成功的領(lǐng)導(dǎo)力是怎樣的

　　彼得·德魯克指出,沒有天生的領(lǐng)導(dǎo)者,領(lǐng)導(dǎo)力通過后天的努力和培訓(xùn)是可以學(xué)來的。一方面青少年的個(gè)人能力和素質(zhì)的高低,決定著國家未來發(fā)展的速度和高度。那么成功的領(lǐng)導(dǎo)力是怎樣的？

　　領(lǐng)導(dǎo)能力一直是會(huì)議室與商學(xué)院課堂探討的話題，盈利的多少或股東總回報(bào)的高低通常被視為衡量領(lǐng)導(dǎo)能力的標(biāo)準(zhǔn)。然而，這并非是衡量領(lǐng)導(dǎo)能力的最佳標(biāo)準(zhǔn)。在這篇文章中，安德魯-里奇爾曼(Andrew Likierman)向我們展示了領(lǐng)導(dǎo)者如何衡量自身的成就，選拔領(lǐng)導(dǎo)者時(shí)應(yīng)看重候選人的哪些特質(zhì)，以及如何評(píng)價(jià)領(lǐng)導(dǎo)者的業(yè)績表現(xiàn)。

　　凱撒大帝是一個(gè)成功的領(lǐng)導(dǎo)者嗎?成吉思汗呢?拿破侖呢?答案很明顯，因?yàn)樗麄冎械拿總€(gè)人都取得了重大的軍事勝利。盡管拿破侖最終被打敗了，我們能說他是一個(gè)失敗者嗎?畢竟在滑鐵盧戰(zhàn)役前，他打了很多勝仗，而且他對政治和法律的全面改革為法國近二百年的管理體制奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

　　現(xiàn)在讓我們來看看政治家。你覺得比爾-克林頓是一位成功的領(lǐng)導(dǎo)者?喬治-布什呢?托尼-布萊爾或者普京呢?這是一個(gè)更具有爭議性的話題。有些人心中可能早有定論，而有些人可能會(huì)說現(xiàn)在做出結(jié)論還為時(shí)過早。有關(guān)布什和布萊爾的具有歷史意義的定論很可能取決于伊拉克未來20年的境況。那些了解俄羅斯的人應(yīng)該已經(jīng)對普京有了自己的評(píng)價(jià)和看法。

　　再轉(zhuǎn)到商業(yè)領(lǐng)域。領(lǐng)導(dǎo)者的才能一般直到去世后才會(huì)得到認(rèn)可，雖然有一些特例，例如比爾-蓋茨、赫布-凱萊赫(西南航空公司)和杰克-韋爾奇。對于亨利-福特和阿爾佛雷德 P.斯隆，這條慣例同樣適用。但是對現(xiàn)今的CEO來說，成功的領(lǐng)導(dǎo)行為只是半成品，在事情進(jìn)行到一半的時(shí)候做出判斷是危險(xiǎn)的—貝爾斯登和諾森羅克在次貸危機(jī)前都被稱贊為成功的領(lǐng)導(dǎo)者。

　　對于那些想要衡量自己領(lǐng)導(dǎo)能力的領(lǐng)導(dǎo)者，那些任命領(lǐng)導(dǎo)者的高層管理人員和評(píng)價(jià)領(lǐng)導(dǎo)者品質(zhì)的外部人員(包括分析師和競爭者)，一張領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)的評(píng)價(jià)清單是不夠的。我們需要的是了解衡量領(lǐng)導(dǎo)力的困難所在以及克服它們的方法。

　　我們需要一些預(yù)備步驟來確保評(píng)價(jià)體制的全面性。

　　預(yù)備步驟1：對評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成一致

　　你是否也像沃倫-本尼斯一樣感到領(lǐng)導(dǎo)才能很難去界定，但當(dāng)你面對出色的領(lǐng)導(dǎo)者時(shí)又能辨別出來?如果這樣，那你所遇到的麻煩就是當(dāng)談?wù)撌裁词沟妙I(lǐng)導(dǎo)者獲得成功時(shí)，因?yàn)閷Τ晒Φ念I(lǐng)導(dǎo)所解釋的定義不同，而存在陷入互相誤解的危險(xiǎn)。

