如何防范人才流失,并將人員流動率控制在良性范圍內,是人力資源管理的重要目標。企業(yè)欲挽留關鍵員工,單單依靠工資、獎金是不夠的,企業(yè)要留住員工,首要的是留住員工的心。下面我們看一下德國企業(yè)如何留住員工的?

　　重視人力資源的優(yōu)良傳統(tǒng)

　　在德國，很多人進入了一家他們認為很棒的好公司之后，服役20年以上是很常見的事，甚至有些終身不換東家。在寶馬工廠，就有很多不足60歲的工人，卻在寶馬干了40年左右。隨處可見的員工高忠誠度是德企的特色。當然，員工們認為這是因為老板先對他們好，因為任何“忠誠”都是雙方的。

　　德企有重視人力的傳統(tǒng)，國際化后也會把“德國式HR”搬到海外公司或是工廠，四處俘獲員工人心，效果卓著。德國化工制造企業(yè)巴斯夫(BASF)集團人力資源總裁Wolfgang Hapke博士接受新浪財經專訪時確認：全球來看，巴斯夫全球員工在入職后的前三年，自愿離開公司的比例平均為1.3%。歐洲的員工流動率為0.6%，北美為1.5%，亞太為3.6%。

　　另一家德國大型企業(yè)高管透露，在德國，他們hr369.com公司在部門總管級別的員工流動率只有不到1%，當然，因為在中國和印度，人們比較樂意跳槽，所以這個比率要高一些。即使如此，德國公司員工流動率依然比當地市場的同行們低得多。

　　對于“德國式HR”，羅蘭貝格戰(zhàn)略咨詢公司的創(chuàng)始人及監(jiān)事會主席羅蘭-貝格(Roland Berger)點評說：德國企業(yè)，或者說歐洲企業(yè)對員工的尊重，已經成為歐洲特色，主要體現(xiàn)為關懷普通員工的身心健康。但在美國企業(yè)看來，股東價值可能更重要。發(fā)展到今天的規(guī)模，中國企業(yè)家接下來該怎么走，可能需要找一條最合理的路。未必是歐洲模式，也未必照搬美國模式。

　　讓法國人眼紅的勞工政策

　　德國聯(lián)邦政府雖然很專注于保持就業(yè)增長率和提升生產力，但首要前提是公民實際收入必須增加。這個原則一直十分明確。哈佛商業(yè)評論之前發(fā)評論說，德國人的薪水和各項福利比美國高出66%。更重要的是，美國收入差距的不斷加大，這在美國社會很具爭議。

　　2015年，德國政府開始發(fā)福利，其中一條就是最低工資定在大約1.1萬人民幣。

　　若與西歐國家做一個比較，德國的工資并沒有高得很離譜。從2015年1月1日起，德國逐步推行稅前每小時8.5歐元(約合人民幣62元)的最低工資標準。這低于盧森堡最低時薪11.1歐元(人民幣81元);法國9.53歐元(人民幣69.6元);略高于英國(6.5英鎊，約合人民幣61.38元)。

　　但事實上，在現(xiàn)實操作中，德國這輛工業(yè)戰(zhàn)車對公民待遇保障又著實令人望塵莫及。德國經濟被定義成世界上最健全的經濟。是不是“最健全”很難說，但德國式福利的確有很多可圈可點之處。

　　例如，如果德國工人不想兩地分居，勞動局可以支付行李搬運費。又例如，父母雙方雙職工又要帶孩子，二人可以有一人申請帶薪假在家?guī)Ш⒆?，薪水為原工資65%。若一方無業(yè)，則可申請每月300歐元的補貼。這份福利叫“父母金”，是很多國家聞所未聞的。

　　在過去的十年間，德國政府針對勞工市場，進行了多項改革，其中除了對有孩子的家庭，或單親父母有很多特殊政策，政府還催生了很多“迷你工作”——即以短工形式存在的工作，工資低但雇主繳納社會保險。

　　這種工作時間靈活的小零工大大豐富了德國的就業(yè)市場，保證了就業(yè)率，減輕了很多企業(yè)的負擔。法國曾有官員公開指責德國大量 “迷你工作”的存在對法國的就業(yè)市場造成了惡劣的影響。

　　出手闊綽的德國企業(yè)

　　先不說德國聯(lián)邦政府的態(tài)度，從企業(yè)層面來說，與寒酸的最低工資相比，大多數德國企業(yè)給工人發(fā)工資時出手其實都很大方。

　　EM Motive主席Alex Humpert坦言，他們在德國Hildesheim工廠一線工人的薪資按小時計，時薪大約在36歐元到40歐元之間。一周工作時間大約為40個小時。這樣計算下來，一名熟練技工的月薪約為6400歐元。

　　采訪中還有德企的管理層對新浪財經私下說：寶馬車的一條生產線可能就價值幾百萬歐元甚至更高，這些生產線上的工人也待遇豐厚。德國產品售價高，背后的人力成本真是不容小覷。

　　德國化工制造企業(yè)巴斯夫(BASF)集團人力資源總裁Wolfgang Hapke博士解釋說：“除了按照市場水平設定工資，巴斯夫承諾應有的福利、個人發(fā)展的機會以及舒適的辦公環(huán)境。在很多國家，員工除了享受養(yǎng)老保障，還有補充醫(yī)療保險，以及股份項目，也就是投資公司股份享受收益——這都是為了鼓勵員工做巴斯夫的‘老兵’。”

　　“那些讓員工感覺沒有歸屬感的企業(yè)，我覺得是公司把錢看得太重了，對員工不夠好。一家企業(yè)要辦得長久，關注的重點就應該是公司的長期目標，而不是盯著短期利潤。

