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提升領(lǐng)導(dǎo)力讓員工誠(chéng)服

時(shí)間: 若木1 分享

不少領(lǐng)導(dǎo)對(duì)于員工的管理會(huì)有“心有余而力不足”的無(wú)奈,想要管好員工,就得提升自身的領(lǐng)導(dǎo)力,讓你的員工誠(chéng)服。

領(lǐng)導(dǎo)力是一門(mén)藝術(shù),領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)是領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人素質(zhì)的綜合反映,是因人而異的。黑格爾說(shuō)過(guò):“世界上沒(méi)有完全相同的兩片葉子”,同樣也沒(méi)有完全相同的兩個(gè)人,沒(méi)有完全相同的領(lǐng)導(dǎo)者和領(lǐng)導(dǎo)模式。有多少個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者就有多少種領(lǐng)導(dǎo)模式。

作為企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo),該如何進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)力提升,所謂領(lǐng)導(dǎo)力提升,其實(shí)就是做正確事情的力量,隨著社會(huì)的發(fā)展和科技的進(jìn)步,領(lǐng)導(dǎo)也需要通過(guò)充電來(lái)提升自己的管理能力和綜合素質(zhì),從而更好的領(lǐng)導(dǎo)公司向著科學(xué)化、規(guī)范化的進(jìn)程邁進(jìn)。高層領(lǐng)導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)力提升就更應(yīng)該足夠重視。那么對(duì)于高層,什么是做正確的事情呢?又該如何通過(guò)做正確的事情來(lái)發(fā)揮自己的影響力呢?以下四個(gè)原則可以作為參考。

一、以身作則

所謂以身作則,是指高層管理者要在企業(yè)價(jià)值觀、公司制度規(guī)定、流程運(yùn)作等方面做員工的表率,為員工樹(shù)立堅(jiān)持原則,按原則辦事情的榜樣。通常,高層是價(jià)值觀、制度與流程的倡導(dǎo)者,他們最關(guān)心這些機(jī)制安排的完善性,最關(guān)心這些工作的進(jìn)展情況,所以,經(jīng)常,命令從這里發(fā)出,智慧從這里匯集,成果從這里體現(xiàn),當(dāng)公司上下經(jīng)過(guò)緊張忙碌之后,形成了明確的企業(yè)價(jià)值觀,形成了完善的制度安排,形成了高效的流程運(yùn)作機(jī)制,成果形成了,但效果并不一定按照預(yù)期的體現(xiàn)。為什么?哪里出了問(wèn)題?高層這里的做事方式出了問(wèn)題,明明制度規(guī)定了的事情,有些人不按制度辦事,找高層協(xié)調(diào),這時(shí)候高層經(jīng)常會(huì)從事情的本身出發(fā),直接解決問(wèn)題,動(dòng)用企業(yè)賦予自己特有的職權(quán),直接就按照自己的想法把解決方案提了出來(lái),而作為制度管理部門(mén)看到領(lǐng)導(dǎo)已經(jīng)發(fā)了話,已經(jīng)做出了決定,也就不敢再提制度的事情。下屬之所以不敢再提,還有一層因素,就是這些人認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)決定的就是正確的,聽(tīng)領(lǐng)導(dǎo)的準(zhǔn)沒(méi)錯(cuò),錯(cuò)了也沒(méi)事,有領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任,責(zé)任由領(lǐng)導(dǎo)背。這是哪里出了問(wèn)題了?是領(lǐng)導(dǎo)的榜樣沒(méi)有樹(shù)立好,領(lǐng)導(dǎo)習(xí)慣了按照自己的意愿而不是原則辦事情,導(dǎo)致上行下效,下屬不愿主動(dòng)提醒領(lǐng)導(dǎo),更缺乏風(fēng)險(xiǎn)意識(shí),從而導(dǎo)致企業(yè)管理混論,有制度不執(zhí)行,有流程不按流程走,使得工作效率降低,工作氛圍緊張。

那么,高層領(lǐng)導(dǎo)的這種方式會(huì)給員工造成什么影響呢?員工會(huì)認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)說(shuō)一套做一套,說(shuō)是要按章辦事,規(guī)范現(xiàn)代企業(yè)制度,但是第一個(gè)打破制度的就是他。這會(huì)給員工一種印象,以后凡是不必認(rèn)真,領(lǐng)導(dǎo)都不認(rèn)真對(duì)待,我們認(rèn)真了只能咨詢煩惱。這就是弱化了高層在員工心目中的影響力,就會(huì)造成領(lǐng)導(dǎo)說(shuō)領(lǐng)導(dǎo)的,員工作員工的,兩張皮。所以,高層領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)力提升從以身作則開(kāi)始,對(duì)于原則的清晰界定以及堅(jiān)守會(huì)逐步領(lǐng)導(dǎo)力提升高層的影響力,高層領(lǐng)導(dǎo)要做到以身作則,樹(shù)立榜樣。

