隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，農(nóng)資行業(yè)越來(lái)越重視品牌的打造，經(jīng)銷商越來(lái)越看重有成長(zhǎng)性、有發(fā)展?jié)摿Φ姆柿掀放?。而目前行業(yè)卻缺少領(lǐng)導(dǎo)品牌的帶動(dòng),領(lǐng)導(dǎo)品牌是訴求行業(yè)地位,占領(lǐng)消費(fèi)者心智的一個(gè)根深蒂固的觀念，下面小編給大家介紹領(lǐng)導(dǎo)品牌的戰(zhàn)略有哪些?

　　領(lǐng)導(dǎo)品牌的戰(zhàn)略：訴求領(lǐng)導(dǎo)地位

　　領(lǐng)導(dǎo)者最有力的反擊武器，就是訴求自己為該領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)品牌。消費(fèi)者通常都有一個(gè)根深蒂固的觀念，那就是堅(jiān)信品質(zhì)最好的產(chǎn)品，最終將會(huì)勝出。訴求領(lǐng)導(dǎo)品牌地位，就是順應(yīng)消費(fèi)者這一心智模式，反彈琵琶的結(jié)果——消費(fèi)者會(huì)想，既然你能夠做到領(lǐng)導(dǎo)地位，那你的品質(zhì)一定是最好的。

　　當(dāng)一個(gè)品牌在說(shuō)自己是領(lǐng)導(dǎo)者的時(shí)候，如果沒(méi)有什么特別原因，消費(fèi)者在下次購(gòu)買時(shí)通常還會(huì)選擇這個(gè)曾經(jīng)使用的品牌。這樣，獲取領(lǐng)導(dǎo)地位將是一個(gè)公司最為寶貴也是最具持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)力的戰(zhàn)略。美國(guó)一家研究機(jī)構(gòu)跟蹤25個(gè)行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)品牌從1923年以來(lái)的變化，結(jié)果至今為止，只有3個(gè)品牌失去了領(lǐng)導(dǎo)地位，其余的22個(gè)品牌近80年來(lái)一直穩(wěn)居第一。所以我們經(jīng)常告誡企業(yè)的高階人員，當(dāng)你和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手勝負(fù)未決時(shí)，務(wù)必要不惜一切代價(jià)投入120%的努力，以爭(zhēng)取領(lǐng)導(dǎo)地位。一旦讓對(duì)手搶去該地位，其結(jié)果將是“長(zhǎng)期的災(zāi)難”。在這個(gè)關(guān)鍵時(shí)刻，公司最大的敵人反而不是對(duì)手，而是公司的財(cái)務(wù)總監(jiān)，或者是企業(yè)最高決策者的“財(cái)務(wù) ”導(dǎo)向思維——以短衡長(zhǎng)，用常規(guī)的盈虧預(yù)算扼殺企業(yè)的未來(lái)。

　　一旦取得領(lǐng)導(dǎo)地位后，你需要做的就是在每一個(gè)營(yíng)銷傳播點(diǎn)上，整合這一強(qiáng)有力的訊息。這一戰(zhàn)略將鞏固你的領(lǐng)導(dǎo)地位，給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手以最有力的打擊，尤其是消費(fèi)者很難具備專家般的好壞辨別知識(shí)，也沒(méi)有更多的消費(fèi)經(jīng)驗(yàn)可供依循時(shí)，“領(lǐng)導(dǎo)品牌”將是他們的選擇標(biāo)志。

　　領(lǐng)導(dǎo)品牌的戰(zhàn)略：強(qiáng)化“原創(chuàng)”概念

　　如果說(shuō)建立領(lǐng)導(dǎo)品牌的根本方法是第一個(gè)進(jìn)入消費(fèi)者心智的話，維護(hù)領(lǐng)導(dǎo)品牌最有力的方法，就是強(qiáng)化自己的“原創(chuàng)”概念。

