在《未知的一面：偉大的領(lǐng)導(dǎo)者如何防患于未然》（What You Don''t Know： How Great Leaders Prevent Problems Before They Happen）一書中，作者邁克爾？A.羅伯特（Michael A.Roberto）想要幫助領(lǐng)導(dǎo)者在問題變成災(zāi)難之前發(fā)現(xiàn)問題。他在書中論述了為何問題長期未被察覺、如何在組織內(nèi)發(fā)現(xiàn)一些模式，以及如何避免“一意孤行”，因?yàn)樗鼤垢邔宇I(lǐng)導(dǎo)無法看到正在逐漸失控的嚴(yán)重問題。羅伯特是位于羅德島的布萊恩特學(xué)院（Bryant University）的管理學(xué)教授。他曾經(jīng)寫過《為什么偉大的領(lǐng)導(dǎo)不把遵從看作答案》（Why Great Leaders Don''t Take Yes for an Answer）一書。

以下是從他目前所著書作中節(jié)選的一章內(nèi)容。

“初學(xué)者眼中凡事皆有可能，行家心中可行之途無多。”——日本禪修大師鈴木俊?。⊿hunryu Suzuki）

1981年7月17日，兩千來人正在美國堪薩斯城的凱悅酒店（Hyatt Regency Hotel）的大廳里參加舞會。當(dāng)晚七點(diǎn)過后，兩座空中行人橋突然發(fā)生斷裂并坍塌下來，直接砸中大廳里的人群，造成140多人死亡，多人受傷。高層的空中行人橋首先發(fā)生坍塌，接著砸中低層的空中行人橋。然后，兩座空中行人橋一道坍塌并砸中下方的酒店大廳。整間酒店陷入一片混亂。原本喜氣洋洋的舞會瞬間變成了一場人間慘劇。

事后的調(diào)查表明，1979年冬天，酒店在施工過程中曾經(jīng)進(jìn)行了一次設(shè)計(jì)修改。經(jīng)過修改之后的設(shè)計(jì)加快了工程的進(jìn)度。但是，設(shè)計(jì)修改卻使吊桿連接的荷載增加了兩倍，而吊桿正是空中行人橋的重要支撐結(jié)構(gòu)。此外，這項(xiàng)設(shè)計(jì)也不符合堪薩斯城的建筑標(biāo)準(zhǔn)，但是在施工中仍然采用了這個(gè)有問題的修改。坍塌事故發(fā)生之后，密蘇里州建筑師、職業(yè)工程師和土地測量員委員會提出投訴，許多工程師因玩忽職守和行為不當(dāng)而被吊銷執(zhí)照。經(jīng)過法律調(diào)解和判決，事故受害者及其家屬共獲賠1億多美元。

調(diào)查發(fā)現(xiàn)，酒店在施工期間就有問題出現(xiàn)，但是并未對問題進(jìn)行徹底調(diào)查。人們對問題的苗頭視而不見。比如，1979年10月，酒店大廳的一大塊天花板發(fā)生坍塌，這是因?yàn)榈蹴數(shù)倪B接存在問題。當(dāng)時(shí)人們對吊頂?shù)脑O(shè)計(jì)與施工進(jìn)行了檢查，但是并未重新審查空中人行橋的設(shè)計(jì)。另一次問題的預(yù)兆出現(xiàn)在項(xiàng)目收尾階段，當(dāng)時(shí)工人們正在空中人行橋運(yùn)送材料。有些工人抱怨說，空中人行橋時(shí)不時(shí)地?fù)u晃和振動，特別是在裝滿材料的重型手推車經(jīng)過人行橋的時(shí)候。施工經(jīng)理打消了工人們的顧慮，他們并未檢查支撐結(jié)構(gòu)是否存在問題，而是讓工人們推著載貨推車走另一條路線，繞過橫跨大廳上方的空中人行橋。

