員工如何執(zhí)行公司企業(yè)文化
員工如何執(zhí)行公司企業(yè)文化
想要讓員工執(zhí)行企業(yè)文化，應(yīng)該怎么做?執(zhí)行企業(yè)文化有什么方法呢?小編為你帶來了“員工如何執(zhí)行企業(yè)文化”的相關(guān)知識，這其中也許就有你需要的。
企業(yè)文化：如何讓員工有效執(zhí)行
當(dāng)企業(yè)主明白做企業(yè)不是為了自己，也不只是為了家人，而更多是為了這個(gè)社會。那么接下來怎么讓員工明白，而且按要求去執(zhí)行?
種子文化告訴我們，種瓜得瓜，種豆得豆，只有用心去播種自己想要的東西，最后才能收獲。所以讓企業(yè)所有人明白種子原理，只有認(rèn)識到才有可能去做，更重要的是，企業(yè)主起心動念真是利他，那就得至少對員工有利，只要真對員工有利，員工當(dāng)然愿意去執(zhí)行。
有些人有誤區(qū)，以為對員工有利，就不管企業(yè)利益，一切從員工出發(fā)。而事實(shí)上，企業(yè)一旦活不了，員工也就不可能有利。所以對員工有利是建立在企業(yè)也有利的基礎(chǔ)之上的。
阿里巴巴一直推行倒金字塔的管理模式，也就是管理即服務(wù)的模式。高層管理者為中層服務(wù)，中層管理者為基層服務(wù)，所以在整個(gè)體系中，處在最底層的人其實(shí)是受到尊重的，這樣才能讓體系更好的運(yùn)轉(zhuǎn)。人有很多需求，不能同時(shí)滿足所有需求，但至少滿足一些需求，才能讓人有動力去工作。
如果在企業(yè)中，能更多考慮員工利益，幫助他設(shè)置目標(biāo)，最后協(xié)助他去完成目標(biāo)，而且一切以利他為方向，執(zhí)行力就不是問題了。
企業(yè)文化如何影響基層員工
企業(yè)文化是一種與民族文化、社區(qū)文化、政治文化、社會文化相對獨(dú)立而存在的經(jīng)濟(jì)文化，反應(yīng)的是企業(yè)經(jīng)濟(jì)組織的價(jià)值觀與目的要求，以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的行為規(guī)則及習(xí)慣，它由“精神層、制度層、行為層和物質(zhì)層”等四個(gè)部分組成。
企業(yè)文化最核心的內(nèi)容主要集中于“精神層”，它包括“企業(yè)使命、企業(yè)遠(yuǎn)景、核心價(jià)值觀、經(jīng)營哲學(xué)、管理理念”等，后面的“制度層、行為層和物質(zhì)層”都是圍繞著“精神層”服務(wù)，保證“精神層”能夠很好地引導(dǎo)企業(yè)的健康發(fā)展。
從美國、法國、英國、德國、日本、韓國等國家來看，它們都已經(jīng)形成了鮮明的管理風(fēng)格。圍繞著市場經(jīng)濟(jì)“有規(guī)則的運(yùn)行”，在管理上，他們既有一般性的共通部分，也有獨(dú)特性的差異部分，國際化和民族化都得到了鮮明的體現(xiàn)。在同一個(gè)國家里，它們共通的部分，當(dāng)然會比較多，價(jià)值觀非常相近;而在上述國家之間，尤其是在核心價(jià)值和關(guān)鍵原則的接軌上，基本達(dá)成了共識。
基于市場經(jīng)濟(jì)運(yùn)行的時(shí)間及運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)的不足，中國式管理遠(yuǎn)未達(dá)到高度成熟的水平，我們在管理本土化和自主消化、吸收、創(chuàng)新等方面的能力還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。
臺灣管理大師曾仕強(qiáng)教授認(rèn)為，管理在于“修己、安人”。在我看來，管理工具、管理方法、管理技術(shù)都是容易理解的，甚至于管理藝術(shù)的運(yùn)用，我們這個(gè)有著五千年文明的民族都是極具天賦的。國內(nèi)企業(yè)與國外企業(yè)的差距，不是資金和技術(shù)，依然在于管理，而且是在“如何安人”這個(gè)根本性的問題上。尤其是在與現(xiàn)代接軌的過程中，中國企業(yè)要建設(shè)有效的企業(yè)文化，就不得不承認(rèn)和面對這樣的客觀現(xiàn)實(shí)，那就是在“精神層”這個(gè)界面，與外資企業(yè)存在著巨大的差距。
我認(rèn)為，積極的企業(yè)文化，必然會深刻地影響著所有成員的思想、意志和行為，像呼吸一樣促進(jìn)組織自然新陳代謝，像血液一樣滲透到團(tuán)隊(duì)的骨子里，真正成為卓越企業(yè)的行動指南。那么，我們?nèi)绾巫?，才能讓企業(yè)文化影響到基層員工，讓企業(yè)文化成為大家共同的組織語言呢?
