中國移動通信集團(英文：China Mobile ，簡稱：中國移動)是一家基于GSM、TD-SCDMA和TD-LTE制式網(wǎng)絡(luò)的移動通信運營商。中國移動是根據(jù)國家關(guān)于電信體制改革的部署和要求，在原中國電信移動通信資產(chǎn)總體剝離的基礎(chǔ)上組建的國有骨干企業(yè)。

　　那么中國移動的企業(yè)文化是什么

　　中國移動廣廣東公司客戶服務中心進行了組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，增設(shè)省中心，下轄廣州、深圳、東莞、佛山、江門和汕頭6大中心，實行直線制管理模式。與此同時，客戶服務中心發(fā)展方向確定為建設(shè)多媒體運營中心，成為公司的“虛擬利潤中心”。在此背景下，全體客服中心人展開了轟轟烈烈的客戶服務中心企業(yè)文化建設(shè)運動，力圖在集團和公司文化的框架內(nèi)建設(shè)具有客戶服務中心特色的中心文化。

　　首先，這次文化建設(shè)是非常必要的。從理論上來講，當企業(yè)或者是組織的戰(zhàn)略進行重大調(diào)整之時，企業(yè)文化也就需要進行相應的調(diào)整，為組織變革提供“軟支撐力”。從原來的客戶服務中心向多媒體運營中心的轉(zhuǎn)變以及成為直線制獨立管理的部門，新的客戶服務中心需要在原有文化的基礎(chǔ)上開展與新職能、新結(jié)構(gòu)相匹配的文化建設(shè)，通過這個過程以及過程形成的結(jié)果——愿景、使命、價值觀和應用理念等，使得所有人員都能夠迅速適應、理解、支持中心的新戰(zhàn)略。

　　其次，建設(shè)相應的新文化對于一個新部門來說也是必須的。原有的客戶服務中心一直使用的是中國移動廣東公司的企業(yè)文化，該文化對于客戶服務中心而言過于宏觀，并且相對于客戶服務中心和公司其他部門在工作性質(zhì)、人員結(jié)構(gòu)等方面客觀存在的差異性，在文化落地和宣貫等環(huán)節(jié)上的針對性不強。因此，當客戶服務中心獨立運營后，與之相配的文化就顯得“呼之欲出”，進行現(xiàn)有文化評估、提煉新文化并使其顯性化以及建立相應的規(guī)章制度、開展文化培訓等都會使得新中心的運營更加順暢、過渡更加平穩(wěn)、發(fā)展更加長久。

　　第三，外部環(huán)境的變化也使新文化的建設(shè)成為必然。通訊行業(yè)是一個技術(shù)含量高、發(fā)展變化快的行業(yè)，2006年中國移動運營收入達到了2853億，同比增長21%，稅前盈利968億，同比增長23%，在國內(nèi)各大電信運營商中遙遙領(lǐng)先，但是和世界級的電信運營商相比還存在很大的差距?？蛻舴罩行某蔀槎嗝襟w運營中心和公司的“虛擬利潤中心”這一新戰(zhàn)略調(diào)整不僅僅會提升中心的重要性，同時也要求中心更加積極主動，在客戶關(guān)系管理、市場拓展方面承擔更大的責任。因此，新中心文化應該對中心業(yè)務的開展更具備指導性，同時添加更多的新元素以支撐中心的新角色。

　　這一階段的企業(yè)文化建設(shè)過程中，中國移動廣東公司客戶服務中心的許多做法是值得其他企業(yè)借鑒的，概括起來可以用“系統(tǒng)”二字總結(jié)。這里的系統(tǒng)表現(xiàn)為管理人員與一線員工的系統(tǒng)、省中心與分中心的系統(tǒng)、組織形式和運作過程的系統(tǒng)、各種推廣手段的系統(tǒng)。

　　1、管理人員與一線員工的系統(tǒng)。企業(yè)文化建設(shè)有自上而下和自下而上兩種做法，但是不管采用何種途徑，如果沒有很好的機制將管理人員和基層員工聯(lián)系起來，這種文化是不能夠得到企業(yè)員工的認同的，在推廣階段會遇到很多問題。

　　從客服中心這一階段的工作來看，中心上至總經(jīng)理，下至普通員工都積極參與。全員參與的討論方式使得眾多的一線工作人員表示：“感受到了管理人員對于企業(yè)文化的重視、對一線員工的重視”。而高層管理人員也通過在內(nèi)刊發(fā)表文章等渠道表明自己的態(tài)度。“上下同欲者勝”，中心所有員工的齊心協(xié)力在初期的文化建設(shè)中已經(jīng)初見成效，文化理念提煉結(jié)果得到了廣泛的認同，這將會為后來的文化宣貫奠定良好基礎(chǔ)。

　　2、省中心與分中心的系統(tǒng)。省中心作為各分中心的直接管理部門，不僅僅要作為一份子參與到這次企業(yè)文化建設(shè)中來，積極發(fā)表自己的意見和建議，同時還需要指導和督促各分中心的企業(yè)文化進程，把控整個中心的文化建設(shè)項目態(tài)勢。