現(xiàn)在，讓我們來看看建筑工程界的另一個(gè)截然不同的實(shí)例。2007年7月，著名美國建筑工程師威廉？勒梅薩里爾（William LeMessurier）去世，此前不久，他在接受采訪時(shí)向我講述了這個(gè)著名的故事。勒梅薩里爾是一位德高望重的結(jié)構(gòu)工程師，曾擔(dān)任位于紐約曼哈頓列克星敦林蔭大道和53大街的交叉口的花旗銀行總部大廈的設(shè)計(jì)。1977年大廈竣工，成為居世界第七高度的摩天大樓。之后，在1978年6月，新澤西的一位工程專業(yè)的學(xué)生前來拜訪勒梅薩里爾。該學(xué)生的教授要求他寫一篇關(guān)于花旗銀行總部大廈的論文，于是這名學(xué)生就向勒梅薩里爾請教關(guān)于支撐這座摩天大樓的四根圓柱的問題。這位年輕學(xué)生的教授認(rèn)為結(jié)構(gòu)工程師犯了一個(gè)錯(cuò)誤：為什么要將圓柱設(shè)計(jì)在大廈四邊的中央而不是四角？勒梅薩里爾認(rèn)為教授的觀點(diǎn)是錯(cuò)誤的，并講述了必須要將圓柱設(shè)計(jì)在各邊中央的道理。他告訴學(xué)生，自己為這座大廈專門發(fā)明了特殊的抗風(fēng)支撐體系。勒梅薩里爾還說明了這些吊桿如何抵抗垂向風(fēng)和側(cè)向風(fēng)的作用力。

會談結(jié)束后，勒梅薩里爾打算在哈佛大學(xué)設(shè)計(jì)學(xué)院開設(shè)講座，給他自己的學(xué)生講授由他發(fā)明的特殊抗風(fēng)支撐體系。在設(shè)計(jì)圓柱的時(shí)候，他遵照紐約建筑標(biāo)準(zhǔn)，對大樓能否抵抗側(cè)向風(fēng)進(jìn)行了計(jì)算。該建筑標(biāo)準(zhǔn)并未要求對側(cè)向風(fēng)（從對角方向刮向大樓的風(fēng)）進(jìn)行計(jì)算，而工程學(xué)論著一般不會考慮側(cè)向風(fēng)對矩形建筑物產(chǎn)生的影響。但是，這名工程專業(yè)的學(xué)生激發(fā)了勒梅薩里爾的求知欲。他決定針對側(cè)向風(fēng)進(jìn)行一系列的計(jì)算。計(jì)算結(jié)果顯示，吊桿所受的張力比他預(yù)計(jì)的要多。這個(gè)發(fā)現(xiàn)著實(shí)令人感到不安。

勒梅薩里爾忽然想起自己在幾星期前的一個(gè)發(fā)現(xiàn)。那是一次對匹茲堡的兩座大樓的計(jì)劃進(jìn)行分析的會議，會議期間，一位承包商提出了抗風(fēng)支撐設(shè)計(jì)所需的焊接接頭問題，這些抗風(fēng)支撐與花旗銀行總部大廈所使用的非常相似。于是，勒梅薩里爾給他在紐約的辦事處打電話，詢問關(guān)于焊接接頭的施工情況。辦公人員稱，承包商給花旗銀行大廈實(shí)際用的是螺栓接頭；因?yàn)椴沅搹S（Bethlehem Steel）反對使用焊接接頭。這家鋼廠認(rèn)為大樓不需要焊接接頭提供的額外強(qiáng)度，而且用螺栓接頭還能省下一大筆錢。紐約辦事處同意進(jìn)行改動并將此事告知勒梅薩里爾。在當(dāng)時(shí)，辦事處的決策似乎合情合理，因?yàn)楣こ處煱凑占~約建筑標(biāo)準(zhǔn)的要求只考慮了垂向風(fēng)的影響。

