部因素引發(fā)的文化風(fēng)險(xiǎn)雖然不如并購(gòu)和跨國(guó)經(jīng)營(yíng)中的風(fēng)險(xiǎn)顯著,但由于其具有潛伏性和持續(xù)性,也會(huì)給企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)造成十分重要的影響 。

　　文化之所以會(huì)構(gòu)成企業(yè)經(jīng)營(yíng)中的風(fēng)險(xiǎn),其根源在于文化差異。特龍帕納斯在分析文化的概念時(shí)認(rèn)為,社會(huì)互動(dòng)或有意義的交流,以人們相互交往前就存在處理信息的共同方式為前提,它們對(duì)于跨文化經(jīng)營(yíng)與管理有著重要的意義。交流雙方相互依賴,因?yàn)樗麄児餐瑯?gòu)成了一種相關(guān)聯(lián)的意義體系:一個(gè)群體對(duì)一種情境共有的解釋。在經(jīng)營(yíng)管理中進(jìn)行有意義的互動(dòng)要有一個(gè)絕對(duì)的前提,即存在共同的預(yù)想。當(dāng)交流對(duì)象的預(yù)想一致時(shí),雙方對(duì)其意義便有了相同的理解。

　　一種特定的組織文化或職能文化不過(guò)是群體若干年來(lái)在解決所面臨的問(wèn)題和挑戰(zhàn)時(shí)形成的自我組織的方式。文化通過(guò)人們期望的和歸結(jié)于環(huán)境所共享的意義的不同而相互區(qū)別。文化一旦形成便具有很強(qiáng)的穩(wěn)定性和繼承性。每個(gè)國(guó)家、地區(qū)、組織甚至每個(gè)人都是一個(gè)文化系統(tǒng)。所以當(dāng)各種文化系統(tǒng)在企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中相遇時(shí),這種文化差異便潛在地構(gòu)成了無(wú)法避免的文化風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)經(jīng)營(yíng)中的文化風(fēng)險(xiǎn)若不加以控制和規(guī)避,會(huì)釀成文化沖突并導(dǎo)致決策效率低下、組織渙散、溝通中斷,使企業(yè)蒙受巨大損失,最終可能使企業(yè)走向衰敗甚至滅亡。因此,企業(yè)必須積極面對(duì)文化風(fēng)險(xiǎn),制定正確的風(fēng)險(xiǎn)管理策略。

　　企業(yè)文化風(fēng)險(xiǎn)：跨國(guó)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)引發(fā)的文化風(fēng)險(xiǎn)

　　跨國(guó)經(jīng)營(yíng)使企業(yè)面臨東道國(guó)文化與母國(guó)文化的差異,這種文化的差異直接影響著管理的實(shí)踐,構(gòu)成經(jīng)營(yíng)中的文化風(fēng)險(xiǎn)。在一種特定文化環(huán)境中行之有效的管理方法,應(yīng)用到另一種文化環(huán)境中,也許會(huì)產(chǎn)生截然相反的結(jié)果。隨著經(jīng)濟(jì)全球化進(jìn)程的加快,各國(guó)公司、企業(yè)跨文化的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)日益頻繁,大量跨國(guó)公司的出現(xiàn)使一個(gè)公司內(nèi)部的跨文化經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)大量增加。

　　由于文化不同,跨國(guó)經(jīng)營(yíng)管理中產(chǎn)生了許多誤會(huì)和不必要的摩擦,影響了公司工作的有效運(yùn)行。如20世紀(jì)70年代肯德基首次進(jìn)入香港市場(chǎng)的失敗,迫使其重視和利用文化因素,注重將自身產(chǎn)品和服務(wù)與當(dāng)?shù)孛褡逦幕?、地區(qū)文化結(jié)合。正如英國(guó)市場(chǎng)營(yíng)銷專家史狄爾先生所評(píng)價(jià)的:“當(dāng)年家鄉(xiāng)雞進(jìn)入香港市場(chǎng),是采用與美國(guó)一樣的方式。然而,當(dāng)?shù)氐那闆r,要求它必須修改全球性的戰(zhàn)略來(lái)適應(yīng)當(dāng)?shù)氐男枨?。產(chǎn)品的用途和對(duì)產(chǎn)品的接受程度,受到當(dāng)?shù)氐娘L(fēng)土人情影響,食物和飲品類產(chǎn)品的選擇亦取決于這一點(diǎn)。當(dāng)年的雞類產(chǎn)品不能滿足香港人的要求,宣傳的概念亦不適當(dāng)。”文化因素是各國(guó)企業(yè)特別是跨國(guó)經(jīng)營(yíng)企業(yè)走向經(jīng)濟(jì)全球化時(shí)面臨的巨大挑戰(zhàn),企業(yè)必須具備識(shí)別和處理文化風(fēng)險(xiǎn)的能力,才能立于不敗之地。

　　企業(yè)文化風(fēng)險(xiǎn)：企業(yè)并購(gòu)活動(dòng)引發(fā)的文化風(fēng)險(xiǎn)

　　并購(gòu)活動(dòng)導(dǎo)致企業(yè)雙方文化的直接碰撞與交流。近年來(lái)企業(yè)并購(gòu)活動(dòng)異?；钴S。以我國(guó)企業(yè)為例,既有一國(guó)之內(nèi)的企業(yè)并購(gòu),也有跨國(guó)并購(gòu),如海爾自1995年兼并青島紅星電器,到1998年底總共成功兼并了18家虧損企業(yè);2004年年末,聯(lián)想以17.5億美元的價(jià)格并購(gòu)了IBM公司的PC業(yè)務(wù)。

　　根據(jù)聯(lián)合國(guó)貿(mào)易發(fā)展委員會(huì)最新統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示,我國(guó)企業(yè)累計(jì)以并購(gòu)形式發(fā)生的對(duì)外直接投資,從1988年到1996年年均僅有2.61億美元,從1999年開(kāi)始,并購(gòu)額逐年增加,2003年達(dá)到16.47億美元。企業(yè)并購(gòu)能夠更有效地配置 社會(huì) 經(jīng)濟(jì)資源,然而并購(gòu)成功與否取決于多種因素。在并購(gòu)活動(dòng)中許多企業(yè)往往把注意力集中在 金融 財(cái)務(wù)和 法律 方面,很少關(guān)注組織文化可能帶來(lái)的 問(wèn)題。而許多并購(gòu)案例證明,文化整合恰恰是并購(gòu)過(guò)程中最困難的任務(wù)。

　　尤其對(duì)于跨國(guó)并購(gòu)而言,面臨組織文化與民族文化的雙重風(fēng)險(xiǎn)。因?yàn)橐粋€(gè)組織的文化是其所有成員共同遵循的行為模式,是保證其成員的行為能夠確定地指向組織目標(biāo)的某種思想體系,如果一個(gè)組織之中存在兩種或兩種以上的組織文化,對(duì)于任何一個(gè)成員來(lái)說(shuō),識(shí)別組織的目標(biāo)都將是困難的,同樣,在為達(dá)成組織目標(biāo)而努力時(shí),判斷應(yīng)當(dāng)針對(duì)不同情景做出何種行為也會(huì)是困難的。因?yàn)樵谶@種情況下,組織的價(jià)值觀直至其行動(dòng)慣例都會(huì)是模糊不清的。所以企業(yè)并購(gòu)活動(dòng)中,如何正確評(píng)估所面臨的文化差異的基本特征及風(fēng)險(xiǎn),探詢 科學(xué)有效的管理策略,是企業(yè)并購(gòu)必須面對(duì)和解決的一個(gè)重要現(xiàn)實(shí)問(wèn)題。