　　這種問題可以通過對眾多領(lǐng)導(dǎo)力的定義來證明。斯圖爾特-克雷納在領(lǐng)導(dǎo)力理論中總結(jié)出優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者的九大特質(zhì)：偉人、品質(zhì)特征、權(quán)力、影響力、行動(dòng)主義者、應(yīng)變性、意外處理能力、執(zhí)行力、變革力。

　　倫敦商學(xué)院的研究者羅布-戈菲(Rob Goffee)和加雷思-瓊斯(Gareth Jones)一直強(qiáng)調(diào)真實(shí)性和技能;吉姆-柯林斯(Jim Collins)認(rèn)為謙虛非常重要;亞伯拉罕-扎萊茲尼克(Abraham Zaleznik)注重個(gè)性特征;約翰-阿代爾(John Adair)主張重視團(tuán)隊(duì)協(xié)作和滿足個(gè)體需求;詹姆斯-麥格雷戈-伯恩斯(Jame Macgregor Burns)側(cè)重有感召力的領(lǐng)導(dǎo)者的變革力;而約翰-科特(John Kotter)則看重領(lǐng)導(dǎo)者選擇方向、調(diào)動(dòng)員工、激勵(lì)員工的能力。

　　在對領(lǐng)導(dǎo)力的定義上達(dá)成一致對于衡量成功的領(lǐng)導(dǎo)是一個(gè)重要的開端，因?yàn)樗苊饬巳蘸罂赡艹霈F(xiàn)的問題。但這僅僅是開始，而不是結(jié)束。成為領(lǐng)導(dǎo)者并不意味著已經(jīng)成功，就像進(jìn)入駕駛室不意味著已經(jīng)成為好的司機(jī)一樣。

　　預(yù)備步驟2：關(guān)注結(jié)果，而不是投入

　　由于大部分關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力的文獻(xiàn)資料關(guān)注的都是一個(gè)人要成為優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者需要具備的特質(zhì)和能力，因此，人們大都認(rèn)為具備這些能力和特質(zhì)就會(huì)取得成功。

　　但成功絕不僅是擁有技能(戰(zhàn)略、運(yùn)營等方面的)或者個(gè)人特質(zhì)(有靈感的、開放的)。領(lǐng)導(dǎo)者可能具備所需的所有的技能和特質(zhì)，但還是不能取得成功，因?yàn)榧寄芎吞刭|(zhì)對于成功而言只是一個(gè)必要不充分條件。成功強(qiáng)調(diào)的是結(jié)果，而不是特性。如果股東們認(rèn)為你正在將公司引向一個(gè)錯(cuò)誤的方向，那么即使你因?yàn)樽约河蟹欠驳念I(lǐng)導(dǎo)魅力而將自己定義為成功的領(lǐng)導(dǎo)者也是沒有意義的。CEO的高流動(dòng)率恰恰證明人們將成功與結(jié)果相關(guān)聯(lián)，而不是風(fēng)格或特質(zhì)。英國航空公司的CEO Bob Ayling和Rentokil的CEO Clive Thompson是兩位形象鮮明的CEO，之前被視為英國的模范管理者，但是他們都由于沒能給公司帶來好的績效而被革職了。這對于公司的創(chuàng)立者來說也是一樣的，就像在Body Shop的Anita和Gordon Roddick遇到的情況。

　　預(yù)備步驟3：盡可能確保數(shù)據(jù)的全面性

　　數(shù)據(jù)的全面性是績效評(píng)估中重要的實(shí)踐性問題之一。比如你想將自己作為一位領(lǐng)導(dǎo)者與其他領(lǐng)導(dǎo)者相比較，那些人，尤其是你的競爭者可能并不會(huì)透露出你所需要的信息，尤其是他們已經(jīng)制定但并未實(shí)施的計(jì)劃。你所獲得的關(guān)于他人的信息遠(yuǎn)不如你對自己的了解。因此，你不得不依據(jù)所得到的信息做出自我判斷。

