莫罕達斯·卡拉姆昌德·甘地(Mohandas Karamchand Gandhi)是20世紀最具領袖魅力的人物之一，他被尊稱為“圣雄”。從他身上，我們能夠了解很多關于現(xiàn)在領袖魅力的領導力影響。

甘地度過了不平凡的一生，他將古代印度宗教禁欲觀和一些革命思想相融合，通過非暴力不合作運動發(fā)動政治變革：“力量源于真理和愛或非暴力。”

他的努力成功動員了南非的印度人，之后帶領整個印度民族獲得獨立。甘地宣揚真理和非暴力，激勵了世界許多國家的領導者，且被奉為榜樣。1948年，甘地被暗殺，幾乎全世界的人都在悼念他。他被比作蘇格拉底、佛陀、耶穌和阿西西的圣弗朗西斯。

他的人生成為數(shù)百部傳記的主題。加瓦哈拉爾·尼赫魯(Jawaharlal Nehru)曾寫道：“沒有人可以寫出甘地的真實生活，除非他同甘地一樣偉大。”他的“眼睛常常充滿歡笑，但也是充滿無限悲傷的池水。”他是“一個追求真理的朝圣者，寧靜、祥和、堅定、無畏，他這種人會堅持自己的追求和朝圣之行，無論結果如何。”甘地的“許多手勢都有特別的象征意義，人們將其每個動作和發(fā)言都圣化;現(xiàn)在，在印度和其他地方，存在著不止一個甘地，而是很多。”

在獲得成就之前，領袖魅力并不存在

但是，甘地非凡的領袖魅力在其獲得成就之后才如此明顯;而在這之前，人們看不到他的領袖魅力。他曾是個矮瘦多病的孩子。他曾是個默默無聞的學生，覺得學校的功課很難。他羨慕那些高大強壯的男孩，他們擅長體育運動，如板球和體操，而甘地自己卻在這方面很差。

看看他當時的一張照片，雙眼并不像擁有無限悲傷的池水，而是透露出受迫害和不安的神色。他的鼻子很大，是個其貌不揚的年輕人，這倒成為甘地所自豪的事情，自稱為“世界上最丑的男人”。在父母之命下，他13歲時就與一個同齡的女孩結了婚，那時甘地已擁有正常的性欲，在結婚當晚，他們就圓房了。他曾是個嫉妒心強且專橫的年輕丈夫，禁止年輕的妻子外出，但又宣稱她很乏味。

在決定成為一名律師后，他沒有選擇在印度接受嚴格的法律教育，而是前往倫敦，修習昂貴的業(yè)余課程以取得律師資格。無需上課，只用通過簡單的考試，而這種考試都是流于形式。

在英國的時候，甘地想要成為一名英國人。他購置了西式服裝，參加交際舞會，還上過一陣子演講課。但最終，他認為自己想要成為一名英國人的努力都是徒勞。相反，他將大部分時間用于堅持素食主義，“這幾乎令所有他認識的人都感到憤怒，無論是印度人還是英國人。”

在倫敦度過三年時光后，甘地回到印度，開始從事律師實務，先是在拉杰科德，后來在孟買。他終于接下一個案子，但是站在法庭上，甘地卻想不出哪怕一個問題，他只能坐下，將訴書遞給同事。之后，他再未接到任何案子。

有一次，他代表自己的哥哥與英國的政治聯(lián)絡官進行交涉。甘地的哥哥當時正謀求成為博爾本德爾(Porbandar)這一小邦國的。顯然，他的哥哥得罪了英國的政治聯(lián)絡官，而其職業(yè)生涯正仰仗于此。甘地在倫敦時曾偶然見過這位聯(lián)絡官，于是便為哥哥去找他。這位聯(lián)絡官告訴甘地，如果他的哥哥覺得自己受了委屈，那么可以通過正當渠道進行申訴。甘地堅持要其解決，這位政治聯(lián)絡官便要他離開。但甘地仍然繼續(xù)爭論，他便叫來仆人，抓住甘地并將他扔出了自己的辦公室。

