惠普是美國的資訊科技公司，成立于1939年，由斯坦福大學的兩位畢業(yè)生威廉·休利特及戴維·帕卡德創(chuàng)辦，主要專注于打印機、數碼影像、軟件、計算機、數字印刷設備與資訊服務等業(yè)務。那么惠普公司是怎么培養(yǎng)企業(yè)文化?

　　惠普公司企業(yè)文化：規(guī)則的決定性

　　在張國維看來，企業(yè)文化這棵花包括花葉、梗和根須三個部分。所謂花葉部分，也就是凸顯在外面的現象部分，表現在公司中就是員工能夠看得到的標準、規(guī)則、手冊和口號等。所謂梗則是指公司的規(guī)則、規(guī)定和行為方式等，很顯然，這些規(guī)章制度層面的東西是支撐諸如手冊、口號等花葉部分存在的。根須則是指企業(yè)的潛規(guī)則，這是決定性的東西，不管是梗，還是花葉都有在有根須的情況下才能出現。

　　在惠普，所有的新員工培訓中圍繞的中心問題就是先熟悉公司的規(guī)章制度和行為準則。人力資源部門不但會把公司的所有規(guī)章制度和行為準則逐一分析給新員工，而且還要把公司的潛規(guī)則告訴新員工。“一個不熟悉環(huán)境的新員工就像一個走進陌生森林的人，很容易碰到踩到一些危險的地方。人力資源部門要先把這些員工看不到的危險告訴他們，讓他們知道哪些區(qū)域時絕對不能碰的。”張國維說。

　　因此，企業(yè)制定規(guī)章制度時一定要把潛規(guī)則研究清楚，而且還要把這種潛規(guī)則用一定的方式體現在員工的行為準則中，一旦外界的環(huán)境發(fā)生了改變，如果規(guī)則也跟著發(fā)生了相應的改變的話，一定要及時把這種改變告訴給所有的員工，這樣就不會發(fā)生員工在不知情的狀態(tài)下無辜受罰的情形了。

　　規(guī)則的決定性還體現在公司并購的過程中。并購的核心問題是整合問題，而整合最重要的還是企業(yè)文化，企業(yè)文化的沖突無非就是行為準則的沖突，所以說到底并購其實就是統(tǒng)一規(guī)則的問題。 張國維認為，兩個企業(yè)統(tǒng)一規(guī)則的方法有三個：一、接軌制。接軌制也就是強弱制，是一方的文化覆蓋另一方。二、融合制。兩個企業(yè)相互包容、相互尊重，本著相同的地方球合作。三、沖突法。這種方法先不確定哪種文化占主導，等到發(fā)生沖突的時候再拿出一個統(tǒng)一的規(guī)則解決。

　　惠普與康柏的合并用的是融合制。“惠普和康柏仔合并時每個企業(yè)都有300億美金的規(guī)模，能夠做到這樣，說明這兩個企業(yè)都有很強勢的文化，拿一方的文化去覆蓋另一方不但不科學而且也很難實現，我們就求同存異。”

　　“惠普的員工很喜歡電話留言，但康柏的員工喜歡發(fā)郵件。在日常的交流中就經常出現惠普的員工沒有郵件，康柏的員工沒有聽留言的情況，事情雖小，但跟交流帶來了很大的麻煩。”但隨著相互接觸的增多，惠普的員工慢慢的發(fā)現電話留言確實有很多缺點，不能夠存檔，表述不太清晰，遇到了糾紛難以提供證據等等，就商量著也使用電子郵件了。

　　惠普公司企業(yè)文化：不能插花

　　張國維認為，進行企業(yè)文化建設是件很實在的事情，決不能只是簡單的制定出相應的規(guī)章制度，因為把規(guī)章制度制定出來，只是把企業(yè)文化這棵花的花葉和梗的部分剪下來，不管你插在什么樣的花瓶里，也不管你如何讓精心的護理，這支花永遠也使不可能長久開放的。

　　但如果不想插花，企業(yè)就必須為種花做好準備。首先要搞清楚企業(yè)想要種花的目的是什么。“一般說來，企業(yè)進行文化建設的原因無非有兩個：一、對內部的團結;二、對外界的適應。”張國維說。

　　所謂對內部的團結，也就是想法設法讓內部的員工能夠同心同德、在相同或相似的價值觀指導下為統(tǒng)一的目標奮斗，這中間最重要的問題是統(tǒng)一游戲規(guī)則。企業(yè)內部員工之間統(tǒng)一規(guī)則相對容易，因為從招聘開始，企業(yè)就可以先做一個該員工是否接受公司的核心價值觀和相關規(guī)章制度的判斷了。

