企業(yè)文化理論的出現(xiàn),在企業(yè)管理領(lǐng)域中引起了一場(chǎng)革命,它使長(zhǎng)期以來(lái)被視為管理學(xué)難題之一的團(tuán)體目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)的矛盾得到了統(tǒng)一,約束與自由得到了統(tǒng)一,物質(zhì)文明建設(shè)和精神文明建設(shè)也在某種程度上得到了統(tǒng)一。下面一起看下知識(shí)員工的文化策略。

　　企業(yè)與知識(shí)員工的價(jià)值認(rèn)同

　　文化激勵(lì)，一方面是指以勞動(dòng)契約和心理契約作為調(diào)節(jié)知識(shí)員工和企業(yè)關(guān)系的紐帶，以知識(shí)員工和企業(yè)的戰(zhàn)略性合作伙伴關(guān)系為前提，積極構(gòu)建知識(shí)員工個(gè)人成長(zhǎng)與發(fā)展的舞臺(tái);另一方面則是指培育核心價(jià)值觀和共同愿景的企業(yè)文化。知識(shí)員工與企業(yè)合作伙伴關(guān)系理念的形成，從根本意義上說(shuō)，涉及知識(shí)員工的身份和地位問(wèn)題。作為戰(zhàn)略伙伴，知識(shí)員工在改善自己的工作環(huán)境和調(diào)整工作內(nèi)容上，無(wú)論是解決眼前的問(wèn)題，還是規(guī)劃自己未來(lái)在公司的工作，都應(yīng)該有實(shí)際的發(fā)言權(quán);在報(bào)酬方面，知識(shí)員工作為財(cái)富創(chuàng)造者，與出資者、經(jīng)營(yíng)者共同分享企業(yè)的成功，參與企業(yè)剩余價(jià)值的索取和分配;作為戰(zhàn)略合作伙伴，知識(shí)員工還應(yīng)當(dāng)與企業(yè)經(jīng)營(yíng)者一道，共同參與決策過(guò)程。對(duì)這種身份的準(zhǔn)確定位，日趨流行的參與式管理、質(zhì)量圈、員工持股方案管理模式，才有了文化基石。

　　打造基于核心價(jià)值觀和共同愿景的企業(yè)文化，其要求是：首先，企業(yè)應(yīng)從核心價(jià)值觀角度，明確認(rèn)識(shí)知識(shí)員工是企業(yè)最重要的人力資源;其次，企業(yè)與員工一起樹(shù)立共同愿景。這才可能打動(dòng)知識(shí)員工的內(nèi)心、激發(fā)他們的成就動(dòng)機(jī);盡量把管理與滿(mǎn)足員工的期望相結(jié)合，起到維持和強(qiáng)化其心理契約的作用，才能在員工對(duì)組織的心理期望和組織對(duì)員工的心理期望之間達(dá)成一種“默契”，在企業(yè)和員工之間建立信任網(wǎng)絡(luò)。

　　知識(shí)員工的核心需要

　　知識(shí)員工有著不尋常的基本特征：第一，素質(zhì)高，自主性強(qiáng);第二，從事創(chuàng)造性的腦力工作;第三，強(qiáng)調(diào)工作的內(nèi)在價(jià)值;第四，有較強(qiáng)的成就動(dòng)機(jī);第五，不盲目崇拜權(quán)威，崇尚平等;第六，流動(dòng)意愿強(qiáng);第七，他們的成功越來(lái)越依賴(lài)于組織資源。知識(shí)員工的基本特征導(dǎo)致了他們有非同一般的核心價(jià)值需求，哈佛大學(xué)教授坎特認(rèn)為這體現(xiàn)在四個(gè)方面：

　　第一，使命感。與傳統(tǒng)的職業(yè)發(fā)展階梯和以晉升為基礎(chǔ)的報(bào)酬激勵(lì)制度相比，引發(fā)知識(shí)員工的自豪感和使命感，是更好的激勵(lì)。

　　第二，自主控制過(guò)程。能夠自主選擇感興趣的工作，這本身就是一種有效激勵(lì)。

　　第三，獲得成長(zhǎng)機(jī)會(huì)。獲得培訓(xùn)機(jī)會(huì)、能夠進(jìn)行有挑戰(zhàn)性的課題研究，這比工資或福利更重要。

　　第四，聲譽(yù)。聲譽(yù)“財(cái)富”的積累不僅能對(duì)知識(shí)員工提供即刻激勵(lì)，也能使之獲得來(lái)自公眾影響的激勵(lì)。