　　甲殼蟲(chóng)汽車作為第一個(gè)以“小” 為定位的汽車進(jìn)入美國(guó)，在素來(lái)以“大”為尊的美國(guó)市場(chǎng)取得了空前成功。糟糕的是大眾汽車公司并未珍惜這一“原創(chuàng)”概念，轉(zhuǎn)而推出了一系列大型車，致使市場(chǎng)份額迅速流失。倒是日本汽車發(fā)現(xiàn)了這一機(jī)會(huì)，接過(guò)了“小”的定位，成功打入美國(guó)市場(chǎng)，至今仍占有市場(chǎng)1/3 以上的高份額。大眾汽車在20世紀(jì)90年代似乎才大夢(mèng)方醒，重新強(qiáng)化自己在汽車領(lǐng)域中“小”的原創(chuàng)地位，雖然南柯一夢(mèng)幾十年，仍不失為好的策略，市場(chǎng)份額上升得很快。

　　20世紀(jì)40年代，可口可樂(lè)面對(duì)百事可樂(lè)“雙倍量一樣價(jià)”的重大挑戰(zhàn)，還有上百個(gè)模仿品牌的圍攻，提出了一個(gè)強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)策略——“正宗可樂(lè) ”。這一策略的力量顯而易見(jiàn)，當(dāng)可口可樂(lè)第一次提出這個(gè)訴求時(shí)，顧客們立刻能心領(lǐng)神會(huì)，“是的，是它發(fā)明了可樂(lè)，它才是原創(chuàng)者，其他的可樂(lè)只不過(guò)是仿冒品。”

　　原創(chuàng)概念之所以強(qiáng)而有力，是因?yàn)檫@暗示其他產(chǎn)品只不過(guò)是仿冒品，“正宗的東西”輕而易舉就能占據(jù)消費(fèi)者心智中至高無(wú)上的地位。你可以做這樣的實(shí)驗(yàn)：假如你不知道誰(shuí)是原創(chuàng)者，你用現(xiàn)在的第一品牌去反推，基本上都會(huì)得到正確答案。

　　領(lǐng)導(dǎo)品牌的戰(zhàn)略：擴(kuò)大品類，制造追隨

　　當(dāng)你已經(jīng)是一個(gè)品類明顯的領(lǐng)導(dǎo)者，并具有遙遙領(lǐng)先的優(yōu)勢(shì)后——你的市場(chǎng)份額超過(guò)50%;你和第二品牌的市場(chǎng)份額之比是5：3甚至2：1——你就不需要時(shí)時(shí)重申自己是“領(lǐng)導(dǎo)者”或“原創(chuàng)者”了。這時(shí)，你可以實(shí)施“擴(kuò)大品類，制造追隨”的營(yíng)銷戰(zhàn)略。

　　當(dāng)你已取得這樣的優(yōu)勢(shì)后，戰(zhàn)力再指向內(nèi)部，其收益將是遞減的。擴(kuò)大品類，作為領(lǐng)導(dǎo)者自然受益最大。另一方面，擴(kuò)大品類的過(guò)程中你會(huì)儼然以一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者的姿態(tài)出現(xiàn)，這樣在無(wú)形中更加強(qiáng)化你的領(lǐng)導(dǎo)地位。像強(qiáng)生嬰兒洗發(fā)水，它勸導(dǎo)成人使用嬰兒洗發(fā)水，類似的還有高露潔曾教育人們?cè)黾铀⒀赖拇螖?shù)，吉列刮須刀提醒消費(fèi)者及時(shí)更新刀片等等，市場(chǎng)業(yè)績(jī)表明，這一營(yíng)銷戰(zhàn)略相當(dāng)經(jīng)典有效。

　　也許你懷疑這種做法會(huì)讓跟進(jìn)者不花力氣就受益，這也是企業(yè)最普遍的反應(yīng)。殊不知，造成領(lǐng)導(dǎo)者強(qiáng)大的原因，恰恰是擁有眾多的追隨者，如果缺乏追隨者，你永遠(yuǎn)都不能真正強(qiáng)大。寶利來(lái)就是一個(gè)“血”的教訓(xùn)。當(dāng)柯達(dá)作為跟隨者進(jìn)入“立即成像”領(lǐng)域時(shí)，寶利來(lái)通過(guò)專利訴訟封殺了柯達(dá)，但卻因失去了追隨者，無(wú)法把“立即顯像”這個(gè)品類做大，結(jié)果在當(dāng)了一陣孤獨(dú)的領(lǐng)導(dǎo)者之后破產(chǎn)了。相反，正是百事可樂(lè)的跟隨甚至窮追猛打，造就了可樂(lè)在飲料中成為最大的品類，可口可樂(lè)成為世界第一品牌。在美國(guó)，每喝三瓶軟飲料居然有兩瓶是可樂(lè)，此功勞至少有一半要?dú)w功于百事可樂(lè)。