在其人生的這一階段，甘地簡直就是領袖魅力的對立面。他的外表沒有吸引力，舉止粗俗，缺乏機智。在私下里，他固執(zhí)得惹人厭。在公開場合，他害羞地開不了口。他做律師無法賺到收入。如果他的雙眼是“充滿無限悲傷的池水”，那么，當時沒有人注意到。

領袖魅力是成就的結果

事實是，甘地的領袖魅力是其成就的結果，而非原因。

沒有人感覺到甘地領袖魅力的火花，直到他決定想要如何過自己的生活，這發(fā)生在南非一次種族歧視事件之后：他持有頭等票，但在一名白人乘客的要求下，被一名白人守衛(wèi)扔下火車，留在黑暗的候車室里瑟瑟發(fā)抖。

事件發(fā)生一周時間內，他召開了一次會議，聚集了居住在比勒陀利亞的印度人，就白人歧視發(fā)表了講話。這是他第一次進行公開演講。激情褪去了他的羞怯，他找到了適合的語言來傳達自己的承諾。于是，他開始了漫長的變革之旅，先是在南非，然后在印度。只有在他成功影響人們之后，人們才開始認為甘地具有領袖魅力。

激進管理模式的影響

20世紀管理領域的一個深層次心理問題便是，認為領導者或管理者需要具有領袖魅力。這就導致了拿破侖式的行為——言辭高調且對問題故意視而不見。范例包括羅伯特·麥克納馬拉(RobertMcNamara)——曾任福特汽車公司總裁、世界銀行行長和美國國防部長，國際電話電報公司哈羅德·吉涅前總裁(Harold Geneen)，以及通用電氣前董事長兼CEO杰克·韋爾奇(Jack Welch)。

從20世紀的管理模式到21世紀所需要的激進式管理，正在進行必要的過渡，其中有一個關鍵方面在于，明白現(xiàn)在消費者才是老板，管理者不是。因此，管理者需要成為員工的推動者，而非一個想要控制個體的小拿破侖。

斯科特·庫克，財捷公司

在《哈佛商業(yè)評論》的最近一篇文章中，財捷公司(Intuit)的斯科特·庫克(Scott Cook)承認，自己曾花費一些時間試圖成為該公司英雄式的CEO。他想要成為強大的富有遠見的人，就像蘋果公司的史蒂夫·喬布斯一樣——受設計驅動，密集創(chuàng)新，用嘆為觀止的產(chǎn)品年復一年讓消費者為之喝彩。他想要成為具有領袖魅力的人。但庫克那時沒有意識到，史蒂夫·喬布斯現(xiàn)在的領袖魅力大部分來自于2000年以后他在蘋果公司的成就。

庫克最終發(fā)現(xiàn)，他不必成為頭頂領袖魅力光環(huán)的唯一的英雄式人物，做所有的決定。2007年的一天，在一場為時5個小時的PPT演示的中途，他意識到自己并非夢想中具有高瞻遠矚的英雄人物。當庫克讓團隊自我組織，讓自己成為他們的推動者并為其提供面向客戶的清晰視線時，庫克發(fā)現(xiàn)他們能夠做出自己所需要的創(chuàng)新。

因此，21世紀的領導者和管理者應該激發(fā)團隊實現(xiàn)偉大的目標。如果團隊取得了成功，領導者將在適當?shù)臅r候從這些成就中獲得領袖魅力。

正如賺錢是激進式管理的結果，而非目標一樣，領袖魅力是領導力的結果，而非目標。

史蒂夫·丹寧(Steve Denning)的最新著作：《領導者的全新管理指南：重塑21世紀的職場》(The Leader’s Guide to Radical Management: Reinventing the Workplace For the 21st Century)(巴斯出版社2010年出版)。
譯 余倩