領(lǐng)導(dǎo)力提升怎么做(2)
領(lǐng)導(dǎo)力提升怎么做
希望我們的學(xué)術(shù)界能夠放下身段，走出象牙塔，為中層管理者提供一些知識性強(qiáng)同時又不生澀枯燥的領(lǐng)導(dǎo)力或管理學(xué)文章?？破战M織“科學(xué)松鼠會”做的就是這樣一件事，用大眾看得懂的文章普及嚴(yán)謹(jǐn)?shù)目茖W(xué)知識。如果學(xué)術(shù)界還沉迷于孤芳自賞地撰寫只有自己圈子才看得懂的論文，那么，中層領(lǐng)導(dǎo)者想要提升領(lǐng)導(dǎo)力將會“叫天天不應(yīng)，叫地地不靈”，枉費了一腔學(xué)習(xí)熱情，需求卻無法得到滿足。
為“不知道自己知道”的中層提供實踐機(jī)會
“不知道自己知道”的中層管理者，有強(qiáng)烈的提升領(lǐng)導(dǎo)力需求，也通過各種途徑掌握了相關(guān)知識和技巧，不過他們經(jīng)常在實踐中發(fā)現(xiàn)，照搬書本甚至變通地用書本也無法獲得成功，從而懷疑自己是否已經(jīng)真正提升了領(lǐng)導(dǎo)力。比如授權(quán)這個領(lǐng)導(dǎo)力中的重要組成部分，由于在實際工作中情況復(fù)雜，稍有偏差，就會導(dǎo)致典型的“一抓就死、一放就亂”，讓工作搞得一塌糊涂，不得不回到不授權(quán)的老路上。
理論付諸實踐需要在復(fù)雜的環(huán)境中面對不同的對象進(jìn)行，沒有一種理論能夠簡單應(yīng)用于實際工作。一個掌握再多籃球理論的人，如果不到籃球場上訓(xùn)練，永遠(yuǎn)不可能成為一名合格的籃球運動員(但是這不妨礙他成為一名籃球?qū)＜?。要實現(xiàn)這一轉(zhuǎn)化，除了實踐還是實踐，只不過我們可以讓中層管理者在一些模擬場景和案例研究中進(jìn)行嘗試，加快這一進(jìn)程。
這就需要培訓(xùn)機(jī)構(gòu)更多地深入企業(yè)，研究案例和場景，在過程中重視體驗和分享的環(huán)節(jié)。同時，企業(yè)對新任職的中層管理者提供一個在實踐中學(xué)習(xí)的方案，可以參照學(xué)習(xí)路徑圖的方式，研究制定新任中層管理者達(dá)到獨當(dāng)一面的標(biāo)準(zhǔn)和達(dá)到此標(biāo)準(zhǔn)需要的培訓(xùn)和實踐，縮短他們的崗位適應(yīng)時間。此外，如果企業(yè)能夠用馬奇提出的“愚蠢術(shù)”給中層管理者提供相對開放的環(huán)境，促使他們有意愿嘗試發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)力，并提供相應(yīng)的保護(hù)、容納和鼓勵，那么，對他們領(lǐng)導(dǎo)力的提升一定有所裨益。
中層領(lǐng)導(dǎo)力的提升單靠企業(yè)界、學(xué)術(shù)界、培訓(xùn)界任何一方都無法單獨實現(xiàn)，需要通力協(xié)作，從中層管理者的需求入手，建立起激發(fā)、供給、滿足等一整套領(lǐng)導(dǎo)需求管理體系，讓他們實現(xiàn)喜歡學(xué)、看得懂、學(xué)得會、做得好，得到真正的提升。
希望我們的學(xué)術(shù)界能夠放下身段，走出象牙塔，為中層管理者提供一些知識性強(qiáng)同時又不生澀枯燥的領(lǐng)導(dǎo)力或管理學(xué)文章?？破战M織“科學(xué)松鼠會”做的就是這樣一件事，用大眾看得懂的文章普及嚴(yán)謹(jǐn)?shù)目茖W(xué)知識。如果學(xué)術(shù)界還沉迷于孤芳自賞地撰寫只有自己圈子才看得懂的論文，那么，中層領(lǐng)導(dǎo)者想要提升領(lǐng)導(dǎo)力將會“叫天天不應(yīng)，叫地地不靈”，枉費了一腔學(xué)習(xí)熱情，需求卻無法得到滿足。