　　領(lǐng)導(dǎo)者并不適合評(píng)判自己的領(lǐng)導(dǎo)力，因?yàn)楹芏嗳藘A向于為自己的過錯(cuò)辯解而不是承認(rèn)自己的過失。這也是領(lǐng)導(dǎo)者對自己的評(píng)價(jià)并不可信的原因。

　　企業(yè)外部的人對于數(shù)據(jù)的完整性更敏感。正如斯大林曾說道：“誰投的票并不重要，重要的是誰在計(jì)票。”領(lǐng)導(dǎo)者們對數(shù)據(jù)的收集和呈現(xiàn)方式往往有很大的影響，這不僅僅因?yàn)楣P(guān)部門是向他們匯報(bào)的，而是在質(zhì)疑領(lǐng)導(dǎo)所說的話時(shí)員工肯定會(huì)有一絲猶豫。只有在公司處于危機(jī)的時(shí)刻，才會(huì)對報(bào)告的正確性進(jìn)行嚴(yán)格的審查，就如杰夫-斯基林在安然時(shí)或者強(qiáng)大的坦?jié)易逶谂连斃貢r(shí)的情況一樣。對于任何不能被獨(dú)立核實(shí)的成功聲明，我們都必須謹(jǐn)慎對待，而不能只看表面現(xiàn)象。

　　梳理完以上這些預(yù)備步驟后，衡量成功的領(lǐng)導(dǎo)力將會(huì)容易得多。

　　第一步：建立框架

　　首先，對目標(biāo)達(dá)成共識(shí)。

　　一旦確定了領(lǐng)導(dǎo)力的定義，我們需要制定出更精確的目標(biāo)。我們的工作是重組這個(gè)組織還是使一個(gè)已經(jīng)經(jīng)營得相當(dāng)好的公司運(yùn)作得更加精簡、發(fā)展得更快?用行話來說，這是轉(zhuǎn)型還是在做交易呢?是關(guān)于團(tuán)隊(duì)重組還是為了培養(yǎng)未來的領(lǐng)導(dǎo)者?是關(guān)于收購、兼并或僅僅是確保生存?

　　在更大的企業(yè)里，設(shè)定目標(biāo)應(yīng)該是每年度正式評(píng)估程序的組成部分。而在較小的企業(yè)里，這個(gè)程序可能不是那么正式，但是理順這個(gè)程序仍是非常重要的，而且最好以書面形式寫下來。對于那些想指派領(lǐng)導(dǎo)者去領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)組織的決策者來說，設(shè)定目標(biāo)有利于選擇出符合要求的候選者。

　　但是一個(gè)交易型領(lǐng)導(dǎo)者的成果，例如更高效的運(yùn)作、更旺盛的士氣或者更好的人才管理計(jì)劃，比那些追求收購或多元化戰(zhàn)略的改造型領(lǐng)導(dǎo)更難以跟蹤和收集。

　　在評(píng)價(jià)“隱形冠軍”時(shí)會(huì)遇到更大的問題，比如赫爾曼-西蒙提出的德國世界級(jí)公司Mittelstand.這類公司的領(lǐng)導(dǎo)很少有家喻戶曉的，不僅是因?yàn)檫@些公司不是上市公司，也由于它們常常是由交易型領(lǐng)導(dǎo)所管理的，他們對維持公司運(yùn)作所付出的努力比起那些變革型的領(lǐng)導(dǎo)者來說更鮮為人知。所以需要借助于可識(shí)別的子任務(wù)來跟蹤交易型領(lǐng)導(dǎo)者在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)過程中的領(lǐng)導(dǎo)行為。