首先，抓住關(guān)鍵原則，倡導(dǎo)自愿參與
企業(yè)老板應(yīng)高度重視企業(yè)文化建設(shè)，哪些企業(yè)文化因子是對企業(yè)的健康發(fā)展有利的，要讓企業(yè)文化為企業(yè)的發(fā)展保駕護(hù)航，成為調(diào)整企業(yè)內(nèi)部關(guān)系的核心準(zhǔn)則，從而達(dá)到真正的長治久安，保證企業(yè)內(nèi)外部的關(guān)系和諧，但不要將企業(yè)文化演變?yōu)?ldquo;個(gè)人文化”或“獨(dú)裁文化”。
當(dāng)然，老板在創(chuàng)業(yè)和發(fā)展過程中最精華的成功思想、經(jīng)營管理理念與手法，以及企業(yè)在發(fā)展過程中積累的團(tuán)隊(duì)經(jīng)營管理經(jīng)驗(yàn)，都可以進(jìn)行升華和抽象，轉(zhuǎn)化為集體意志和組織群體行為。但是，我們要持動態(tài)發(fā)展的眼光來看待企業(yè)過去以及現(xiàn)在的精神沉淀，讓企業(yè)利益成為全體成員行動的根本準(zhǔn)則，企業(yè)利益成為組織最高利益，而不是老板個(gè)人利益成為最高利益。
我們應(yīng)該對現(xiàn)有的企業(yè)文化元素進(jìn)行持續(xù)梳理和提煉，同時(shí)也要不斷引進(jìn)外部智慧資源和啟發(fā)內(nèi)部資源資源。對于一個(gè)現(xiàn)代企業(yè)來說，應(yīng)該強(qiáng)調(diào)“團(tuán)隊(duì)協(xié)同式文化和全員參與式文化”的建設(shè)。
因此，我們在企業(yè)文化的建設(shè)上，要多考慮內(nèi)部關(guān)系的調(diào)整和員工的全面參與，強(qiáng)調(diào)員工與企業(yè)的共贏及共同發(fā)展，而不能把企業(yè)文化建設(shè)搞成“虛假官方文化、政績宣傳文化和表面形象工程”，而要真正讓員工自愿參與到企業(yè)文化建設(shè)的大潮中來。
其次，倡導(dǎo)規(guī)范管理，建立全面信任
孟子說，生于憂患，死于安樂。一般來講，一個(gè)組織在求生存的時(shí)候，要面對外部強(qiáng)大的競爭，而自己實(shí)力懸殊，大家往往都把精力集中在關(guān)注外部競爭上，同心協(xié)力讓組織渡過最初的危險(xiǎn)，容易成為大家的共識。
但是，當(dāng)外部強(qiáng)大的壓力稍有松懈，組織有比較多的資源和利益進(jìn)行分配時(shí)，組織成員間的不信任和相互猜忌便提上了日程。在這里，我們經(jīng)?？梢钥吹饺?ldquo;沒有建立公正透明的分配制度、主要經(jīng)營管理者的能力欠缺、人的劣根天然存在、沒有科學(xué)的監(jiān)督體系”等等。這些都容易讓組織成員離德離心，讓團(tuán)隊(duì)煥散，在很遙遠(yuǎn)的古代，我們就有了“禍起于蕭墻之內(nèi)”的典故。
企業(yè)組織的危機(jī)，其根本在于內(nèi)部信任危機(jī)的爆發(fā)。譬如，企業(yè)中可能存在“組織結(jié)構(gòu)形同虛設(shè)、流程極不合理、責(zé)權(quán)利不對等、用人唯親、用人唯近、妒賢忌能、決策獨(dú)斷專橫、大搞一言堂、個(gè)人意志強(qiáng)加于組織意志之上、視制度于無物、高級主管帶頭違反制度、內(nèi)部幫派林立、不關(guān)心組織成員福利待遇改善及發(fā)展”等現(xiàn)象。
國內(nèi)企業(yè)引進(jìn)現(xiàn)代企業(yè)管理，不能搞“葉公好龍”，更不能以方便個(gè)別高層主管辦事為出發(fā)點(diǎn)，應(yīng)該真正以市場和顧客為導(dǎo)向，尊重組織運(yùn)營流程，帶頭遵守內(nèi)部管理制度，不要成為企業(yè)制度的破壞者。
許多日本企業(yè)的成功，就是源于不斷地改善，充分尊重每一個(gè)人，同時(shí)也允許不同意見的存在。大部分日本企業(yè)可以真正做到對事不對人，致力“和”的文化建設(shè)，調(diào)整好勞資關(guān)系，讓主管成為下屬的服務(wù)者、支持者和指導(dǎo)建議者，他們的主管都區(qū)別于傳統(tǒng)組織里的權(quán)威領(lǐng)導(dǎo)者，組織也致力于讓每一個(gè)人的才智得到發(fā)揮和體現(xiàn)，每個(gè)人都敢于對自己的承諾負(fù)責(zé)。