為“不知道自己知道”的中層提供實踐機(jī)會
“不知道自己知道”的中層管理者，有強(qiáng)烈的提升領(lǐng)導(dǎo)力需求，也通過各種途徑掌握了相關(guān)知識和技巧，不過他們經(jīng)常在實踐中發(fā)現(xiàn)，照搬書本甚至變通地用書本也無法獲得成功，從而懷疑自己是否已經(jīng)真正提升了領(lǐng)導(dǎo)力。比如授權(quán)這個領(lǐng)導(dǎo)力中的重要組成部分，由于在實際工作中情況復(fù)雜，稍有偏差，就會導(dǎo)致典型的“一抓就死、一放就亂”，讓工作搞得一塌糊涂，不得不回到不授權(quán)的老路上。
理論付諸實踐需要在復(fù)雜的環(huán)境中面對不同的對象進(jìn)行，沒有一種理論能夠簡單應(yīng)用于實際工作。一個掌握再多籃球理論的人，如果不到籃球場上訓(xùn)練，永遠(yuǎn)不可能成為一名合格的籃球運動員(但是這不妨礙他成為一名籃球?qū)＜?。要實現(xiàn)這一轉(zhuǎn)化，除了實踐還是實踐，只不過我們可以讓中層管理者在一些模擬場景和案例研究中進(jìn)行嘗試，加快這一進(jìn)程。
這就需要培訓(xùn)機(jī)構(gòu)更多地深入企業(yè)，研究案例和場景，在過程中重視體驗和分享的環(huán)節(jié)。同時，企業(yè)對新任職的中層管理者提供一個在實踐中學(xué)習(xí)的方案，可以參照學(xué)習(xí)路徑圖的方式，研究制定新任中層管理者達(dá)到獨當(dāng)一面的標(biāo)準(zhǔn)和達(dá)到此標(biāo)準(zhǔn)需要的培訓(xùn)和實踐，縮短他們的崗位適應(yīng)時間。此外，如果企業(yè)能夠用馬奇提出的“愚蠢術(shù)”給中層管理者提供相對開放的環(huán)境，促使他們有意愿嘗試發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)力，并提供相應(yīng)的保護(hù)、容納和鼓勵，那么，對他們領(lǐng)導(dǎo)力的提升一定有所裨益。
中層領(lǐng)導(dǎo)力的提升單靠企業(yè)界、學(xué)術(shù)界、培訓(xùn)界任何一方都無法單獨實現(xiàn)，需要通力協(xié)作，從中層管理者的需求入手，建立起激發(fā)、供給、滿足等一整套領(lǐng)導(dǎo)需求管理體系，讓他們實現(xiàn)喜歡學(xué)、看得懂、學(xué)得會、做得好，得到真正的提升。
領(lǐng)導(dǎo)力提升“五不問”
來源：THLDL大課堂
1、“問題出在哪兒?”企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)們可能會發(fā)現(xiàn)自己常問此類問題：“哪兒做得不對?什么地方損壞了?我們面臨的最大威脅是什么?——很不幸，大概有80%的管理會議都是這么開始的”科普瑞德說。然而，如果一個企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人總是圍繞著問題和弱點提問，那么整個組織都會傾向關(guān)注于此，而不是發(fā)掘強(qiáng)項和機(jī)遇，更不必說領(lǐng)導(dǎo)力提升。不要總問“出了什么問題”或者揪住問題不放，最好多問積極問題，利用優(yōu)勢并達(dá)成目標(biāo)。比如：我們哪方面做得很好?以此為基礎(chǔ)我們還能做點什么?理想的結(jié)果是什么?我們怎么做才能更接近該目標(biāo)?