　　領(lǐng)導(dǎo)品牌的戰(zhàn)略：持續(xù)的汰舊換新

　　這是最難做到，也是最具威懾力的戰(zhàn)略選擇，它需要企業(yè)決策者高瞻遠(yuǎn)矚的眼光、壯士斷腕的勇氣和魄力，同時(shí)要求戰(zhàn)略抉擇能形成企業(yè)的強(qiáng)勢(shì)文化，驅(qū)使企業(yè)每一個(gè)階層群策群力始能成功。因此，能真正做到這一點(diǎn)的企業(yè)少之又少。英特爾是該戰(zhàn)略執(zhí)行最為到位、最為完美的企業(yè)典型，其前董事長(zhǎng)安德魯·葛洛夫的行事哲學(xué)也成了全世界企業(yè)人的座右銘——只有偏執(zhí)狂才能生存。

　　營(yíng)銷的本質(zhì)是企業(yè)之間的利益爭(zhēng)奪，換言之，營(yíng)銷即戰(zhàn)爭(zhēng)。領(lǐng)導(dǎo)者要打的是一場(chǎng)防御戰(zhàn)，而最好的防御，就是不斷攻擊自己不斷前進(jìn)。通用電氣有一個(gè)鮮為人知的舉措，公司撥出一筆專款，選出一批類似“黑客”的人才，他們的使命是尋找通用電氣的弱點(diǎn)并實(shí)施攻擊，其績(jī)效考核就在于擊倒多少個(gè)通用的產(chǎn)品。

　　毫無(wú)疑問(wèn)，進(jìn)攻自己的戰(zhàn)略在短期內(nèi)像“自殺”行為，尤其從短期贏利看，因?yàn)樾庐a(chǎn)品往往要吃掉“金牛”型產(chǎn)品，它會(huì)遇到股東的強(qiáng)烈抵制。然而從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，該戰(zhàn)略恰恰能確保公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益——維持主導(dǎo)市場(chǎng)的權(quán)利。反之，公司在攻擊自己時(shí)略為遲疑，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手很有可能替你完成這項(xiàng)工作。當(dāng)你實(shí)施這種戰(zhàn)略時(shí)，一定要時(shí)時(shí)地傳播這個(gè)訊息給公司各方人員：“攻擊自己是一場(chǎng)不會(huì)輸?shù)膽?zhàn)爭(zhēng)。”。

　　領(lǐng)導(dǎo)品牌的戰(zhàn)略：封鎖競(jìng)爭(zhēng)

　　企業(yè)通常會(huì)犯兩個(gè)毛病。第一個(gè)是自高自大，自視為正規(guī)軍，嘲笑后進(jìn)者;第二個(gè)是靜觀其變，要命的是，企業(yè)高層人士往往還誤以為這是處變不驚。你會(huì)聽(tīng)到他們說(shuō)，“讓我們?cè)倏纯葱蝿?shì)如何，看看對(duì)手的行動(dòng)是否奏效，或者看對(duì)手還能用低價(jià)維持多久。”等等。然而一旦等對(duì)手在消費(fèi)者心智中建立第一印象，以后的戰(zhàn)局將是十倍速的變化，想要追趕都來(lái)不及，更遑論封鎖競(jìng)爭(zhēng)者。今天一次性刮須刀占了整個(gè)刮須刀市場(chǎng)的40%，假若當(dāng)初吉列任由BIC公司發(fā)展一次性刮須刀，那么刮須刀片的市場(chǎng)將由此改朝換代，而B(niǎo)IC 會(huì)毫無(wú)疑問(wèn)地成為刮須刀市場(chǎng)的領(lǐng)袖。