　　其次，尋找合適的參照物。

　　一個(gè)成功的領(lǐng)導(dǎo)者是相對的，而不是絕對的。最開始的出發(fā)點(diǎn)很可能與最終的目標(biāo)相背離，但這些計(jì)劃都是需要被預(yù)先設(shè)定出來的，要根據(jù)不斷改變的環(huán)境對計(jì)劃做出調(diào)整，而且也不是每個(gè)計(jì)劃都能實(shí)現(xiàn)。但領(lǐng)導(dǎo)者對于其所制定的目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度將是衡量其成功與否的重要因素。例如約翰-布朗通過一系列重大收購實(shí)現(xiàn)了他要讓英國石油公司進(jìn)入世界石油巨頭聯(lián)盟的雄心和目標(biāo)。這也是他被評(píng)為“21世紀(jì)初期極其成功領(lǐng)導(dǎo)者”的原因之一。另一方面，無法實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)恰恰是使得希特勒被斷定為失敗的領(lǐng)導(dǎo)者的原因之一。

　　但僅僅實(shí)現(xiàn)目標(biāo)是不夠的，正如只是定義領(lǐng)導(dǎo)力一樣。目標(biāo)設(shè)定在何種難度水平是許多因素共同作用的結(jié)果，其中一個(gè)因素便是通過把目標(biāo)設(shè)定在低水平來達(dá)成目標(biāo)，因此參照物可以是與公司相關(guān)的同行。股價(jià)可能會(huì)下跌，但如果該企業(yè)下跌的程度小于其他企業(yè)(正瀕臨破產(chǎn))，這就很可能是該企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者成功領(lǐng)導(dǎo)力的體現(xiàn)。相似地，如果股價(jià)上漲的比例遠(yuǎn)低于競爭者上漲的幅度，不成功的領(lǐng)導(dǎo)力可能被市場看做是致使股價(jià)下跌的因素之一。

　　再次，衡量對機(jī)會(huì)的把握能力。

　　正如對目標(biāo)和同行競爭者的對比一樣，第三種比較是你是否把握住了機(jī)會(huì)，還是讓機(jī)會(huì)悄悄溜走。區(qū)分優(yōu)秀的管理者和領(lǐng)導(dǎo)者的方法之一是，前者更關(guān)注已制定的計(jì)劃和目標(biāo)，而后者同時(shí)更關(guān)注隨之而來的機(jī)會(huì)。人們大都需要很長時(shí)間才能意識(shí)到自己錯(cuò)過了機(jī)會(huì)。阿諾德-溫斯托克在英國通用電器公司任CEO最后的任期內(nèi)，被人們稱贊為“偉大的行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者”。但當(dāng)我們回顧他的任職經(jīng)歷時(shí)，不難發(fā)現(xiàn)他在任職末期浪費(fèi)了一些寶貴的機(jī)會(huì)。

　　把握機(jī)會(huì)是不能以計(jì)劃為基礎(chǔ)的，因此內(nèi)部對比是不相關(guān)的。我們需要的是和其他公司在特定部門和領(lǐng)域進(jìn)行對比的基礎(chǔ)，運(yùn)用判斷力去找出他人是如何把握機(jī)會(huì)的或是如何浪費(fèi)機(jī)會(huì)的。以約瑪-奧利拉(Jorma Ollila)為例，他領(lǐng)導(dǎo)諾基亞由一個(gè)芬蘭的地方性企業(yè)，發(fā)展成為有能力與像愛立信、摩托羅拉這樣的行業(yè)巨頭進(jìn)行長期競爭的大公司。另一個(gè)例子是宜家家居這一零售業(yè)的創(chuàng)始人英格瓦-坎普拉德。

