領(lǐng)導(dǎo)力是立體的，不是單面的;相對(duì)而論，強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)者在意識(shí)到全維度領(lǐng)導(dǎo)力需求的時(shí)候，不只是按照自己的喜好去完成領(lǐng)導(dǎo)力的建設(shè)，也能按照領(lǐng)導(dǎo)力的需要補(bǔ)足自己的不足。

　　領(lǐng)導(dǎo)力的長(zhǎng)度：領(lǐng)導(dǎo)者需要具有對(duì)于行業(yè)、形勢(shì)與關(guān)鍵要素發(fā)展的長(zhǎng)遠(yuǎn)預(yù)期，并建立有自己適當(dāng)?shù)念A(yù)測(cè)系統(tǒng)，從而能夠?qū)τ诮M織與運(yùn)動(dòng)的發(fā)展方向做出負(fù)有遠(yuǎn)見(jiàn)的判斷。領(lǐng)導(dǎo)者的長(zhǎng)度表現(xiàn)在能夠發(fā)現(xiàn)通常的業(yè)務(wù)操作者不會(huì)重視，或者難以顧及的具有未來(lái)重要性的關(guān)鍵事物，并給予適當(dāng)?shù)呐嘤c關(guān)注，從而培育自己的超前競(jìng)爭(zhēng)力。人們會(huì)爭(zhēng)論未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)力對(duì)于當(dāng)前資源的占據(jù)，領(lǐng)導(dǎo)者也需要能夠適當(dāng)?shù)亟鉀Q資源分布規(guī)則。

　　領(lǐng)導(dǎo)力的高度：能夠站在超越本組織、本行業(yè)、本領(lǐng)域的基礎(chǔ)上，發(fā)現(xiàn)關(guān)系本組織與本行業(yè)發(fā)展的條件、挑戰(zhàn)、機(jī)會(huì)與聯(lián)系。有高度的領(lǐng)導(dǎo)者，善于尋找發(fā)現(xiàn)問(wèn)題與處理問(wèn)題的獨(dú)特角度，從而提供某些思考與解決問(wèn)題的特殊途徑與做法。領(lǐng)導(dǎo)力高度與領(lǐng)導(dǎo)力創(chuàng)新往往有很大的聯(lián)系，很多草根創(chuàng)業(yè)者往往缺乏領(lǐng)導(dǎo)力高度，從而導(dǎo)致組織在一定的發(fā)展階段之后陷入瓶頸。

　　領(lǐng)導(dǎo)力的寬度;規(guī)模業(yè)務(wù)與事務(wù)的管理與領(lǐng)導(dǎo)需要多樣的技能、風(fēng)格、才具的人才的參與與合作，領(lǐng)導(dǎo)者需要最大限度地發(fā)現(xiàn)、協(xié)調(diào)、容納這樣的人才，為這樣的人才提供適當(dāng)?shù)纳媾c發(fā)揮空間。有寬度的領(lǐng)導(dǎo)者未必樣樣是能人，但是能接納與融入更多樣的能人，從而讓組織能力具有豐沛性與多樣性。有寬度的領(lǐng)導(dǎo)者往往讓人感到他們很懂得欣賞人才，也會(huì)懂得界定人們之間的適當(dāng)?shù)男袆?dòng)范圍，有不拘一格的特點(diǎn)又有基本的原則性。他們往往是一些讓很多種人很喜歡與他或者她一起工作的人格類(lèi)型。

　　領(lǐng)導(dǎo)力的厚度：領(lǐng)導(dǎo)者享有自然的尊崇，因?yàn)樗麄兊奈恢玫奶攸c(diǎn)與他們擁有的資源決定力。領(lǐng)導(dǎo)者的厚度要求在上的領(lǐng)導(dǎo)者具有對(duì)于在下者的體察力，在自己有明確的選擇與主張的時(shí)候又要有對(duì)于異見(jiàn)的體察與容納能力。在上者的謙卑，有才者的學(xué)習(xí)，權(quán)威者的讓步，得理者的體諒，有意識(shí)地分享資源，慷慨的犧牲，有膽魄的為他人擔(dān)當(dāng)，這些都在加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)者的德望。盡管，領(lǐng)導(dǎo)者的厚度往往是傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)者很強(qiáng)調(diào)的特色，在新一代領(lǐng)導(dǎo)者中，有厚度的領(lǐng)導(dǎo)者呈現(xiàn)出格外的魅力與稀少性。