二、探索航向

管理上有一個(gè)著名的說(shuō)話,就是管理者要做應(yīng)該做的事情,而非感興趣的事情。什么叫感興趣的事,就是在自己提升高層自己做的事情,就是本質(zhì)職責(zé)之外的事情,比如原來(lái)是業(yè)務(wù)經(jīng)理,由于業(yè)務(wù)開(kāi)展的好,被提拔為營(yíng)銷(xiāo)副總,但是由于角色沒(méi)有轉(zhuǎn)換到位,仍然喜歡抓具體的業(yè)務(wù),而對(duì)于營(yíng)銷(xiāo)規(guī)劃的制定,營(yíng)銷(xiāo)政策的調(diào)整,市場(chǎng)的預(yù)測(cè)則置之不顧,這就叫做感興趣的事情,而沒(méi)有做應(yīng)該做的事情。那么,對(duì)于高層來(lái)說(shuō),什么才是做應(yīng)該做的事情呢?定方向,定目標(biāo)。高層是帶隊(duì)伍的,隊(duì)伍往哪走,要由高層領(lǐng)導(dǎo)把握方向。所以,第二個(gè)方面就是探索航向,明確目標(biāo)。

高層領(lǐng)導(dǎo)大部分時(shí)間都在探索方向,在明確戰(zhàn)略定位,描述愿景,而不是具體做個(gè)事情,解決某個(gè)具體的問(wèn)題。高層領(lǐng)導(dǎo)力提升來(lái)自于對(duì)戰(zhàn)略方向敏感認(rèn)知和把握,在于對(duì)未來(lái)發(fā)展趨勢(shì)的分析判斷,在于把這些認(rèn)知、分析和判斷有效地傳達(dá)給管理者,讓他們也認(rèn)識(shí)到這些,并認(rèn)同這些,這就是探索航向的力量。當(dāng)高層領(lǐng)導(dǎo)帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)把戰(zhàn)略方向明晰了,并通過(guò)有效的途徑和手段把這些內(nèi)容溝通給了管理者,高層的領(lǐng)導(dǎo)力提升就用在了刀刃上,就會(huì)對(duì)管理者形成一種影響力,就會(huì)吸引大批的追隨者和崇拜者。這樣的領(lǐng)導(dǎo)站到員工面前的時(shí)候,帶來(lái)的是方向和力量,員工是歡迎的,企業(yè)也會(huì)因此更加成熟。

三、整合體系

戰(zhàn)略方向明確了,高層領(lǐng)導(dǎo)還要規(guī)劃支撐戰(zhàn)略發(fā)展的管理體系,比如如何有效表達(dá)戰(zhàn)略定位,讓每個(gè)人都能清晰地認(rèn)識(shí)戰(zhàn)略目標(biāo),認(rèn)識(shí)自己和戰(zhàn)略的關(guān)系,這就會(huì)用到戰(zhàn)略地圖和平衡計(jì)分卡,使戰(zhàn)略變成可執(zhí)行的語(yǔ)言。戰(zhàn)略目標(biāo)分解到位了,全面預(yù)算是否完善,流程管理是否配套,人力資源管理體系、激勵(lì)體系是否支撐?等等。這些配套支撐的管理體系需要高層通過(guò)影響力來(lái)整合布局,這也是高層領(lǐng)導(dǎo)力提升自己影響力第三個(gè)該做的事情。

四、充分授權(quán)

戰(zhàn)略方向明確了,管理體系整合了,領(lǐng)導(dǎo)要做的事情是什么?就是授權(quán)。如何高效地授權(quán),如何保障授權(quán)之后不亂,也是高層領(lǐng)導(dǎo)要認(rèn)真研究的課題之一。什么樣的權(quán)力該授,什么權(quán)力不該授?授權(quán)之后如何監(jiān)控進(jìn)程,確保管理者按照權(quán)限履行職責(zé),這些都是高層領(lǐng)導(dǎo)需要修煉的。

領(lǐng)導(dǎo)力提升不論是對(duì)企業(yè)還是個(gè)人都是有百利而無(wú)一害的,領(lǐng)導(dǎo)力在提升過(guò)程中磨練領(lǐng)導(dǎo)的那你管理和耐心還有解決問(wèn)題能力的快速有效性,是對(duì)人自身的一種升華。

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