2、“這是誰的錯?”在現(xiàn)實中，出現(xiàn)任何失敗或問題時，通常都會出現(xiàn)諸多指責(zé)之辭，這個問題的目的就是尋找替罪羊。來自SYPartners咨詢公司的山下凱斯(KeithYamashita)指出，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)們質(zhì)疑到底是誰的錯時，他們通常都在試圖撇清自己的責(zé)任并轉(zhuǎn)移指責(zé)。其實可以有更好的提問方法，比如“我們怎么來通力合作才能加強(qiáng)我們的弱項?”這樣既指出了需要加強(qiáng)的弱勢環(huán)節(jié)和領(lǐng)域，同時也避免了過多的指責(zé)。
3、“你為什么不這樣做呢?”這個問題看似只是建議，但如果出自領(lǐng)導(dǎo)之口，就切切實實的變成了一種指揮——一種將領(lǐng)導(dǎo)想法強(qiáng)加于他人的方式。更糟的是，如果是在事后才問這個問題，潛臺詞就是“你做的時候為什么不用這種方法?”。于是問題又演變成了批評。來自AspireCollaborativeServices的領(lǐng)導(dǎo)力專家瑪麗喬·艾斯瑪斯(MaryJoAsmus)說道，“‘要不你這么做吧’此類的提問，實際上是一種隱性的管控。”她認(rèn)為，如果一個領(lǐng)導(dǎo)已經(jīng)雇傭到合適的員工，他/她就不應(yīng)該管控工作完成的具體細(xì)節(jié)。最好是讓員工自己考慮思路和做法，即使有時候你能幫幫他們，也請這么提問：對此你有什么想法?你有哪些思路?
4、“我們不是已經(jīng)試過了嗎?”還有另一個同樣糟糕的問法是：“你為什么會覺得這樣可行?這個之前不是已經(jīng)證實不行了嗎?”并不是說領(lǐng)導(dǎo)不應(yīng)該對員工給出的策略有疑問，尤其是確實之前已經(jīng)做過類似的嘗試，但請注意你的語氣。VistageInternational是一個高管領(lǐng)導(dǎo)小組，其成員費爾·凱斯勒(PhilKessler)指出，這類問題通常給人一種居高臨下甚至是挫傷士氣的感覺。好比說所有情況都已經(jīng)考慮到了，而且因為曾經(jīng)試過的某種方法不可行，這種方法就應(yīng)該永遠(yuǎn)被打入冷宮。其實領(lǐng)導(dǎo)者可能沒有意識到某些方法在過去效果不佳，也許是因為時機(jī)不對或是執(zhí)行力不好，并不是因為這種思路本身是錯誤的。最好這樣發(fā)問，我們這次仍然這么做，會有什么不同嗎?結(jié)果將會發(fā)生怎樣的改變呢?
5、“我們的iPad在哪兒?”JumpAssociates的咨詢師戴夫·帕特內(nèi)克(DevPatnaik)注意到：通常老板在得知競爭對手推出了一款很火的新產(chǎn)品，感到驚慌失措時會提出這類問題。實際上，領(lǐng)導(dǎo)是在敦促他/她的員工，“你們怎么還沒做出這種產(chǎn)品?趕緊行動啊!”問題是，這種提問只會讓員工變成盲從者——他們會認(rèn)為自己的工作就是應(yīng)該盡快效仿他人。與其陷入模仿的境地，不如這樣提問：為什么我們競爭者的這款產(chǎn)品如此成功?它滿足了哪些需求?我們?nèi)绾蝸砝梦覀儶毺氐膬?yōu)勢更好地滿足客戶需求?
除了以上關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力提升的具體問題，還可以通過其他測試來判斷你經(jīng)常問的那些問題是否合適。通常來講，為了領(lǐng)導(dǎo)力提升，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)避免“主張式而非探詢式”提問，來自管理咨詢公司PeerInsight的提姆·歐吉利維(TimOgilvie)說到。“避開那些感覺像父母和孩子的問答，”Vistage的凱斯勒(Kessler)說道。最后，博客“領(lǐng)導(dǎo)力狂熱分子”的博主丹·羅克韋爾(DanRockwell)補(bǔ)充道，“對于你不想知道答案的問題，還是讓它爛在肚子里吧。”
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