　　對外界的適應是每個企業(yè)每時每刻都能遇到的事情。外部環(huán)境改變了，企業(yè)文化中的某些約定俗成的東西也要跟著改變。任何HP員工都耳熟能詳HP之道也并不是一成不變的。2000年以前，HP是不會因為業(yè)績不好而解雇員工的，被開除的員工都是觸犯了公司的某些規(guī)章制度，而跟業(yè)績不直接掛鉤。但隨著中國市場經濟的發(fā)展，惠普(中國)面臨著前所未有的競爭，這種競爭要求惠普的員工必須有高的工作效率，為了促進效率競爭和評估就理所當然，惠普必須把員工的績效和其待遇乃至去留問題聯系起來。

　　這種變革讓HP的許多老員工都感到很沒有安全感，覺得很不可思議：怎么惠普也要解雇人了呢?“我們這種改革是全球性的，不是某個國家的決定。在實施之前，我們給了所有的員工平等競爭的機會，告訴員工從什么時間開始實施這一措施，給每位員工相同的準備時間和機會。”

　　目的搞清楚以后，企業(yè)就要看看自己的土壤適合種什么樣的花了。參與種花也就是制定企業(yè)文化的人要化力氣弄清楚自己企業(yè)運行的潛規(guī)則。哪些行為方式和領域雖然沒有書面表述出來但是所有員工都不能觸及的，這些潛規(guī)則在制定規(guī)章制度的時候用什么方法能夠體現出來等等。

　　等把自己的企業(yè)運行環(huán)境分析清楚了以后，企業(yè)文化的制定者就需要著手制定相關的規(guī)章制度了。參與制定企業(yè)文化的人必須明白，所有的規(guī)章制度其實都是給老板制定的，因為每一條規(guī)則限制最大的是老板的自由，決策者會因為某條規(guī)章而失去一條隨意決策的權力。所以說，規(guī)章制度的制定一定要得到老板的認可，因為在推行的過程中如果老板成為最大的阻撓著，企業(yè)文化的建設就是一句空話了。

　　惠普公司企業(yè)文化：貫徹很重要

　　張國維認為，貫徹執(zhí)行企業(yè)文化的核心規(guī)章制度可以分三步走：第一步，“普法”階段。也就是把規(guī)章制度公布于企業(yè)、讓所有員工都知道和了解的階段。這個階段要注意潛規(guī)則的明確化，讓每個員工都明白哪些是任何人都不可跨越的雷區(qū)。第二步，貫徹執(zhí)行階段。實施的過程必須科學，而且要敢于犧牲短期利益。第三步，形成意識階段。經過科學的實施，員工基本上已經把規(guī)章制度變成了一種意識，而且也把規(guī)章制度所要求的行為方式當成了一種行為習慣。

　　惠普的企業(yè)文化里有一句每個員工都熟悉的條款：零讓步。張國維認為，所謂的企業(yè)文化發(fā)生沖突表現在兩個方面，一方面是觸犯了公司的規(guī)章制度，另一方面是觸犯該規(guī)章制度的人拿其所做的貢獻壓倒了規(guī)章制度。在惠普，這種拿貢獻覆蓋規(guī)章制度的情況是不存在的。

　　“企業(yè)文化建設并不時一朝一夕的事情，不但使持續(xù)的運動而且還要花費一定的成本。”張國維說，制定規(guī)章制度很容易，但如果讓這些規(guī)章制度逐一落實在實際工作中，就不是一件輕松的事情了，某些時候甚至會對公司的短期利益造成一定的影響。所謂的企業(yè)文化建設成本，指的決不是印刷員工手冊等細微的成本，而是為了最大限度地維護規(guī)章制度的權威所付出的代價。

　　這樣的事情在公司進行企業(yè)文化建設的過程中常有發(fā)生：一位績效顯著的骨干人員觸犯了公司的某條規(guī)章制度。舉個例子來說，比如說一個績效很高的銷售總監(jiān)違反公司規(guī)定接受了客戶的回扣，公司明文規(guī)定對這樣的員工要給與立即開除的處罰，但這位銷售經理手中有大批的客戶，而且績效很高，如果辭退他，不但要影響本季度的銷售收入，甚至可能丟失一批公司的重要客戶。很多企業(yè)的最終處理方式可能是默默地讓該銷售經理留下來，最多給與一些經濟懲罰，但在惠普這種情況是不存在的，一經發(fā)現，立即按規(guī)章制度開除，不管公司短期內要承受什么樣的損失。

　　“如果不開除改銷售經理，無疑是在像其他員工傳達一種信息：你可以去觸犯公司的規(guī)章制度，只要你能夠為公司帶來收益，能夠為公司的發(fā)展作出一定的貢獻，那么觸犯規(guī)章制度的懲罰措施并不會像員工手冊上寫的那樣讓你丟掉飯碗。”張國維說，也許留下該銷售經理的企業(yè)得到了短期的利益，但從長期發(fā)展上看，該企業(yè)的員工基本上不會把企業(yè)的規(guī)章制度放在工作的首要位置，而是把每條規(guī)章制度都推測著加上了一條假設，如果我違反了哪一條規(guī)則，只要我能夠作出什么樣的貢獻去覆蓋它就可以了。長此以往，公司的規(guī)章制度無疑是一種虛設，企業(yè)文化建設也根本無從談起了。