　　第二步：用判斷力去詮釋

　　與既定目標(biāo)相比，與相關(guān)行業(yè)競爭者相比，與處理機(jī)會(huì)的能力相比，這兩種比較極少是很明顯的。比如說，世界上大的銀行和公共事業(yè)是處于極度不同的管理環(huán)境中。而那些在建筑工程和醫(yī)藥方面的巨頭運(yùn)作在許多不同種類的市場，并提供不同的產(chǎn)品組合。因此，決定誰是銀行或任何其他行業(yè)的成功領(lǐng)導(dǎo)者，將永遠(yuǎn)是一個(gè)判斷的問題。這也是為什么那些有關(guān)誰是最好的總裁的爭論(或總的來說，或總統(tǒng))在20世紀(jì)是如此不能令人滿意。

　　另一個(gè)在理解當(dāng)中的關(guān)鍵因素是滯后效應(yīng)。當(dāng)那些被看做是成功的領(lǐng)導(dǎo)者下臺(tái)后，通常伴隨著對他們成就的祝賀和他們永遠(yuǎn)不會(huì)被替代的永恒信念的聲明。然而，在數(shù)周內(nèi)，懷疑和問題便會(huì)出現(xiàn)，比如，那次收購真的如此成功嗎?我們真的需要開拓那片市場嗎?片面地看，這是對新領(lǐng)導(dǎo)體制的調(diào)整。但更本質(zhì)的問題是通常涉及到的領(lǐng)導(dǎo)者在任期內(nèi)或早些時(shí)候所采取的行動(dòng)的滯后效應(yīng)。

　　這種滯后效應(yīng)在最近次貸危機(jī)的受害者身上特別明顯。他們的問題可以被看做是植根于很多年前他們做出的將自己曝露于金融工具之下的決定，就像美國國際集團(tuán)作出的從Drexel Burnham Lambert聘請一批金融衍生工具專家的決定一樣?；仡櫰饋?，結(jié)論都很好，但是在后果變得明顯之前，關(guān)于推遲效果的判斷是非常有必要的。到2009年底，昂貴的 50美元對沖石油價(jià)格究竟是天才之舉還是代價(jià)高昂的錯(cuò)誤呢?

　　極少數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者能躲避滯后效應(yīng)的傷害，即使是管理天才杰克-韋爾奇。自從他卸任后，是他，而不是他的繼任者杰夫-伊梅爾特，由于慘淡的通用電氣股票價(jià)格，而受到人們越來越多的批評(píng)。人們認(rèn)為，通用電氣應(yīng)該保持在一個(gè)良好的位置繼續(xù)增長。滯后效應(yīng)可能是衡量在位領(lǐng)導(dǎo)者績效的眾多因素中最具挑戰(zhàn)意義的一項(xiàng)。這就是為什么急于判斷今天的CEO的成就是一個(gè)危險(xiǎn)的現(xiàn)象，認(rèn)識(shí)到這是一個(gè)問題對衡量成功是至關(guān)重要的。

　　最后，需要對在正確的地點(diǎn)和正確的時(shí)間擁有好運(yùn)氣和成功的領(lǐng)導(dǎo)加以區(qū)分，就像我們需要區(qū)分失敗和在錯(cuò)誤的地點(diǎn)錯(cuò)誤的時(shí)間倒霉一樣。正如格言所說，水漲船高。成功的領(lǐng)導(dǎo)者不會(huì)自動(dòng)與利潤掛鉤，以及與達(dá)到股東回報(bào)率、現(xiàn)金收入或經(jīng)濟(jì)利潤掛鉤。

