企業(yè)的創(chuàng)新之道是怎樣的

　　企業(yè)家對生產(chǎn)要素實行新的組合，或應(yīng)用新的生產(chǎn)技術(shù)對原有技術(shù)作重大改變的行為。它涉及新產(chǎn)品開發(fā)、新生產(chǎn)方法應(yīng)用、新的組織與管理形式實施、新的供貨渠道與新市場的開拓等方面。那么企業(yè)的創(chuàng)新之道是怎樣的？

　　許多中國企業(yè)還在不懈尋找一劍封喉的技術(shù)秘笈，但今天這個時代，能幫你登上創(chuàng)新高地的，很可能是你的供應(yīng)商、合作伙伴、甚至是你的競爭對手。

　　21世紀，CEO們?nèi)巳税褎?chuàng)新掛在嘴邊、侃侃而談的時候，什么才是企業(yè)真正有效的創(chuàng)新之道?

　　在這方面，即使最具想象力的好萊塢也落伍了—電影中的未來科幻世界，DNA檢測、虹膜識別這些最嚴密的安全措施緊緊守衛(wèi)著公司的研發(fā)機密。事實上，哪怕在今天，將創(chuàng)新深鎖于企業(yè)內(nèi)部，都可能是一種過時的創(chuàng)新模式。

　　IBM大中華區(qū)全球企業(yè)咨詢服務(wù)部合伙人李愛新認為，以往企業(yè)熱衷于追求技術(shù)領(lǐng)先、通過樹立技術(shù)壁壘、打造技術(shù)高地以贏得競爭優(yōu)勢。如深山練劍，以求一招懾服群雄。

　　在中國，這種“封閉式創(chuàng)新”經(jīng)常被高調(diào)地貼上自主創(chuàng)新的標簽。

　　回顧上個世紀，企業(yè)競爭遵循的依然是“撲克原則”，“好牌制勝”，只要擁有一項核心技術(shù)優(yōu)勢，就可以在市場上無往不勝;而為了讓技術(shù)優(yōu)勢發(fā)揮到最大，最好嚴守機密，讓對手不知底牌。封閉式創(chuàng)新，其實質(zhì)是封閉的資金供給與有限研發(fā)力量結(jié)合，目的是保證技術(shù)保密、獨享和壟斷，從而樹立絕對競爭優(yōu)勢。發(fā)展到極致的一個例子，是生產(chǎn)復(fù)印機的施樂公司甚至要自己開發(fā)專用的復(fù)印紙張。

　　但在互聯(lián)網(wǎng)時代，知識和信息能夠低成本地獲取和傳播，技術(shù)獨享的壁壘很容易被瓦解，這種趨勢使企業(yè)獨創(chuàng)獨享技術(shù)優(yōu)勢的想法越來越不現(xiàn)實:大量分散的知識工作者從忠誠于企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)橹艺\于職業(yè)，進行獨立的創(chuàng)新;小而專的企業(yè)借助風險投資，可以將產(chǎn)品和服務(wù)越來越快地投入市場;消費者和供應(yīng)商了解了越來越多的專業(yè)知識，是他們而非企業(yè)自身主導(dǎo)著技術(shù)和產(chǎn)品的演進方向這些都使技術(shù)與產(chǎn)品的生命周期變得更短，對創(chuàng)新速度的要求更甚于對創(chuàng)新質(zhì)量的要求。這種情況下，僅僅依靠企業(yè)內(nèi)部資源、閉門造車式的創(chuàng)新不僅成本高昂，還往往使企業(yè)反應(yīng)遲鈍，產(chǎn)品和服務(wù)偏離市場實際需求。

　　哈佛大學(xué)教授亨利·切薩布魯夫(HenryChesbrough)在2003年出版的《開放式創(chuàng)新》中最早提出該概念，他指出，現(xiàn)在競爭優(yōu)勢往往來源于更有效地利用其他人的創(chuàng)新成果。

