當(dāng)一個(gè)企業(yè)成長(zhǎng)到十億、百億乃至千億時(shí)，隨著企業(yè)規(guī)模的增大，誰(shuí)的內(nèi)心會(huì)最糾結(jié)，最充滿困惑呢?

當(dāng)然非CEO莫屬。

改革開(kāi)放30多年來(lái)，中國(guó)企業(yè)的發(fā)展速度屢創(chuàng)世界紀(jì)錄，企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)張遠(yuǎn)遠(yuǎn)快于老板自身的成長(zhǎng)增速，而由此帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)，從最近的雙匯瘦肉精事件和阿里巴巴的誠(chéng)信門等等可管窺一斑。

顯然，企業(yè)發(fā)展了，領(lǐng)導(dǎo)力也需要升級(jí)。但是，如何升級(jí)?

半個(gè)世紀(jì)以來(lái)，偉事達(dá)國(guó)際正是致力于嘗試幫助世界各地的CEO解決自己的管理難題，并且不斷提升自己的領(lǐng)導(dǎo)能力。而總結(jié)他們的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展計(jì)劃，核心的基礎(chǔ)就是一條——質(zhì)疑，質(zhì)疑自我，質(zhì)疑所謂的現(xiàn)實(shí)，并且在與其他CEO碰撞中獲得覺(jué)悟的靈感。

“我想這種全新的思考方式，其實(shí)也很適合中國(guó)的企業(yè)家。”偉事達(dá)中國(guó)區(qū)CEO蘭剛對(duì)《中外管理》說(shuō)。這位從事領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)已多年的專家顯然為不少企業(yè)家對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力的發(fā)展和升級(jí)依然存在不少誤區(qū)和盲點(diǎn)而遺憾。“當(dāng)下最重要的工作也許不是讓領(lǐng)導(dǎo)者參加各種培訓(xùn)，而首先要他們理解什么才是真正的管理，怎樣才能最好的體現(xiàn)自己的控制力。”

質(zhì)疑自我，源于心態(tài)開(kāi)放

《中外管理》：中層管理者忙培訓(xùn)，高層管理者忙開(kāi)會(huì)，最高領(lǐng)導(dǎo)者隱形幕后成為控制者，但這個(gè)控制者卻經(jīng)常會(huì)感到迷茫，時(shí)不時(shí)還要出山來(lái)肅清局面——為什么很多中國(guó)公司內(nèi)部都常常如此“折騰”?

蘭 剛：的確如此，企業(yè)規(guī)模變大，真正的老板隱身幕后沒(méi)什么問(wèn)題，關(guān)鍵是我們的管理體系是否已經(jīng)建立起來(lái)。我說(shuō)的不是制度也不是企業(yè)自己的發(fā)展戰(zhàn)略，而是內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)。很多年前，我自己在做公司的時(shí)候就很疑惑：為什么很多中國(guó)企業(yè)發(fā)展不起來(lái)呢?要么就是剛一上軌道，出個(gè)問(wèn)題就倒下了。后來(lái)我發(fā)現(xiàn)了問(wèn)題的關(guān)鍵——就像鄧小平一直提倡的那樣：一手抓經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)發(fā)展，一手抓基礎(chǔ)建設(shè)，兩手都要抓，兩手都要硬，否則只能功虧一簣。

每個(gè)人都有其管理半徑，企業(yè)家不能什么問(wèn)題都馬上知曉，他們需要一條管道和體系，否則只能說(shuō)是成也蕭何敗也蕭何。當(dāng)企業(yè)內(nèi)部只有一個(gè)大腦在運(yùn)作時(shí)，問(wèn)題很快就會(huì)叢生。而建設(shè)基礎(chǔ)架構(gòu)，包括財(cái)務(wù)、人力、行政等等，都不能馬虎和對(duì)付，因?yàn)檫@是一個(gè)組織生產(chǎn)的根本，有許多企業(yè)建立好多年還是內(nèi)部管理很混亂，老板就成了所謂的救火隊(duì)員了。

《中外管理》：最近有一種觀點(diǎn)廣受認(rèn)可，那就是：管理層要常常假定自己是錯(cuò)的，放低身段來(lái)接受不同的意見(jiàn)。您說(shuō)的“質(zhì)疑自我”與此同義嗎?