　　麻煩的是，光環(huán)效應(yīng)籠罩著公司的成功，我們需要用判斷力來確定公司的成功與領(lǐng)導(dǎo)是沒有關(guān)系的。

　　第三步：盡可能地協(xié)調(diào)不同利益相關(guān)者的需要

　　你可能不會(huì)把解雇你的人評(píng)價(jià)為成功的領(lǐng)導(dǎo)者，抑或是如果你知道企業(yè)利潤的增長是建立在剝削孟加拉童工的基礎(chǔ)上，你不會(huì)稱贊公司的總裁是偉大的領(lǐng)導(dǎo)者。不同的利益相關(guān)者對于領(lǐng)導(dǎo)者的評(píng)價(jià)不一定一致。所以對于成功的衡量就必須意識(shí)到觀點(diǎn)的多樣性的問題。在民意調(diào)查中，理查德-布蘭森被看做是一個(gè)非常成功的商業(yè)領(lǐng)袖， 但是湯姆-鮑爾所寫的關(guān)于布蘭森傳記的這本書呈獻(xiàn)給讀者的卻是布蘭森的尖刻和他匱乏的成就。作為一個(gè)外部評(píng)論，這本書可以被認(rèn)為是完全公正、不受別人影響的或是一種極為不公正的公開詆毀。但是除非維珍集團(tuán)破產(chǎn)，否則是不可能有單一的評(píng)價(jià)布蘭森的成就的觀點(diǎn)。

　　成功的領(lǐng)導(dǎo)力

　　成功的領(lǐng)導(dǎo)力并非指領(lǐng)導(dǎo)們做了些什么或是他們的地位如何，亦不僅僅是他們所取得的成就。成功的領(lǐng)導(dǎo)是在結(jié)合了業(yè)內(nèi)競爭和把握機(jī)會(huì)的基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)了超出既定目標(biāo)的效應(yīng)。

　　我們需要清楚，領(lǐng)導(dǎo)并不僅僅屬于那些處于高位的人。這篇文章所給出的關(guān)于知名CEO的例子解釋了這個(gè)論點(diǎn)。但我們同樣需要從各個(gè)層次去衡量領(lǐng)導(dǎo)力。對于那些想要衡量自身成就的領(lǐng)導(dǎo)者來說，下面是所需的要素：

　　◎ 確保你明確了自身的目標(biāo)(從結(jié)果的角度出發(fā)，而不是從投入的角度)，這樣他人就明白你的目標(biāo)是什么，特別是那些將要評(píng)估你成就的人。

　　◎ 尋找相關(guān)比較物。

　　◎ 對于如何把握機(jī)會(huì)有明確的認(rèn)識(shí)，無論是那些被抓住的機(jī)會(huì)還是已失去的。

　　◎ 細(xì)致分析信息，找出衡量方法中存在的問題，并采取行動(dòng)去緩和矛盾。如果你是交易型領(lǐng)導(dǎo)者，確保有可定義的目標(biāo)。如果滯后效應(yīng)是一個(gè)問題的話，那你需要做出里程碑式的重大成就。

　　◎ 意識(shí)到結(jié)果只是一個(gè)判斷的問題。如果你不相信自己的判斷，找一些非利益相關(guān)者幫你出謀劃策。

　　對于那些想衡量他人領(lǐng)導(dǎo)力或根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)力的高低來挑選候選者的人來說，同樣需要以上的要素。對于那些組織外的人來說，進(jìn)行判斷的要素很明顯將更加重要，因?yàn)樗麄儤O可能不清楚公司的目標(biāo)和對機(jī)會(huì)的把握程度。相反，對于一個(gè)組織內(nèi)的人員去衡量同事的領(lǐng)導(dǎo)力(就像主席評(píng)價(jià)CEO的業(yè)績一樣)，相關(guān)衡量標(biāo)準(zhǔn)和做出評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)必須是相一致的。

　　在衡量自身或同事的領(lǐng)導(dǎo)力時(shí)，提前定義目標(biāo)所獲得的利益，尋找相關(guān)比較對象，以及明白把握機(jī)會(huì)的重要性這三點(diǎn)比單單得出結(jié)論重要得多。衡量的過程也能幫助你尋找到忠實(shí)的朋友。對于外人來說，這正是一個(gè)將模糊的印象轉(zhuǎn)化成可靠判斷的過程。成功的領(lǐng)導(dǎo)力是一個(gè)難以簡單表述的概念，它值得用各種層次的標(biāo)準(zhǔn)去衡量。