哈佛商學(xué)在線(xiàn)觀點(diǎn)

根據(jù)國(guó)際傾聽(tīng)協(xié)會(huì)(International Listening Association)的數(shù)據(jù)顯示，高達(dá)70％的人都是不及格的傾聽(tīng)者。傾聽(tīng)是我們未使用的潛能，亟待開(kāi)發(fā)。目前，《財(cái)富》500強(qiáng)中65％的企業(yè)設(shè)有與傾聽(tīng)相關(guān)的訓(xùn)練課程，但遺憾的是，這些培訓(xùn)似乎沒(méi)有發(fā)揮明顯的作用。由于缺乏良好溝通導(dǎo)致企業(yè)高層不能迅速做出正確的決策仍然是各企業(yè)的通病。

傾聽(tīng)是經(jīng)理人在商業(yè)環(huán)境中成功的一項(xiàng)必備技能。這一點(diǎn)早在60年前就得到很深入的研究。1952年，羅杰斯(Carl R. Rogers)和羅斯里斯伯格(F.J. Roethlisberger)在《哈佛商業(yè)評(píng)論》上發(fā)表了《溝通的天塹與通途》。他們冒管理界之大不韙，提出了全新的理論：強(qiáng)調(diào)溝通中要正確地傾聽(tīng)，要關(guān)注員工的心理感受。這對(duì)當(dāng)時(shí)被視為神圣不可侵犯的上下級(jí)關(guān)系提出了挑戰(zhàn)。雖然這些觀點(diǎn)現(xiàn)在已經(jīng)被大多數(shù)管理者所認(rèn)可，但大部分人仍然難以把理論付諸實(shí)踐。

兩位教授在文章中指出，我們每個(gè)人都有近乎本能的欲望想去判斷、評(píng)判、同意(或不同意)別人的觀點(diǎn)，尤其是在一些有爭(zhēng)議性的問(wèn)題上，在某種程度上說(shuō)，這是天性使然。例如，當(dāng)你聽(tīng)到“美國(guó)的人權(quán)狀況很好”時(shí)，你會(huì)如何反應(yīng)?幾乎毫無(wú)例外，你會(huì)立馬表明你的觀點(diǎn)，要么認(rèn)同，要么反對(duì)。換句話(huà)說(shuō)，你的第一反應(yīng)就是從你的立場(chǎng)出發(fā)去做出評(píng)判。但很少有人會(huì)在一開(kāi)始就去思考，說(shuō)這句話(huà)的人的動(dòng)機(jī)和背景是什么，他是在什么具體情景下說(shuō)的。如果我們把那句話(huà)改為“相對(duì)緬甸而言，美國(guó)的人權(quán)狀況很好”，或許大多數(shù)在之前投反對(duì)票的人會(huì)改變他們的選擇。

如果我們能夠傾聽(tīng)并理解他人，控制妄自評(píng)判的沖動(dòng)，就能夠?qū)崿F(xiàn)真正的溝通。這就意味著，我們要從對(duì)方的角度觀察他所表達(dá)的想法和態(tài)度，體會(huì)他的感受，理解他在討論當(dāng)前話(huà)題時(shí)的價(jià)值依據(jù)。這種聽(tīng)起來(lái)簡(jiǎn)單的做法，實(shí)際上就是心理治療中的一種極為有效的方法，是迄今為止我們所發(fā)現(xiàn)的能改變?nèi)说幕救烁窠Y(jié)構(gòu)、增進(jìn)與他人關(guān)系和溝通效果的最有效途徑。但在張偉俊教練的案例中，這一看起來(lái)“簡(jiǎn)單”的做法，似乎做起來(lái)仍然不簡(jiǎn)單。

還是重溫一下羅杰斯的原話(huà)吧：“不管輪到誰(shuí)發(fā)言，都要先準(zhǔn)確地復(fù)述一遍前面說(shuō)話(huà)者的想法和感受，直到那位說(shuō)話(huà)者滿(mǎn)意為止。這樣做的目的是在表述自己的觀點(diǎn)之前，你必須先了解對(duì)方論點(diǎn)的價(jià)值依據(jù)。這聽(tīng)起來(lái)很簡(jiǎn)單，但如果你親自嘗試一下，就會(huì)發(fā)現(xiàn)它做起來(lái)有多難。而一旦你能做到這一點(diǎn)，你就會(huì)發(fā)現(xiàn)，你的評(píng)論與原先比較起來(lái)已經(jīng)發(fā)生了很大的改變，你的情緒化的成分也正在逐漸減少——大家的分歧減少了，剩下的少量分歧也是合理的，是可以理解的。”

既然如此，這種“傾聽(tīng)”式的方法為何沒(méi)有被廣泛采納呢?原因是多方面的，羅杰斯認(rèn)為勇氣不足是排在首位的原因。傾聽(tīng)并理解對(duì)方也意味著你愿意進(jìn)入他的個(gè)人世界，觀察他眼中的生活，而與此同時(shí)又盡量不妄下論斷，因此你就很有可能改變自己。也就是說(shuō)，你可能會(huì)以他的方式看待問(wèn)題，可能發(fā)現(xiàn)他已經(jīng)影響了你的態(tài)度，改變了你的性情。大多數(shù)人都不敢承擔(dān)這一風(fēng)險(xiǎn)，其結(jié)果就是我們都不愿意傾聽(tīng);傾聽(tīng)的風(fēng)險(xiǎn)使我們不得不選擇先去評(píng)判對(duì)方。

反思一下人們?cè)跍贤ㄖ忻媾R的種種障礙，由于個(gè)人背景、經(jīng)歷、動(dòng)機(jī)、價(jià)值觀的差異而造成的溝通障礙比比皆是。管理與被管理雙方能克服障礙相互理解，簡(jiǎn)直就是奇跡。那些成功的領(lǐng)導(dǎo)者往往善于在溝通中抑制評(píng)判的沖動(dòng)，能夠在發(fā)表意見(jiàn)時(shí)換位思考，試著探索他人話(huà)語(yǔ)背后的動(dòng)機(jī)和意圖。日本經(jīng)營(yíng)之神松下幸之助在一次接受哈佛大學(xué)教授的訪問(wèn)中被要求“用一句話(huà)概括經(jīng)營(yíng)訣竅”，他回答：“首先要細(xì)心傾聽(tīng)他人的意見(jiàn)。”的確，我們每個(gè)人都有一張嘴，卻有兩只耳朵，應(yīng)該按比例使用。

趙實(shí)，凱洛格咨詢(xún)——哈佛商學(xué)在線(xiàn)中國(guó)獨(dú)家合作伙伴，根據(jù)哈佛商學(xué)在線(xiàn)相關(guān)課程改編