　　知識(shí)員工的激勵(lì)驅(qū)動(dòng)

　　如何激勵(lì)知識(shí)員工?知識(shí)管理專(zhuān)家瑪漢·坦姆仆經(jīng)過(guò)大量研究后認(rèn)為，有四個(gè)驅(qū)動(dòng)因素：

　　個(gè)體成長(zhǎng)，約占總量的34%;工作自主，約占31%;業(yè)務(wù)成就，約占28%;金錢(qián)財(cái)富，約占7%。

　　可以說(shuō)，與其他類(lèi)型員工相比，知識(shí)員工更重視能夠促進(jìn)他們發(fā)展的有挑戰(zhàn)性的工作，他們對(duì)知識(shí)、對(duì)個(gè)體成長(zhǎng)和事業(yè)成就，有著持續(xù)不斷的追求;他們要求給予自主權(quán)，能夠以自己認(rèn)為有效的方式進(jìn)行工作，去完成企業(yè)交給他們的任務(wù);他們希望獲得一份與自己貢獻(xiàn)相稱(chēng)的報(bào)酬，并且能夠分享自己創(chuàng)造的財(cái)富。

　　知識(shí)員工的行為往往更受自我動(dòng)力和超我動(dòng)力的驅(qū)策。自我動(dòng)力是基于“自我需要”的動(dòng)力系統(tǒng)。在這一系統(tǒng)作用下，人以“自我”為中心，旨在滿(mǎn)足自我需要;超我動(dòng)力是基于“超個(gè)人取向”的動(dòng)力系統(tǒng)，在這一系統(tǒng)作用下，人的行為是以“社會(huì)”為中心，旨在滿(mǎn)足社會(huì)需要。顯然，知識(shí)員工行為管理的實(shí)質(zhì)，就是要設(shè)法使兩大動(dòng)力系統(tǒng)維持在較高的水平上，并使之共同指向組織目標(biāo)。這就構(gòu)成了知識(shí)員工行為動(dòng)力系統(tǒng)激勵(lì)模型的基本假設(shè)。

　　良性激勵(lì)的文化策略

　　對(duì)知識(shí)員工而言，最重要的是結(jié)合他們的核心需要和驅(qū)動(dòng)因素，把企業(yè)內(nèi)部的報(bào)酬激勵(lì)、成就激勵(lì)、機(jī)會(huì)激勵(lì)，構(gòu)造成“自我超我”激勵(lì)的有效機(jī)制，形成良性激勵(lì)的文化氛圍。

　　第一，關(guān)注“尊重價(jià)值”的報(bào)酬設(shè)計(jì)。一般意義上的報(bào)酬是“價(jià)格實(shí)現(xiàn)”，但在實(shí)際中，知識(shí)員工更為看重組織和管理者的尊重、理解等高層次“報(bào)酬”。

　　這里，首先要進(jìn)行價(jià)值創(chuàng)造要素的分析，肯定知識(shí)在組織價(jià)值創(chuàng)造中的核心地位，找準(zhǔn)知識(shí)員工在組織價(jià)值創(chuàng)造中的核心作用。其次，針對(duì)單個(gè)知識(shí)員工的價(jià)值評(píng)價(jià)，需要建立起關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)(KPI)體系和任職資格標(biāo)準(zhǔn)，以便很好地體現(xiàn)對(duì)知識(shí)員工的價(jià)值評(píng)價(jià)。這包括三方面：一是知識(shí)員工的自然情況，如工齡和受教育程度等;二是知識(shí)員工的價(jià)值創(chuàng)造情況，著重分析知識(shí)員工占員工總數(shù)的比例和知識(shí)員工創(chuàng)造的平均利潤(rùn);三是深度了解知識(shí)員工的滿(mǎn)意度，逐步建立起知識(shí)保護(hù)政策以及日益完善的激勵(lì)制度。 最后，價(jià)值分配充分向知識(shí)員工傾斜，為知識(shí)員工提供多元的有競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)值分配形式，包括：職權(quán)、機(jī)會(huì)、工資、獎(jiǎng)金、福利、信息分享、股權(quán)、股票、榮譽(yù)等，滿(mǎn)足知識(shí)員工的綜合需求。對(duì)于報(bào)酬激勵(lì)設(shè)計(jì)，應(yīng)突破“事后報(bào)酬”的傳統(tǒng)范式，注重價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評(píng)價(jià)、價(jià)值分配的全過(guò)程設(shè)計(jì)，側(cè)重價(jià)值鏈的循環(huán)優(yōu)化。