　　延伸拓展

　　五大方法

　　領(lǐng)導(dǎo)力的引發(fā)無(wú)外是由下屬所賦予和其上司所支使。下必所賦予的領(lǐng)導(dǎo)力如心理契約、長(zhǎng)幼有序、依存心理、危機(jī)心理等是上司不可隨意支配的，故沒(méi)辦法從這方面著手去增強(qiáng);相反應(yīng)該由上司所支使的以下五種力來(lái)去做工夫，以求加強(qiáng)。[6]

　　1、威嚇力：領(lǐng)導(dǎo)者可以借此力(如調(diào)職、降級(jí)、懲戒、解雇等手腕)令下屬順從他的旨意。

　　2、法定力：可以借此組織架構(gòu)上的法定地位的權(quán)力發(fā)揮其影響力。

　　3、報(bào)償力：透過(guò)適當(dāng)?shù)膱?bào)償手段(加薪、升職等)來(lái)影響下屬的行為。

　　4、專(zhuān)家力：上司籍其所擁有的豐富經(jīng)驗(yàn)、靈通信息、技術(shù)或準(zhǔn)確的分析判斷力而令下屬信服。下屬接受其提議或工作指引是因?yàn)閷?duì)上司的能力具有信心而接受它。

　　5、吸引力(向心力)：上司令可以以他在部屬心中的魅力以支配部屬的行為，部屬因尊重及崇拜上司而主動(dòng)地向上司認(rèn)同，并設(shè)法按上司旨意辦事。

　　四大步

　　首先，確定公司的領(lǐng)導(dǎo)力戰(zhàn)略，即我們用什么樣的戰(zhàn)略來(lái)發(fā)揚(yáng)我們公司的領(lǐng)導(dǎo)力，在目前或未來(lái)的狀況下，是以購(gòu)買(mǎi)為主還是以培養(yǎng)為主，或者是兼用?這個(gè)戰(zhàn)略要首先確定。同時(shí)，你還要考慮是否要樹(shù)立自己公司的領(lǐng)導(dǎo)力品牌。

　　比如像GE和IBM等大公司已經(jīng)樹(shù)立了，但對(duì)有些公司來(lái)說(shuō)，這方面可能并不是核心。其次，要確定是不是要做這些方面的企業(yè)管理。當(dāng)確定這些東西以后，公司才有可能進(jìn)入到下一步，否則一開(kāi)始就先做領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)項(xiàng)目，做完之后，還要從外面招人，這樣的培養(yǎng)可能會(huì)失敗，因?yàn)殡m然培養(yǎng)本身做的很好，但沒(méi)有跟公司的戰(zhàn)略相銜接。

　　接下來(lái)是校準(zhǔn)。當(dāng)我們確定目標(biāo)受眾后，要做的是跟他們溝通，看他們做的績(jī)效怎么樣，然后評(píng)估他們做的好還是不好。當(dāng)評(píng)估完成以后，就知道他們的問(wèn)題在哪里了。

　　第四個(gè)步驟就是進(jìn)入開(kāi)發(fā)階段。大部分做培訓(xùn)的人或HR對(duì)這個(gè)方面都是比較熟悉的，因?yàn)檫@是實(shí)際開(kāi)發(fā)層面。從整個(gè)公司角度來(lái)看，或者從人力資源角度來(lái)看，要看它有沒(méi)有激勵(lì)制度，有沒(méi)有能夠讓參加領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)的員工勝任新工作的激勵(lì)回報(bào)機(jī)制。如果培養(yǎng)項(xiàng)目結(jié)束之后，沒(méi)有回報(bào)，這些人還在原來(lái)的位置上呆著，沒(méi)有任何晉升，他們就有可能跳槽