企業(yè)文化是戰(zhàn)略制訂和執(zhí)行的微觀環(huán)境。下面跟著學習啦小編一起來探討如何建立戰(zhàn)略導向的企業(yè)文化。

　　建立戰(zhàn)略導向的企業(yè)文化

　　企業(yè)新戰(zhàn)略的制訂和執(zhí)行有兩方面的動因：一方面來自外部，如市場爆發(fā)式增長或快速萎縮，或競爭者戰(zhàn)略調整導致企業(yè)面臨極大威脅等;另一方面來自內部，如企業(yè)陷入危機，必須變革求生。為了發(fā)展或是應對危機，企業(yè)必須推行新戰(zhàn)略，并建立與之相適應的企業(yè)文化。為了使企業(yè)戰(zhàn)略能夠有效執(zhí)行，企業(yè)必須建立以戰(zhàn)略為導向的企業(yè)文化。

　　建立戰(zhàn)略導向的企業(yè)文化應該從四方面入手。一是領導要高瞻遠矚。以戰(zhàn)略為導向的文化強調引領性、方向性、全局性、長期性和基礎性。企業(yè)領導應深諳“定位決定地位，布局決定結局”，在企業(yè)文化建設中高度重視戰(zhàn)略的作用，切忌將文化和戰(zhàn)略相割裂。二是讓戰(zhàn)略體現出價值。戰(zhàn)略如果不能產生切實的價值，就難以產生持續(xù)的變革激勵，以戰(zhàn)略為導向的企業(yè)文化也難以形成。這就要求在推行新戰(zhàn)略的過程中，能讓員工真切地感受到實實在在的績效和階段性的成果。三是注重引導。領導既是戰(zhàn)略的制訂和主要推動者，也是企業(yè)文化塑造的導向者。企業(yè)文化看似很虛，實則無時不在，無處不有，而且看不見的價值觀、理念、行為方式等，也是在每天的決策、做事、待人過程中逐漸形成的。因此，高層團隊應根據戰(zhàn)略的要求，加強對企業(yè)成員的引導，以增強對戰(zhàn)略思想、戰(zhàn)略目標、戰(zhàn)略方針和戰(zhàn)略舉措的理解。四是注意清除戰(zhàn)略推行過程中的障礙。必須在內部高舉堅定變革的旗幟，通過對推動變革者的獎勵和對抵制變革者的懲處，向全員傳遞改革勢在必行的信息。同時，還應注意溝通，在推動變革中逐步消除阻力。

　　管理多元文化

　　常言道，一方水土養(yǎng)一方人。不同國家不同民族各有自身不同的文化，即使是同一國家，不同地方也有各自特色鮮明的文化。如在中國，就有齊魯文化、燕趙文化、中原文化、荊楚文化、嶺南文化、巴蜀文化、吳越文化、關中文化和三晉文化等諸多文化。對企業(yè)而言，由于員工來源的多元化，價值取向的自主化，戰(zhàn)略風格的多樣化和經營環(huán)境的多變化，企業(yè)將不同程度地遭遇跨文化管理的問題，特別是當企業(yè)實施國際化戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略或并購戰(zhàn)略等擴張戰(zhàn)略時，更是如此。如何管理多元文化，如何避免多元文化的潛在沖突，是高層管理者必須面對的問題。文化沖突可能表現為業(yè)績下降、人才流失、士氣低落等，企業(yè)文化背景差異越大，在內部所引起混亂和文化沖突的可能性也就越大。

　　以并購戰(zhàn)略為例，跨文化管理常用的方法有整合、吸收、分割和瓦解等多種。具體選擇哪種方法，不能一概而論，需要處理好諸多關系和問題。其中，被并購企業(yè)成員在自身文化和并購企業(yè)文化之間，更傾向于選擇何種文化這一問題，尤其值得重視。整合是在合并雙方的文化與管理方法之間，尋求彼此妥協(xié)和相對平衡，它不對任何一方實施文化變革，在合并后的文化中仍保留雙方相互獨立的文化;吸收是一個企業(yè)的文化被另一企業(yè)的文化所主導。這種吸收并不是強迫性的，而是受被并購企業(yè)成員的歡迎。由于各種原因，被兼并企業(yè)認為自身文化與管理方法不再具有比較優(yōu)勢，而愿意自覺采用并購企業(yè)的文化;分隔是把兩家公司的文化分離開，使并購企業(yè)和被并購企業(yè)在文化上保持獨立性;瓦解則是在一方不情愿的情況下，另一方通過施加強大壓力使其文化瓦解，并把自己的文化與管理方法強加于對方。這種方法往往會產生大量的混亂、沖突、怨恨和緊張，導致被兼并企業(yè)經營業(yè)績的下降，甚至最終分崩離析。因此，一般情況下不宜采用這種方法。

　　企業(yè)文化作為一種戰(zhàn)略

　　優(yōu)秀企業(yè)都有自己優(yōu)秀的企業(yè)文化。它們洞察顧客需求，關切顧客價值;它們尊重個性，鼓勵創(chuàng)新，寬容失敗;它們敢為人先，與日俱進;它們把員工看成關鍵資源，員工之間關系融洽，氛圍溫馨;它們追求卓越，講究細節(jié)，總是設法將事情做到最好。

　　在企業(yè)發(fā)展過程中，企業(yè)文化至關重要，以至于成為企業(yè)成功的關鍵要素和核心競爭力。在如下的幾種情形中，企業(yè)尤其需要從戰(zhàn)略的高度看待文化建設。

　　1、在技術含量低商業(yè)模式易于被觀察和模仿的行業(yè)中，如餐飲、賓館服務等，企業(yè)難以產生顯著的技術創(chuàng)新差異或低成本優(yōu)勢，新的產品或服務模式又很容易被觀察和模仿，這種情況下，文化就成為形成長期競爭優(yōu)勢的關鍵因素。只有優(yōu)秀的企業(yè)文化，才能支持企業(yè)長期提供優(yōu)質服務，從而超越競爭對手。

　　2、大量同質中小企業(yè)競爭中，能脫穎而出的多是因形成了優(yōu)勢的企業(yè)文化。企業(yè)在發(fā)展初期，資源條件和市場范圍有限，很多企業(yè)缺乏創(chuàng)新能力，也就難以持續(xù)改進技術，提供差異化產品，而且因產品批量小，成本也很難控制在較低水平。但企業(yè)可以通過良好的整體服務占領地區(qū)市場，那些能逐步積累資源、由小壯大實現超常規(guī)跨越式發(fā)展的企業(yè)，通常是創(chuàng)建者為企業(yè)植入了獨特鮮活且有強烈使命感的企業(yè)文化。

　　3、在企業(yè)成長的發(fā)展中，最容易出現問題的不是穩(wěn)定增長期，而是高速擴張期，企業(yè)“突然死亡”也多是在高速擴張期。因為高速擴張中，企業(yè)資源迅速擴張，但控制資源的能力往往跟不上，從而造成投資失控，資源使用低效率甚至流失等情況，最終使企業(yè)“失血過多而死”。一般地，企業(yè)的發(fā)展理念、管理模式、制度流程、行為方式等，如果跟不上資源擴張的步伐，則很容易導致企業(yè)內部管理混亂，最終陷入困境。而發(fā)展理念、管理模式、制度流程、行為方式等背后的深層問題是文化，因此，越是高速發(fā)展的企業(yè)，越要重視企業(yè)文化建設，越應使文化成為企業(yè)戰(zhàn)略的應有之義。