經(jīng)過重新計(jì)算，勒梅薩里爾懷疑螺栓接頭能否承受得住側(cè)向強(qiáng)風(fēng)的壓力。在采訪期間，勒梅薩里爾對我說，他本能地意識到，大樓可能存在嚴(yán)重的問題。他覺得有必要深入調(diào)查，并且開始擔(dān)心一次強(qiáng)風(fēng)會引起大樓的毀滅性坍塌。他坐飛機(jī)來到加拿大，與西安大略大學(xué)的專家進(jìn)行討論。他要求進(jìn)行一次嚴(yán)謹(jǐn)真實(shí)的評估。專家們的結(jié)論：側(cè)向風(fēng)的壓力將會超出勒梅薩里爾最新計(jì)算的數(shù)值。于是，他知道問題嚴(yán)重了。

值得稱贊的是，勒梅薩里爾勇于承擔(dān)自己所犯的錯(cuò)誤。他立馬通知大樓的建筑師，然后飛回紐約與花旗集團(tuán)的執(zhí)行副總裁約翰？瑞德（JohnReed）（后成為花旗集團(tuán)董事長兼首席執(zhí)行官）進(jìn)行會談。勒梅薩里爾對問題進(jìn)行了簡單地描述，隨后說明了他的維修策略，如何在不驚動公眾的情況下對大樓進(jìn)行維修。之后，他與花旗集團(tuán)董事長華爾特？芮斯頓（Walter Wriston）會面。經(jīng)過幾次會面后，維修工作很快就開始了。勒梅薩里爾回憶道，在整個(gè)過程中，兩位領(lǐng)導(dǎo)人都對他非?？蜌猓]有因?yàn)樗稿e(cuò)而打算對他嚴(yán)加懲罰。很多年過去了，勒梅薩里爾已經(jīng)成為結(jié)構(gòu)工程界的泰斗人物。人們對他面對自己設(shè)計(jì)中的問題時(shí)從善如流的態(tài)度深表贊賞。

上述兩個(gè)故事讓我們看到，當(dāng)有信息表明存在隱患時(shí)，不同的人在處理信息時(shí)會采取截然不同的做法?？八_斯城酒店的施工經(jīng)理對別人的擔(dān)心置若罔聞，并且再次肯定專家在此之前做出的判斷結(jié)果。而工人們又能找誰去說工程專家可能犯了錯(cuò)誤呢？不同的是，勒梅薩里爾的求知欲更加強(qiáng)烈，他對當(dāng)時(shí)的問題進(jìn)行深入研究。面對一個(gè)學(xué)識遠(yuǎn)不及自己淵博的學(xué)生的提問，勒梅薩里爾決定進(jìn)行深入分析。他及時(shí)地對自己早先的假設(shè)和判斷提出質(zhì)疑，將問題一追到底，并獲得了公正不阿的專家們的觀點(diǎn)。勒梅薩里爾是一位典型的問題發(fā)現(xiàn)者。他并不是簡單地假設(shè)自己的專業(yè)判斷是完全正確的。當(dāng)發(fā)現(xiàn)問題時(shí)，他既沒有責(zé)備旁人，也沒有因?yàn)閱栴}的答案可能會令人不安而中止調(diào)查。與堪薩斯城酒店坍塌事故涉及的責(zé)任人員相比，勒梅薩里爾處理問題的態(tài)度顯然與之有著天壤之別。

本書內(nèi)容表明，各級領(lǐng)導(dǎo)都必須培養(yǎng)自己發(fā)現(xiàn)問題的能力。我們對七項(xiàng)重要技能與能力進(jìn)行了深入說明，這些技能和能力是發(fā)現(xiàn)組織性隱患所必需的。這些過程和技能將幫助你及早發(fā)現(xiàn)問題，而當(dāng)這些問題浮出水面時(shí)，往往就已經(jīng)為時(shí)過晚了。但是，要想成為有效的問題發(fā)現(xiàn)者，還需要具備與眾不同的思想，而不僅僅是標(biāo)新立異的行為和能力。此種思想的形成必須先從一定程度的求知欲開始。你必須樂于提問，對熟悉的和陌生的領(lǐng)域抱有強(qiáng)烈的學(xué)習(xí)態(tài)度。