　　第二，把握“成就激勵(lì)”的環(huán)境營(yíng)造。強(qiáng)烈的成就需要是知識(shí)員工的行為驅(qū)動(dòng)力。成就需要的滿(mǎn)足受兩個(gè)因素影響：對(duì)工作成果中個(gè)人貢獻(xiàn)的體驗(yàn)和將工作成果與別人比較獲得的優(yōu)勢(shì)體驗(yàn)。前者要求給予知識(shí)員工較大的工作自主權(quán)，后者則要求重視激勵(lì)的組織環(huán)境營(yíng)造。

　　絕大多數(shù)知識(shí)員工認(rèn)為：工作本身就是對(duì)他們的主要激勵(lì)，那些能增強(qiáng)自主性、獨(dú)立性、權(quán)力、責(zé)任的新型工作正為知識(shí)員工所青睞。以此為切入點(diǎn)，管理者首先可以通過(guò)逐步加大工作難度和豐富工作內(nèi)容調(diào)動(dòng)其積極性;其次，可以實(shí)行彈性工作制。知識(shí)員工主要從事思維性工作，更喜歡獨(dú)自工作的自由和刺激，以及更具張力的工作安排。那種可伸縮的工作時(shí)間和靈活多變的工作地點(diǎn)，能使知識(shí)員工有效地安排工作與閑暇，達(dá)到時(shí)間資源的合理配置。于是，管理者在工作設(shè)計(jì)時(shí)應(yīng)尊重知識(shí)員工的個(gè)人意愿和特性，避免僵硬的規(guī)則。

　　組織激勵(lì)環(huán)境的營(yíng)造可以通過(guò)SMT(Self-managementteam)實(shí)現(xiàn)。這指的是通過(guò)授權(quán)，將一個(gè)個(gè)戰(zhàn)略單位自由組合，挑選自己的成員、領(lǐng)導(dǎo)，確定其操作系統(tǒng)和工具，并利用信息技術(shù)來(lái)制定最好的工作方法。它的基本特征是：首先由團(tuán)隊(duì)做出大部分決策，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)人是“負(fù)責(zé)人”而非“老板”;其次，信息溝通直接進(jìn)行，沒(méi)有中間環(huán)節(jié);再次，團(tuán)隊(duì)自主確定工作目標(biāo)，并承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任;最后，團(tuán)隊(duì)確定并貫徹其培訓(xùn)計(jì)劃的大部分內(nèi)容。SMT要求團(tuán)隊(duì)中的知識(shí)員工不僅要有強(qiáng)烈的責(zé)任感，還應(yīng)具備相當(dāng)高的人際交往技能，同時(shí)，管理者有超凡的指導(dǎo)、建議、授權(quán)技能。

　　第三，提供“機(jī)會(huì)表現(xiàn)”的明確路徑。從事自己感興趣的工作，是知識(shí)員工非常重要的心理預(yù)期。同時(shí)，組織也要使知識(shí)員工看到明確的職業(yè)發(fā)展前景，這就要求管理者從招聘到使用的各個(gè)環(huán)節(jié)，注意員工與崗位的匹配，并為不同的知識(shí)員工提供相應(yīng)的職業(yè)發(fā)展路徑。

　　比較而言，機(jī)會(huì)是激勵(lì)知識(shí)員工創(chuàng)造、傳播和應(yīng)用知識(shí)的重要影響力要素。機(jī)會(huì)的表現(xiàn)形式很多，如參與決策、更多的責(zé)任、個(gè)人成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)、更大的工作自由和權(quán)限、更有趣的工作以及多樣化的活動(dòng)等。這些“內(nèi)部報(bào)酬”對(duì)知識(shí)員工有更大的吸引力!企業(yè)應(yīng)為知識(shí)員工提供不斷受教育和提高自身技能的學(xué)習(xí)與培訓(xùn)機(jī)會(huì)，培養(yǎng)知識(shí)員工的“終身就業(yè)能力”。同時(shí)，充分了解知識(shí)員工的個(gè)體成長(zhǎng)和職業(yè)發(fā)展意愿，使他們能夠隨著企業(yè)的發(fā)展和貢獻(xiàn)，獲得公平的職位升遷或創(chuàng)造新事業(yè)的機(jī)會(huì)。也只有能夠清楚地看到自己在組織中的前途時(shí)，他們才有動(dòng)力為企業(yè)盡心盡力貢獻(xiàn)自己的力量。