回到我們國內(nèi)企業(yè)，往往容易看到“會哭的孩子有奶吃”現(xiàn)象。其實(shí)，這就是利益分配機(jī)制和晉升提拔機(jī)制不透明，而且內(nèi)部環(huán)境不公平，部門本位主義和個(gè)人本位主義非常嚴(yán)重。在某些企業(yè)，甚至于出現(xiàn)個(gè)別管理者機(jī)械地降低成本，而不關(guān)注員工滿意度的提高和企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。表面上來看，他們這樣做是為了討好老板，直接降低了運(yùn)營成本，但實(shí)際上造成了團(tuán)隊(duì)成員沒有戰(zhàn)略力和協(xié)同力，從而損害了企業(yè)長青基業(yè)。
如果內(nèi)部信任難以建立，員工不相信公司和管理層的承諾，管理層也不能以身作則的話，那么，所謂的企業(yè)文化建設(shè)，就只能是自欺欺人。
其三，倡導(dǎo)多管齊下，不能唱獨(dú)角戲
企業(yè)管理當(dāng)中，大家都知道“各守其職，各盡其責(zé)”，但相互配合卻做得不是太好。譬如，企業(yè)營銷部門全面負(fù)責(zé)銷售的組織、策劃和實(shí)施;品牌部門全面負(fù)責(zé)品牌的策劃和建設(shè);生產(chǎn)部門全面負(fù)責(zé)生產(chǎn)的組織與管理……等等，大家都習(xí)慣于站在自己的山頭上思考問題。
實(shí)際上，在外部客戶和顧客的眼中，企業(yè)只應(yīng)該有一種聲音說話。一個(gè)員工的工作失誤，會被放大為企業(yè)的失誤;一個(gè)不合格的產(chǎn)品，會被放大為這個(gè)企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量有問題。正因?yàn)槿绱?，我們在做好本職工作和本部門職能的同時(shí)，也要積極配合其它部門的工作。
國內(nèi)企業(yè)里，肯定有很多這樣的現(xiàn)象，譬如把本部門文化建設(shè)的不利責(zé)任都外推到企業(yè)文化主管部門，而不愿意從管理者自身找原因。企業(yè)文化主管部門的主要職責(zé)是對企業(yè)文化體系進(jìn)行系統(tǒng)梳理、企業(yè)文化的宣貫與培訓(xùn)、各類文化活動的策劃組織以及對于各部門文化建設(shè)工作的檢查與考核等，不能一個(gè)部門包打天下。
在企業(yè)管理中，企業(yè)文化建設(shè)是一項(xiàng)極為重要、艱巨而又長遠(yuǎn)的工程，除了文化主管部門外，需要每一個(gè)部門的第一責(zé)任人高度重視，至少要安排有一名副主管來主抓，而且還要有很多的活動策劃(如征文、演講、競賽和建議評比等)來與全體成員進(jìn)行互動，引起共鳴。
其四，建立健全標(biāo)準(zhǔn)，不能眾說紛紜
企業(yè)文化是管理中的“軟要素”，要做到標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化，肯定會面臨很大的挑戰(zhàn)。實(shí)際上，企業(yè)文化建設(shè)，必須要做好體系的規(guī)范和框架的搭建。精神層和制度層一旦成形，就不要輕易更改，尤其是“精神層”中的“企業(yè)使命、企業(yè)遠(yuǎn)景、核心價(jià)值觀、經(jīng)營哲學(xué)、管理理念”等核心內(nèi)容，除非公司發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營戰(zhàn)略和運(yùn)營管理風(fēng)格發(fā)生了重大調(diào)整，否則，不要輕易改變闡述方式。
當(dāng)然，我們可以對相關(guān)術(shù)語進(jìn)行理性梳理和現(xiàn)代化語言表述，建立起內(nèi)在嚴(yán)密的邏輯關(guān)系。在進(jìn)行培訓(xùn)時(shí)，可以將企業(yè)發(fā)展歷程中經(jīng)典案例原汁原味進(jìn)行保留，也可以根據(jù)需要進(jìn)行深加工，但不能眾說紛紜。除了前面所講到的精神層和制度層，我們還需要在“行為層和物質(zhì)層”上面得到充分的體現(xiàn)，形成互動配合和良性協(xié)同，從而建立起健康的企業(yè)形象。
良好的企業(yè)文化是凝聚人才和獲得企業(yè)競爭力的核心工作。企業(yè)文化建設(shè)離不開對“精神層、制度層、行為層和物質(zhì)層”的系統(tǒng)規(guī)劃和梳理，同時(shí)在保證具有強(qiáng)大精神激勵性和鼓動性的要求下，要始終堅(jiān)持“實(shí)事求是”的精神，“做我所說”和“說我所做”，并最終達(dá)到“知行合一”的最高境界。只有做好上述工作的前提下，積極企業(yè)文化才能有效滲透到基層員工中去。
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