企業(yè)文化的發(fā)展需要適應(yīng)時代的發(fā)展，在這個萬眾創(chuàng)新的時代，企業(yè)文化也要懂得創(chuàng)新，下面跟著學(xué)習(xí)啦小編一起來探討英特爾公司的企業(yè)文化創(chuàng)新。

　　英特爾公司的企業(yè)文化創(chuàng)新：摩爾定律催人創(chuàng)新

　　英特爾的創(chuàng)始人摩爾從70年代起就構(gòu)筑了其賴以成功的商業(yè)模式——不斷改進芯片的設(shè)計，以技術(shù)創(chuàng)新滿足計算機制造商及軟硬件產(chǎn)品公司更新?lián)Q代、提高性能的需要。摩爾提出，計算機的性能每18個月翻一番，只有不斷創(chuàng)新，才能贏得高額利潤并將獲得的資金再投入到下一輪的技術(shù)開發(fā)中去。

　　在英特爾推出第一塊用于個人電腦的4004型微處理器之后的一年又推出了升級產(chǎn)品4008，但這段時間微處理芯片還未廣泛應(yīng)用于CPU、英特爾公司毫不放松，一年后又開發(fā)出真正通用型的微處理器8080，使英特爾成為8比特芯片市場的領(lǐng)導(dǎo)者。由于市場前景十分看好，競爭對手很快也就開始生產(chǎn)8比特微處理器。為了保持競爭優(yōu)勢，英特爾隨后推出了逸度更快、功能更多的8085型處理器，并調(diào)集人員開始研制更先進的32比特432型傲處理器。英特爾為了確保市場份額，抵御其他制造商的競爭，確立了"永不停頓、不斷創(chuàng)新"的企業(yè)理念，在技術(shù)方面，不斷加強科研開發(fā)，并努力拓展產(chǎn)品的適用范圍，始終牢牢地把握產(chǎn)品更新?lián)Q代的主動權(quán)。從1985年起，英特爾就同康柏(Compaq)聯(lián)合研制以80386微處理器為基礎(chǔ)的新型計算機，并于1987年成功地推出運算速度比IBM個人計算機快三倍的臺式386計算機。1991年，英特爾又與IBM公司達成一項為期10年的微處理器協(xié)議，研制能用一塊芯片代替許多計算機芯片，并且容量更大、速度更快的處理器。

　　強強聯(lián)手，聯(lián)合開發(fā)，使英特爾不斷領(lǐng)先于同行，始終占據(jù)著微處理器市場的極大市場份額，利潤連年上升，但英特爾并不滿足于現(xiàn)狀，依然以極大的頻率"自己淘汰自己"、1993年3月，英特爾推出微處理器的第五代刪產(chǎn)品——Pentium(奔騰)，這是英特爾發(fā)布的工作主頻最多的一種處理器系列，包括從最初的60MItZ、66MHZ，到后來的75MHZ、90MHZ、100MHZ、120MHZ、133MHZ、166MHZ、200MHZ，達10幾種之多。1997年1月，當(dāng)人們迷戀于廉價的第五代CPU——PentiumMMX，使片內(nèi)一級高速度緩存從16KB增加到32KB，并且結(jié)構(gòu)也作了調(diào)整。1997年5月，英特爾在PentimnMMX還在熱銷的時候又推出了第六代處理器的第二個成員Pentium(Ⅱ)，它又代表了微處理器當(dāng)時的最新技術(shù)，后又有233MHZ、266MHZ、300MHZ、333MHZ四種主頻產(chǎn)品。1999年，英特爾已不再滿足于全球最大電腦芯片供應(yīng)商的角色，開始挺進網(wǎng)絡(luò)市場，并推出新一代的Pentium(Ⅲ)。英特爾公司讓人們真切地感受到創(chuàng)新才能使企業(yè)獲得永久的活力。

　　英特爾公司的企業(yè)文化創(chuàng)新：公司文化的六項準(zhǔn)則

　　英特爾在公司中確立了企業(yè)文化的六項準(zhǔn)則，這六項準(zhǔn)則是：客戶服務(wù)、員工滿意、遵守紀(jì)律、質(zhì)量至上、嘗試風(fēng)險和結(jié)果導(dǎo)向。公司副總裁虞有澄指出，公司內(nèi)部的人人平等、高層管理人員和普通員工一樣上班守時，不搞管理人員的特殊待遇：沒有給高層人員保留停車車位，沒有管理人員的餐廳，每個員工都有平等的機會獲得股權(quán)獎勵。