　　當一家企業(yè)發(fā)展到幾萬人，甚至幾十萬人的規(guī)模，所謂企業(yè)的‘中央集權’式慣例已經很難奏效了，每名員工必須都要能得到驅動力、薪水、福利和公司氛圍同等重要的待遇。”一位不愿具名的德企高層對新浪財經坦言。

　　獨有的員工關懷文化

　　在對寶馬的采訪中，我學會了一個新英文單詞，叫“人體工程學”。對于如何關懷工人，寶馬的廠房一直有口碑。在寶馬德國Dingolfing工廠，對于一些年齡大的工人更是貼心，從廠房設置到醫(yī)療護理，甚至理療師都有一條龍服務。

　　“人體工程學”這個詞在寶馬的生產部門出現(xiàn)頻率很高，主要因為他們認為工廠生產線的設置和安裝必須考慮到適合人體結構。這些符合人體工程學基本原理的零部件和生產線，都體現(xiàn)都在細節(jié)中。

　　例如特殊的木地板，可以顯示更大字體的旋轉架顯示屏;為防止工人站立過久而隨處提供的舒適板凳;為防止員工閃到腰所做的可調整高度的貨架;為視力不好的員工加強照明度。在交班的間隙，工人們甚至可以在廠房內休息間里提供的便利床上小憩。

　　寶馬集團生產部發(fā)言人Saskia Ebbauer解釋說：“自動化可以很大程度解放人力，一些需要不斷重復，又消耗體力的簡單任務以后都可以交給機器人，由他們承擔所有繁重勞動，這也是未來工廠的特征。即使如此，人力依然是工廠運營的重要組成。”

　　所以寶馬一直朝著把員工照顧好的方向努力。

　　寶馬集團有70%的員工都在德國工作。寶馬集團的用人原則和人力資源計劃，基本可以與德國的情況相匹配。據寶馬的分析數據顯示：到2020年，德國工人的平均年齡50歲以上的比例將從15%增長到超過35%。

　　2004年，寶馬集團發(fā)起了一個全面的“今天為明天”(Today for Tomorrow)的項目，主要就是探究如何在工人年紀變大的同時，還可以保證工人們的創(chuàng)新力和生產力。

　　“簡而言之，我們要創(chuàng)造適合各年齡段的工作環(huán)境。其實并沒有所謂的‘老年生產線’，更沒有‘輕量級工作站’，只有可適合各年齡層的生產線。即使是年輕的工人，也要保證他們在歲數增長的同時身體健康，可以長期保持生產力。”Saskia Ebbauer說。

　　舍得對員工的未來進行投資

　　再來說說弗朗茨-菲潤巴赫(Franz Fehrenbach)的故事。他在1975年大學一畢業(yè)就進入博世公司做培訓生，理由是博世的工人待遇好，投入研發(fā)和設備都很闊綽。28年后，菲潤巴赫從培訓生升至博世公司主席，并在2014年7月受任為公司監(jiān)事會主席，成為博世工業(yè)信托公司(RBIK)合伙人。

　　“為什么我會一直在這家公司工作，因為這家公司的國際化程度相當高：350個國家的生意運作，不同的業(yè)務板塊，意味著不用換公司，就可以學到很多，給每個人的機會巨大。我曾經在美國工作一段時間，又在不同的生意板塊都有工作經歷。所以我從來沒有想過要離開這間公司，事實是，我都找不到要離開的理由。對于其他忠實的員工，我覺得他們是對于我們公司的運作模式很滿意。”

　　我問菲潤巴赫：“假設一位才華橫溢的年輕人應聘博世公司的職位，可他三年內換了三家公司，你是否會聘用他?”

　　菲潤巴赫笑答：“他根本不可能從我這里獲得面試的機會。”

　　“‘持續(xù)性’對于我們公司是十分重要的。所有作出的承諾，都要去履行，而且不能中斷。”他說。

　　菲潤巴赫不跳槽的理由和戴姆勒的Robert Frederick Veit何其相似。Robert Frederick Veit是德國戴姆勒卡客車中國有限公司總裁兼CEO，當被問到為什么德國企業(yè)員工對老板很忠誠的問題時，這位身材高大、語速飛快、語鋒犀利的戴姆勒“老兵”拍拍自己胸脯說：“看看我就知道了。我在戴姆勒工作了22 年，從學徒做起，之后很幸運的參加了管理培訓，一步步走到今天的崗位，難道還不是個好例子?”

　　Robert Frederick Veit進一步解釋說：“公司的發(fā)展很穩(wěn)健;國際化程度很高;給員工很多機會——我自然不會跳槽。”

　　戴姆勒卡車中國合資項目總裁兼北京福田戴姆勒汽車有限公司執(zhí)行副總裁史蒂芬(Stefan Albrecht)坦言：“德企的員工忠誠度很高，是因為企業(yè)文化的問題：公司肯對員工投資，讓員工開心。員工自然也會付出更多，對老板忠誠。這是雙向的。”

　　當然，所謂“投資”，不止是薪酬那么簡單。給員工不斷學習提升的機會，是很多德企的留人秘訣。

　　進一步培訓看起來是鼓勵員工“終身學習”，可在巴斯夫(BASF)集團人力資源總裁Wolfgang Hapke看來，保障員工有終身學習的機會也是對巴斯夫未來的投資。對員工持續(xù)培訓是為了未來的人力需求有所保障。

　　與很多優(yōu)質德企一樣，巴斯夫集團在金融危機時也沒有裁員，這是因為他們?yōu)榱硕蛇^難關采取了很多措施，包括減少超時工作，控制成本，更靈活調動人員。在Ludwigshafen，有600名雇員轉做臨時職位或者是調動到其他崗位。

　　“事實證明，在金融危機期間，要避免企業(yè)裁員是完全可能的。”Wolfgang Hapke說。