　　這些觀點也被越來越多的CEO所接受，IBM兩年一度的全球CEO調(diào)查中，參與調(diào)查的1709位CEO中僅有4%計劃在企業(yè)內(nèi)部完成所有創(chuàng)新工作，即便在強調(diào)“自主創(chuàng)新”的中國，也已有高達63%的CEO準備與外部進行合作創(chuàng)新。

　　這意味著企業(yè)進行創(chuàng)新時，需要重整內(nèi)外部資源，把內(nèi)部員工和外部的供應(yīng)商、顧客、研發(fā)機構(gòu)甚至競爭對手都接入一個新的創(chuàng)新價值鏈中，打造一個嶄新的生態(tài)群落。

　　研究人員總結(jié)了這些新的創(chuàng)新合作者的特殊作用：

　　員工

　　全體員工都可以成為創(chuàng)新的發(fā)動者，而不限于職業(yè)的研發(fā)人員。研發(fā)人員注重技術(shù)先進性，生產(chǎn)人員注重成本領(lǐng)先，營銷人員注重有效滿足顧客需求，因此，只有集合所有員工的智慧，才有利于創(chuàng)新。

　　經(jīng)銷商

　　現(xiàn)在的競爭，是速度的競爭。速度可以使不完美的產(chǎn)品輕松取勝，完美的產(chǎn)品如果推出太晚的話，收益也可能很差。在新產(chǎn)品籌劃過程中，越早讓經(jīng)銷商獲得新產(chǎn)品的信息，就能越早獲得經(jīng)銷商對于新產(chǎn)品原型的反饋，有效地縮短創(chuàng)新時間，整個項目所節(jié)省的資金也就越多。

　　獨立的知識工作者

　　寶潔公司認為，全球99.9%最聰明、最有才華的人都不是公司的員工，但他們完全可以為公司所用，為此它設(shè)置了“外部創(chuàng)新主管”和分布在世界各個角落的創(chuàng)新偵察員隊伍，他們每天的工作就是借助復(fù)雜的搜索工具查看上億的網(wǎng)頁、全球?qū)＠麛?shù)據(jù)庫和科學(xué)文獻，以“大海撈針”的方式，找到對公司有利的重大技術(shù)突破和專家學(xué)者，共有50多萬名獨立發(fā)明家成為寶潔的創(chuàng)新服務(wù)提供商。

　　競爭對手

　　與競爭對手也存在競合的可能性，企業(yè)可以與競爭對手進行基礎(chǔ)研究合作、建立技術(shù)標準以及共同爭取政府補貼。

　　顧客

　　企業(yè)最重要的協(xié)作創(chuàng)新伙伴就是自己的顧客，特別是那些挑剔的顧客，如果能讓挑剔的顧客滿意，就能讓絕大多數(shù)顧客驚奇。大部分新產(chǎn)品來源于顧客提出的創(chuàng)意，而不是來源于企業(yè)內(nèi)部的頭腦風暴會，因此有必要將顧客從一個純粹的消費者轉(zhuǎn)化為一個合作設(shè)計者。

　　許多顧客往往要在試用了樣品，搞清楚哪些可行、哪些不可行之后才能完全了解自己的真正需求。即使顧客準確地知道了自己的需求，他們常常也無法向商家完整、清晰地表達。完全了解顧客的需求往往要付出巨大的代價，而且得到的結(jié)果也不甚精確。比較好的解決辦法是不要再費心思去琢磨顧客的確切需求，而是為顧客配備必要的“傻瓜式”工具包，比如可以隨意增加或減少新品的功能，讓顧客自行設(shè)計和開發(fā)產(chǎn)品，范圍包括從產(chǎn)品的小改進一直延伸到產(chǎn)品的重大創(chuàng)新。

　　大量的領(lǐng)先企業(yè)已經(jīng)通過外部協(xié)作創(chuàng)新獲益，利用隱藏在貨架中的攝像機，寶潔測量出顧客看到樣品時瞳孔放大的程度，即使通過顧客這種被動參與的協(xié)作創(chuàng)新，寶潔也得以改進新品性能。