　　貫徹公司文化首先要由高層人員帶頭，按虞有澄的話來說就是：要訓(xùn)練出忠于公司文化的高層管理者和總經(jīng)理。一些看起來不太重要的小事，如果高層管理人員不努力做好，就會影響到全體員工的執(zhí)行。所以，公司的主要領(lǐng)導(dǎo)，人人倡導(dǎo)對事業(yè)執(zhí)著進取的價值觀。公司總裁巴雷特說，如果有什么關(guān)鍵因素指導(dǎo)我們?nèi)绾瓮七M企業(yè)發(fā)展的話，那么這個關(guān)鍵因素就是公司文化。80年代世界上風(fēng)靡"走動式"管理，這種管理模式是強調(diào)企業(yè)家身先士卒體察下屬，了解真情。又稱為看得到的管理，企業(yè)主管經(jīng)常走動于生產(chǎn)第一線，與員工見面、交談，希望員工對他提出意見，能夠認(rèn)識他，甚至與他爭辯是非，是一種現(xiàn)場的管理，作為跨國公司的總裁，每年巡視英特爾公司國內(nèi)外的所有工廠已成為巴特雷的工作慣例，人們給了他一個稱號，叫"環(huán)球飛行管理者"，他擔(dān)任公司高層管理工作已經(jīng)有15年，他的家在英特爾公司最大的制造基地菲尼克斯，而不是英特爾公司設(shè)在硅谷的總部。前總裁葛魯夫說，巴雷特的累積飛行里程足以買下美國西部航空公司了。

　　巴雷特早期工作是負責(zé)英特爾公司的質(zhì)量保證計劃，他像偵探一樣執(zhí)著，像研究生一樣急切地尋找解決問題的途徑。1986年，公司高層領(lǐng)導(dǎo)諾伊斯、穆爾和葛魯夫要巴雷特搞清楚日立、NEC和東芝為什么有那么高的效率，盡管當(dāng)時有很多美國人抱怨日本公司以低于成本的價格向美國傾銷產(chǎn)品，但一個不可否認(rèn)的事實是日本在芯片制造上的速度和質(zhì)量是無與倫比的。實際上，此時的英特爾公司由于在競爭中慘遭打擊，已從一度是該公司支柱產(chǎn)業(yè)的存儲器制造領(lǐng)域全線撤退，解雇了將近30%的員工才使公司沒有倒閉。在慘淡經(jīng)營的那些日子里，巴雷特向購買芯片的大主顧們打聽他們在日本供應(yīng)商處參觀時的見聞，他還親自到英特爾公司自己的日本合作伙伴那里進行調(diào)查，并且研究每一條有關(guān)競爭者如何設(shè)計和管理他們業(yè)務(wù)的公開的或?qū)W術(shù)上的信息，回到公司后，從頭到尾地改革了英特爾的制造流程，并且設(shè)計了種能夠在所有下屬工廠快速推廣的新制造技術(shù)。

　　英特爾公司的企業(yè)文化創(chuàng)新：推進制度和舊組織文化的革新

　　一種組織文化是一套積累的準(zhǔn)則、信仰、儀式、活動、傳統(tǒng)習(xí)慣。一個組織文化可喻為一個有投入、中間過程和產(chǎn)出的池塘，投入就是從外面流人的活水，中間過程就是池塘中生物之間的共生關(guān)系，產(chǎn)出就是新形成的涌入其他系統(tǒng)的水流。組織有人員、思想、目標(biāo)和技術(shù)等新鮮投入，中間過程和產(chǎn)出包括規(guī)則、角色關(guān)系、相互作用的方法、態(tài)度、價值觀和信仰。當(dāng)一個新的組織成員第一次接觸到一種新文化時，他馬上能感知的是這種文化和他熟悉的舊文化諸方面的差異。然而，在舊文化中習(xí)以為常的人們很難對所處的文化加以變革，如何將家長專制式的文化、官僚主義的文化改變?yōu)閰f(xié)作參與型的文化是企業(yè)文化變革的重要課題。加利福尼亞圣弗朗西斯科北部的硅谷因信息技術(shù)業(yè)的活躍而聞名遐邇。人們認(rèn)為，對這里取得的成功而言，其流行的文化是比經(jīng)濟、技術(shù)因素更重要的關(guān)鍵原因。