蘭 剛：在偉事達(dá)的企業(yè)家俱樂(lè)部發(fā)展模式中，我們常常會(huì)邀請(qǐng)十幾位CEO組成一個(gè)小組。他們都來(lái)自不同行業(yè)，再加上我們專門聘請(qǐng)的來(lái)自成功企業(yè)的前任CEO作為導(dǎo)師，他們可以去暢談自己心中的困惑和不解，在這里我們相互討論，常常會(huì)質(zhì)疑對(duì)方，也常常相互提醒。

但是，我覺(jué)得并不能完全假定自己都是錯(cuò)的，那樣太過(guò)偏頗了，我想所謂“常常假設(shè)自己是錯(cuò)的”也許是提醒我們都應(yīng)該有更加開(kāi)放的心態(tài)。

我們?cè)趪?guó)內(nèi)常常會(huì)發(fā)現(xiàn)，很多制造企業(yè)動(dòng)輒就有上萬(wàn)人的規(guī)模，數(shù)百億的資產(chǎn)，老板就像企業(yè)的國(guó)王，是一家之主，是不能被質(zhì)疑的權(quán)威。而當(dāng)別人都不能和不敢質(zhì)疑你的時(shí)候，這種狀態(tài)是很危險(xiǎn)的。我很喜歡GE前總裁杰克·韋爾奇的做法，他是一個(gè)常常會(huì)批判現(xiàn)狀的人，別人都覺(jué)得GE已經(jīng)很成功了，可是他卻總能著眼未來(lái)為企業(yè)找到更上一層樓的軌跡。

相比而言，中國(guó)目前的企業(yè)家似乎常常生活在一個(gè)封閉的圈子里，與終端和市場(chǎng)在慢慢脫節(jié)。所以當(dāng)企業(yè)出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)，他們常常感到委屈并錯(cuò)愕，忙于自我辯解，仿佛自己是聽(tīng)不見(jiàn)和摸不著的。這種心態(tài)和做法當(dāng)然會(huì)導(dǎo)致所謂的“大敗局”了。

遵循做事的邏輯

《中外管理》：那在您看來(lái)，如果要保持開(kāi)放的心態(tài)，并且能夠不斷升級(jí)自己的領(lǐng)導(dǎo)力，需要有怎樣的措施來(lái)保證和推進(jìn)呢?

蘭 剛：我想還是方法論吧。很多人都對(duì)IBM這樣的企業(yè)贊嘆不已，也覺(jué)得他們的領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)十分完美，那么根本何在呢?就在于方法論——也就是所謂做事的邏輯。開(kāi)放的心態(tài)，來(lái)自于一種理性的思維模式。理性的思維模式，是對(duì)事物有自己獨(dú)到的價(jià)值觀。而這種價(jià)值觀反應(yīng)到日常的工作中，就是一種屬于企業(yè)的獨(dú)到的方法論。

就比如遇到一個(gè)項(xiàng)目，不成熟的企業(yè)可能首先考慮的是企業(yè)內(nèi)部各個(gè)部門的利益，也就是所謂的山頭主義，而老板就必須要擺平各方的心態(tài)。在這個(gè)過(guò)程中，老板的心態(tài)想開(kāi)放也很難，自己也會(huì)很疲勞。但是如果企業(yè)發(fā)展得比較成熟，大家有很好的辦事流程，是共同為最終結(jié)果負(fù)責(zé)，那么每個(gè)部門的分工配合會(huì)更加順暢，老板也會(huì)著眼于整個(gè)項(xiàng)目的大局，而不用先去費(fèi)心安排安撫各路諸侯了。

當(dāng)然，我們也要看到，企業(yè)內(nèi)部的諸侯割據(jù)，有時(shí)甚至是老板心態(tài)的一種反應(yīng)，分權(quán)的不徹底和對(duì)企業(yè)內(nèi)部管理者的猜疑，都會(huì)導(dǎo)致他在制定組織機(jī)構(gòu)時(shí)，采用很多互相保證和妥協(xié)兜底的方式，這種方式的直接后果就是無(wú)窮無(wú)盡的內(nèi)耗。我記得有位中國(guó)著名的企業(yè)家曾經(jīng)對(duì)此深表痛苦，還痛斥為這是中國(guó)人特有的民族習(xí)性。我想這絕對(duì)是天大的誤會(huì)，這與種族和國(guó)籍無(wú)關(guān)，而與企業(yè)內(nèi)部的文化和方法論息息相關(guān)。

哈佛大學(xué)教授曾經(jīng)寫過(guò)一本書叫《領(lǐng)導(dǎo)者的性格》，通過(guò)戲劇和故事的形式來(lái)分析不同性格的領(lǐng)導(dǎo)的做事方式，十分有趣和過(guò)癮。我認(rèn)為心態(tài)和性格決定了解決問(wèn)題的方式。而這種方式也會(huì)不斷強(qiáng)化行為模式，好像一個(gè)奇怪的循環(huán)，是很需要我們關(guān)注的。

《中外管理》：可是，別說(shuō)建立自己的方法論，就連管理溝通在許多企業(yè)內(nèi)部都構(gòu)成很大的難題，您對(duì)此是否有好的解決建議?

