領(lǐng)導(dǎo)者是組織的核心。在當(dāng)今傳媒時(shí)代的社會(huì)背景下,領(lǐng)導(dǎo)者公共形象問(wèn)題越來(lái)越多地受到領(lǐng)導(dǎo)者、媒體、政府和社會(huì)組織的關(guān)注和重視。領(lǐng)導(dǎo)者公共形象問(wèn)題已超越了領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)體范疇而關(guān)系到行政效率，其實(shí)真正的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該站在后面。

　　“中國(guó)企業(yè)的‘一把手’更像跨國(guó)企業(yè)的一線經(jīng)理。”北京大學(xué)光華管理學(xué)院教授張志學(xué)毫不客氣地指出，在他看來(lái)，中國(guó)的創(chuàng)業(yè)者們?cè)谄髽I(yè)由初創(chuàng)期進(jìn)入下一步的發(fā)展時(shí)依然不懂得如何放權(quán)，如何從制度和文化上去推動(dòng)組織的變革。

　　的確，在初創(chuàng)期的企業(yè)需要一位魅力型的領(lǐng)導(dǎo)式英雄將一群人團(tuán)結(jié)在一起披荊斬棘。但當(dāng)企業(yè)規(guī)模進(jìn)一步擴(kuò)大，增長(zhǎng)速度提速時(shí)，不能再只依靠魅力型領(lǐng)導(dǎo)的個(gè)人威信和威望，此時(shí)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該站在后面，讓公眾看到組織的力量，如柳傳志與王石那般。

　　否則像張志學(xué)所說(shuō)：“企業(yè)難免陷入創(chuàng)業(yè)者陷阱，當(dāng)這個(gè)英雄生病或是退休了，企業(yè)就會(huì)進(jìn)入衰退，企業(yè)的命運(yùn)不能完全維系在一個(gè)人身上。”

　　創(chuàng)業(yè)者陷阱：魅力成魔力 根據(jù)北大光華管理學(xué)院在全世界的調(diào)查研究，企業(yè)的管理人員隨著他們層級(jí)的升高，管理決策的風(fēng)格會(huì)出現(xiàn)變化。一線經(jīng)理往往就事論事，快速?zèng)Q策，注重效率;到了中層很多人會(huì)變得收斂和平庸，而這當(dāng)中也有政治因素的存在;進(jìn)入高層之后則不能像救火隊(duì)長(zhǎng)一樣，哪里出事就奔赴一線，由于離具體任務(wù)越來(lái)越遠(yuǎn)，高層會(huì)開啟更多的渠道傾聽更多人發(fā)出的聲音，同時(shí)調(diào)動(dòng)底下人的積極性，加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)建設(shè)。

　　但在對(duì)中國(guó)106位企業(yè)“一把手”的問(wèn)卷調(diào)查后發(fā)現(xiàn)，中國(guó)的高管和全世界的走向是不同的，換句話說(shuō)就是中國(guó)企業(yè)的“一把手”更像跨國(guó)企業(yè)的一線經(jīng)理。張志學(xué)在天翼圖書舉辦的讀書會(huì)上分析說(shuō)：“原因就是在于他們當(dāng)年靠自己干出來(lái)，自己做營(yíng)銷。當(dāng)了大領(lǐng)導(dǎo)之后，還是像當(dāng)年自己是一線員工一樣，哪里有事，就直接過(guò)去，沒(méi)有考慮到授權(quán)與組織建設(shè)。”

　　盡管這些當(dāng)初靠自己打拼天下的領(lǐng)導(dǎo)很有魅力，可以激發(fā)員工對(duì)于組織的認(rèn)同，可以提高效率，但總結(jié)這些魅力型的領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)發(fā)現(xiàn)：他們往往凌駕在組織之上;管理層和員工對(duì)他們都頂禮膜拜，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)討論問(wèn)題的時(shí)候很想聽聽大家的意見但是大家都在底下紛紛猜測(cè)領(lǐng)導(dǎo)的意見;由于領(lǐng)導(dǎo)至高無(wú)上的地位，人員的晉升和工作的調(diào)派都是領(lǐng)導(dǎo)說(shuō)了算;整個(gè)組織內(nèi)部缺乏自我批評(píng)和自我反省的能力。

　　因此魅力型領(lǐng)導(dǎo)的不足之處往往也給企業(yè)帶來(lái)諸多危害。張志學(xué)分析：“企業(yè)的第一個(gè)任務(wù)就是要適應(yīng)外部環(huán)境，但魅力型領(lǐng)導(dǎo)具有外部不適應(yīng)性。企業(yè)內(nèi)員工對(duì)領(lǐng)導(dǎo)無(wú)條件接受和認(rèn)同，而當(dāng)組織遇到外部更有權(quán)勢(shì)的對(duì)手時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)非常容易采取對(duì)抗性的政策。第二就是導(dǎo)致表面和諧。這些都將導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)的魅力變成魔力。”

　　超越領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人魅力 因此當(dāng)企業(yè)從初創(chuàng)期進(jìn)入下一階段的發(fā)展之時(shí)，張志學(xué)認(rèn)為：“魅力型領(lǐng)導(dǎo)不應(yīng)該再站在鎂光燈下，而應(yīng)站在后面，讓公眾看到組織的力量。”

　　但如何推動(dòng)組織的變革?當(dāng)越來(lái)越多的人進(jìn)入到組織中，如何將所有的成員都凝聚到組織的目標(biāo)上來(lái)?

　　張志學(xué)認(rèn)為：“需要通過(guò)建立精密的組織結(jié)構(gòu)，合理的組織制度和推動(dòng)組織發(fā)展的流程來(lái)解決共享性要求和組織成員多樣化的矛盾。”但他也提醒說(shuō)，制度越來(lái)越多時(shí)，員工會(huì)感受到自由受到威脅，創(chuàng)造力被壓抑，而且整個(gè)組織會(huì)衍生出官僚病，會(huì)導(dǎo)致變革不成，組織已死的悲劇。

　　“這時(shí)就還需要組織的文化來(lái)牽引，使得人們?cè)跊](méi)有制度的情況下，沒(méi)有明顯的約束的情況下，仍然像百鳥朝鳳一樣，走向組織的目標(biāo)。”

　　當(dāng)年華為領(lǐng)導(dǎo)者任正非在企業(yè)內(nèi)部提醒說(shuō)：警惕企業(yè)里面那些只會(huì)做人不會(huì)做事的人受到重用。

　　實(shí)際上，這是中國(guó)很多企業(yè)的通病，有人問(wèn)任正非為何要提出警醒?他回答說(shuō)，“第一次創(chuàng)業(yè)就是靠企業(yè)家的單打獨(dú)斗，但是第二次發(fā)展的時(shí)候，公司是可持續(xù)發(fā)展。要用十年的時(shí)間和國(guó)際接軌，就是需要淡化企業(yè)家的個(gè)人色彩，強(qiáng)化職業(yè)化管理。”