企業(yè)文化的建設(shè)要落到實(shí)處它才有建設(shè)的意義，下面學(xué)習(xí)啦小編將和你一起探究如何將企業(yè)文化落實(shí)到實(shí)處。

　　將企業(yè)文化落實(shí)到實(shí)處：薪酬福利體系是基礎(chǔ)

　　我們一談到企業(yè)文化建設(shè)，就常常說要以人為本，也就是企業(yè)的員工，他們的企業(yè)文化建設(shè)的主體。

　　理性地講，員工與企業(yè)之間最基本關(guān)系是勞動(dòng)關(guān)系，員工付出智力或體力勞動(dòng)，從企業(yè)獲取相應(yīng)的報(bào)酬來滿足自己的生活所需，這是員工對(duì)企業(yè)最基本和最原始的人性需求，清晰、穩(wěn)定、相對(duì)公平的薪酬福利體系會(huì)給予員工安全感和依賴度，是員工能安心工作的基本前提，這是企業(yè)文化建設(shè)的基本物質(zhì)保證，否則面對(duì)一個(gè)對(duì)自己收入的基本滿意度也無法保證的員工來談企業(yè)文化是沒有多少價(jià)值的。

　　將企業(yè)文化落實(shí)到實(shí)處：制度化管理是保障

　　中國企業(yè)文化建設(shè)的核心是“以人為本”， 內(nèi)涵是以尊重公司員工為前提，但并不是體現(xiàn)出對(duì)每個(gè)個(gè)體的充分尊重，而是講究共性的、大多數(shù)共同遵守的價(jià)值觀和行為規(guī)范。

　　作為人，身上都有人性的弱點(diǎn)，自私的，懶惰的，自我的等等，一千個(gè)人對(duì)同一個(gè)事物可能有一千個(gè)看法，所以作為企業(yè)文化建設(shè)，只有理念引導(dǎo)是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。需要在向各級(jí)員工中不斷強(qiáng)化人本管理理念的同時(shí)，用合理、規(guī)范的制度制約人的行為，并清晰、深入貫徹到企業(yè)的各項(xiàng)基礎(chǔ)管理工作之中，明確告訴員工什么是不能做的，是企業(yè)反對(duì)的。且需常抓不懈，才能克服和改變少數(shù)人的人性弱點(diǎn)，保護(hù)大部分人的正常利益，形成良好的行為慣性。從根本上改變“說你行，不行也行，說你不行，行也不行，說你好，不好也好，說你不好，好也不好”的人治化管理機(jī)制。

　　將企業(yè)文化落實(shí)到實(shí)處：實(shí)實(shí)在在落到二三個(gè)點(diǎn)

　　現(xiàn)在很多企業(yè)都認(rèn)識(shí)到企業(yè)文化建設(shè)的重要性，認(rèn)為企業(yè)文化無所不包，無所不在，應(yīng)在企業(yè)經(jīng)營管理的每個(gè)角落都提倡文化，要包羅萬象，面面俱到，導(dǎo)致企業(yè)文化大而全，大而空，抽象地而脫離了實(shí)際，結(jié)果是什么都是什么都不是，等于就沒有企業(yè)文化

　　。在企業(yè)文化的建設(shè)的過程一定要突出重點(diǎn)和亮點(diǎn)，旗幟鮮明地落實(shí)到二三個(gè)點(diǎn)上就可以了，重在點(diǎn)上落到實(shí)處和細(xì)節(jié)，并時(shí)時(shí)付出行動(dòng)，說到做到，就會(huì)實(shí)現(xiàn)從量變到質(zhì)變的轉(zhuǎn)換。唐駿在微軟公司工作期間，微軟公司通過第三方咨詢公司對(duì)全球員工進(jìn)行員工滿意度調(diào)查，唐領(lǐng)導(dǎo)的微軟全球技術(shù)中心和微軟中國公司，都成為微軟全球員工滿意度第一的分公司，由此成為微軟公司歷史上唯一一位兩次獲得“比爾.蓋茨總裁杰出獎(jiǎng)”的員工。當(dāng)問到唐駿時(shí)，唐駿說：“其實(shí)我只專心做了一件事，就是讓我的員工感動(dòng)”。

　　將企業(yè)文化落實(shí)到實(shí)處：應(yīng)具有鮮明地的特點(diǎn)

　　企業(yè)文化是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力和持續(xù)發(fā)展的源動(dòng)力，應(yīng)該是學(xué)不走、帶不跑、散不掉的，就象一個(gè)人所具有的特質(zhì)一樣是不可復(fù)制的，是一個(gè)人的性格，必具有鮮明的特點(diǎn)。

　　就象《亮劍》中的李云龍，典型的中國式的農(nóng)民，并沒有多少文化，只有樸素的語言和實(shí)際的行動(dòng)履行自己“狹路相逢勇者勝”的亮劍精神，帶出一支強(qiáng)悍能打之師，取得可泣可嘆的戰(zhàn)績(jī)。連燕京大學(xué)畢業(yè)的趙剛不得不說：“我也許能帶出一支守紀(jì)律的部隊(duì)，帶不出象獨(dú)立團(tuán)這樣能打的部隊(duì)”。作為一個(gè)企業(yè)而言，都有著它自己的發(fā)展軌跡，在不同歷史時(shí)期都有自己特殊的企業(yè)文化背景，在現(xiàn)代企業(yè)文化提煉過程中也要考慮和體現(xiàn)一種內(nèi)在文化的繼承性，只有很好的繼承才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)文化的延續(xù)和升華。許多企業(yè)家都持有“拿來主義”的信條，認(rèn)為“他山之石，可以攻玉”。殊不知獨(dú)特的個(gè)性是企業(yè)文化的生命，每個(gè)企業(yè)都有其不同的形成因素及不同的使命要求，張冠李戴無法解決企業(yè)自身的問題，不能實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)久的發(fā)展，更容易被淹沒在企業(yè)的叢林里。

　　將企業(yè)文化落實(shí)到實(shí)處：應(yīng)避免朝令夕改

　　企業(yè)文化建設(shè)不是一朝一夕能夠完成的，它是一個(gè)持續(xù)發(fā)展培育的過程。

　　特別是核心理念，它企業(yè)文化的靈魂，中小企業(yè)應(yīng)該花大力氣進(jìn)行企業(yè)文化核心理念的建設(shè)，一旦確立便不能輕意更改。中小型企業(yè)在制定自己的經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略時(shí)，一定要包括文化的發(fā)展戰(zhàn)略，要把企業(yè)精神作為文化建設(shè)的核心內(nèi)容，對(duì)企業(yè)文化的發(fā)展應(yīng)該有總體的設(shè)計(jì)，能夠使自己企業(yè)的文化發(fā)展有一個(gè)不間斷、連續(xù)的發(fā)展過程，這樣才能使文化得到不斷的累積，盡可能避免因?yàn)闆Q策者的思維跳躍而不斷變化自己的企業(yè)文化精神，這樣是很不利于企業(yè)文化的長(zhǎng)期建設(shè)的，也容易把企業(yè)和員工引入到一個(gè)迷茫的誤區(qū)中。