蘭 剛：的確如此，我們的企業(yè)推行TPS(本刊注：豐田生產(chǎn)方式)已經(jīng)十幾年了，可很多中國(guó)企業(yè)的精益生產(chǎn)依然做得不好。我們之前談到方法論，豐田的方法論就是不斷追問(wèn)，追問(wèn)問(wèn)題的根源，可在國(guó)內(nèi)企業(yè)這種追問(wèn)的精神被活生生打斷了。常常是，老板聽(tīng)不到真話，下屬感覺(jué)不到重視，溝通的渠道是斷裂的，所以才會(huì)導(dǎo)致一些企業(yè)后來(lái)出現(xiàn)嚴(yán)重的質(zhì)量和管理問(wèn)題。而根據(jù)錯(cuò)誤信息和錯(cuò)誤匯報(bào)做出的錯(cuò)誤決策卻真的生效了，讓人感到很痛心。

其實(shí)，善于質(zhì)疑自我，就是要變這種高高在上的老板文化為一種理性決策的雙贏文化，這需要老板的胸懷和智慧，也需要整個(gè)中國(guó)企業(yè)在發(fā)展中不斷改變自己的盈利模式和文化形態(tài)。

企業(yè)家的禪與愛(ài)

《中外管理》：人的行為模式是日積月累形成的，期待企業(yè)家本身的改變，有多大現(xiàn)實(shí)性?

蘭 剛：我想這個(gè)過(guò)程是很痛苦的。我提倡禪的做法，就是要當(dāng)頭棒喝，要企業(yè)家正視自己的錯(cuò)誤和不足。這就好比一個(gè)其實(shí)已經(jīng)滿身污泥的人，還要天天監(jiān)督別人去洗澡和清潔一樣。對(duì)于企業(yè)家自身來(lái)說(shuō)，改變和提升自己，比改變下屬所帶來(lái)的成效其實(shí)更大。

當(dāng)然前提是如何激發(fā)他們的改變欲望。我想必須從精神和信仰的層面來(lái)影響，在擁有了自己的豐厚身家之余，企業(yè)家往往也是走在社會(huì)最前列的人，他們有智慧也有技術(shù)能造福更多的人，并且將這個(gè)世界變得更加美好，所以企業(yè)家要常常“務(wù)虛”。

正像明茨伯格所說(shuō)的那樣，企業(yè)家所從事的也是一種藝術(shù)工作，要獲得一種情感共鳴，而不僅僅是被增長(zhǎng)饑渴癥推動(dòng)，還要能充實(shí)自己和他人的精神世界，在這其中主要還是對(duì)社會(huì)和人的尊重和愛(ài)。

《中外管理》：說(shuō)到對(duì)人的尊重和愛(ài)，最近海底撈的案例很受企業(yè)家們的推崇。您認(rèn)為，這種“民主的細(xì)節(jié)”可復(fù)制嗎?

蘭 剛：海底撈對(duì)人的管理和華為的基本法一樣都是可以載入中國(guó)企業(yè)史的創(chuàng)舉，海底撈特別重視對(duì)人的內(nèi)心的滿足，不僅僅是用金錢來(lái)激勵(lì)員工，還有歸屬感、安全感、信任感、榮譽(yù)感等等，這些都具備了成就卓越企業(yè)的基因。

其實(shí)這對(duì)思考管理者對(duì)自己的定位很有啟發(fā)。海底撈將分權(quán)做得很透徹，但他們同時(shí)也控制得很好，對(duì)員工很尊重但盈利狀況也很不錯(cuò)，這是彰顯領(lǐng)導(dǎo)力的重要時(shí)刻?？偟膩?lái)說(shuō)，管理者要有開(kāi)放的心態(tài)，敢于放權(quán)，同時(shí)又要有嚴(yán)密的組織結(jié)構(gòu)來(lái)保證風(fēng)險(xiǎn)控制，此外整個(gè)公司內(nèi)部還要有自己做事的方法論和價(jià)值觀，來(lái)保證行為模式的一貫性，同時(shí)還要通過(guò)對(duì)人的尊重和愛(ài)，來(lái)不斷提升自己的企業(yè)，海底撈在這些點(diǎn)都有了不錯(cuò)的體現(xiàn)。

當(dāng)然，無(wú)論組織機(jī)構(gòu)的建設(shè)還是企業(yè)家個(gè)人的改變，都需要一個(gè)長(zhǎng)期的過(guò)程，畢竟大規(guī)模的再造就像一臺(tái)手術(shù)，風(fēng)險(xiǎn)很大，稍不注意就會(huì)出問(wèn)題。從實(shí)踐來(lái)看，中國(guó)國(guó)內(nèi)的管理者正在不斷修正中，不少人已經(jīng)開(kāi)始了自己的領(lǐng)導(dǎo)力升級(jí)進(jìn)程，這一點(diǎn)必須得到肯定。