　　在這一過程中，省中心積極組織本中心人員進行文化現(xiàn)狀調(diào)研和理念探討，同時深入到下屬6個分中心，現(xiàn)場聽取員工的討論。分中心也在省中心的統(tǒng)一領(lǐng)導下按部就班地開展相應活動，同時通過分中心文化代表之間探討文化理念實現(xiàn)了分中心之間的交流和溝通，真正體現(xiàn)了企業(yè)文化的“共同性”。這一過程已經(jīng)不再是簡單的企業(yè)文化建設(shè)，同時也是中心之間的經(jīng)驗分享，為整體工作效率和效果的提升起到了非常重要的作用!

　　3、組織形式和運作過程的系統(tǒng)。中國移動廣東公司客戶服務中心的前期文化建設(shè)一個非常顯著的特點就是全員參與，這對于中心的組織管理能力提出了很大的挑戰(zhàn)。一方面，工作人員必需要保證日常工作的順利開展，同時也要達到文化調(diào)研和討論的效果。各中心管理人員或者在人員內(nèi)部先進行分組，然后組之間開展討論;或者是現(xiàn)場組織員工代表之間的討論;實行手機投票等形式和手段實現(xiàn)了最終目的，并且效果明顯。

　　同時將中心的企業(yè)文化建設(shè)與省公司的活動相結(jié)合，體現(xiàn)了中心文化對集團公司文化的繼承，也顯示了中心的特色。

　　4、各種推廣手段的系統(tǒng)。在企業(yè)文化建設(shè)過程中，中心采用了討論會、茶話會、頭腦風暴等與客服中心工作特點和人員現(xiàn)狀相匹配的推廣形式，同時輔之以內(nèi)部刊物、專業(yè)刊物宣傳，在一定程度上實現(xiàn)了企業(yè)文化“潤物細無聲”的特性。

　　總之，中國移動廣東公司客戶服務中心的前期企業(yè)文化建設(shè)的效果明顯，這種過程將會有效降低后期文化宣貫的難度，提升新客服中心文化體系的針對性。

　　“一流企業(yè)靠文化，二流企業(yè)靠營銷，三流企業(yè)靠生產(chǎn)”，成功的文化建設(shè)為客戶服務中心形成文化競爭力、成為一流多媒體運營中心提供了有力的保障。

　　為建設(shè)一套與中心相匹配，同時又能夠促進中心發(fā)展的企業(yè)文化科學體系，客服中心攜手專業(yè)企業(yè)文化咨詢機構(gòu)展開了詳細而又系統(tǒng)的工作。自2006年底到現(xiàn)在，文化建設(shè)前期工作基本結(jié)束。這一階段主要工作內(nèi)容包括：

　　1、對所有客戶服務中心員工進行現(xiàn)狀調(diào)查與評估，重點是中心員工對中心戰(zhàn)略調(diào)整的認識以及在目前中國移動廣東公司文化體系下，工作過程中所面臨的一些問題。通過這一階段的工作奠定文化建設(shè)的基礎(chǔ)，進行相應的項目設(shè)計和進度安排，同時增強后期企業(yè)文化建設(shè)的針對性。

　　2、在所有的員工中間開展企業(yè)文化理念大討論。企業(yè)文化是企業(yè)所有員工共有的價值觀、行為習慣、思維方式，大范圍的進行企業(yè)文化理念討論主要是想考察員工心中的文化理念以及標準?？蛻舴罩行臑榱私⑦m應自己特色的企業(yè)文化體系，發(fā)動了所有中心工作人員開展文化理念大討論，先是各中心進行獨立的文化理念探討，然后各中心選出企業(yè)文化建設(shè)負責人員進行中心之間的理念文化探討，最后進行手機投票。

　　3、開展各文化中心企業(yè)文化管理人員的專業(yè)培訓。

　　培訓是企業(yè)文化建設(shè)過程中非常重要的環(huán)節(jié)，目的不僅是為了讓文化建設(shè)更加順利推進，更為重要的是通過外部培訓形成企業(yè)文化內(nèi)部宣貫機制的建立。在這一階段中，中心和外部專業(yè)咨詢機構(gòu)聯(lián)合對各中心負責企業(yè)文化建設(shè)人員進行了為期1天的企業(yè)文化培訓。通過培訓，學員增進了對企業(yè)文化基本知識的了解，更加清楚地認識到了客服中心這次培訓的重要性。

　　4、為本次企業(yè)文化建設(shè)活動設(shè)計專有的標志(LOGO)和視覺系統(tǒng)(VI)。為了能夠配合客服中心文化建設(shè)的展開，中心與外部咨詢機構(gòu)合作設(shè)計了文化建設(shè)活動的LOGO和VI，對外可以統(tǒng)一形象，對內(nèi)則可以鼓舞員工士氣，有利于文化的宣貫。