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2017領(lǐng)導(dǎo)力是天生的嗎

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2017領(lǐng)導(dǎo)力是天生的嗎

  有人問:領(lǐng)導(dǎo)力是不是天生的?我沒有領(lǐng)導(dǎo)力,可不可以后期培養(yǎng)?小編為你帶來了“領(lǐng)導(dǎo)力”的相關(guān)知識,這其中也許就有你需要的。

  領(lǐng)導(dǎo)力是天生的嗎?怎樣培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)力?

  在社會上,成為領(lǐng)導(dǎo)的人并不都是那些天生領(lǐng)導(dǎo)型的人?,F(xiàn)在,“領(lǐng)導(dǎo)力可以后天學(xué)習(xí)”的觀點(diǎn)成為主流。德魯克也是支持這種觀點(diǎn)的人之一。

  1、領(lǐng)導(dǎo)力不是“才能”,而是“行動”

  德魯克認(rèn)為,領(lǐng)導(dǎo)力體現(xiàn)在行動上。

  會議上積極發(fā)言、提出建設(shè)性意見、組建項目小組等等,如果有意識去行動,都可以實(shí)現(xiàn)。

  比如,組建項目小組時,最初就要明確項目小組的目的和使命,對小組成員進(jìn)行說明,并且使他們理解。之后,確認(rèn)完成期限和要求取得的成果。

  然后和小組一起工作決定工作方法,分配任務(wù)和明確責(zé)任。

  2、把自己當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)培養(yǎng)。

  項目小組開始運(yùn)作后,會出現(xiàn)和預(yù)想的不一樣,或無法正常進(jìn)行的情況。此時,不和大家商量,把責(zé)任推卸給其他的小組成員是最錯誤的做法。身為領(lǐng)導(dǎo),至少要承認(rèn)小組成員都履行了各自的職責(zé),這也是做領(lǐng)導(dǎo)的最基本的條件。

  因此,在出現(xiàn)問題時,能否做出“責(zé)任在我”的發(fā)誓,正式領(lǐng)導(dǎo)力高低的體現(xiàn)。

  也就是說,領(lǐng)導(dǎo)力不是與剩俱來的才能,而是用行動表現(xiàn)自己對工作的責(zé)任。只要采取這樣的行動,就能得到周圍的人的信賴,本人也 能把自己作為領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行培養(yǎng)。

  3、領(lǐng)導(dǎo)是什么?

  德魯克對領(lǐng)導(dǎo)的定義非常明確,領(lǐng)導(dǎo)就是后面有人跟隨的人。

  只要努力去完成挑戰(zhàn),誰都可以掌握領(lǐng)導(dǎo)力。但是,能否成為領(lǐng)導(dǎo),則要根據(jù)你得到的信賴而定。

  領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)是心靈之旅

  30年前,已故的“體壇營銷之王”馬克·麥科馬克(Mark Mc Cormack)寫了一本書,書名是《哈佛未曾教授的課程》(What They Don't Teach You at HarvardBusiness School)。在書中,這名體壇名人塑造者、國際管理顧問集團(tuán)(IMG)的創(chuàng)始人指出,商業(yè)世界的很多具體運(yùn)作是在課堂上學(xué)不到的。這本書連續(xù)21個星期高居《紐約時報》暢銷書排行榜。高球名將阿諾·帕瑪(Arnold Palmer)和老虎·伍茲(Tiger Woods)一直是IMG的重要客戶。

  今天,這個題目也許可以改成《哈佛無法教授的課程》(或者是INSEAD或其它頂尖商學(xué)院)。INSEAD兩位資深領(lǐng)導(dǎo)力專家根據(jù)其多年的研究指出,這是因為卓越的領(lǐng)導(dǎo)力在很大程度上是天生的,而不是單靠在課堂上調(diào)教。而領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)是激發(fā)潛能、鼓勵自我覺醒的過程。

  領(lǐng)導(dǎo)力始于家庭教養(yǎng)

  INSEAD領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展和組織變革教授曼弗雷德說:“很多領(lǐng)導(dǎo)技能是從家里學(xué)到的。領(lǐng)導(dǎo)力與個人的經(jīng)歷和處事的經(jīng)驗有很大的關(guān)系。”他在對英國創(chuàng)業(yè)企業(yè)家理查德·布蘭森(Richard Branson)的案例研究中對其父母進(jìn)行了采訪。

  曼弗雷德說道:“我曾問過布蘭森,他的家族里是否有創(chuàng)業(yè)歷史。他對我說,‘我們家沒有創(chuàng)業(yè)家,我來自一個律師家庭。’然后他說,‘是我的母親,她瘋狂的想法層出不窮’。”后來我見了他的母親,我才意識到布蘭森的創(chuàng)業(yè)精神源自他的母親。”

  不一定是父母,任何來自祖父母、叔叔阿姨、老師或朋友的鼓勵,對任何一個孩童都是受益匪淺的。領(lǐng)導(dǎo)力在很大程度上根植于個人的童年經(jīng)歷和成長環(huán)境。

  另外一種童年經(jīng)歷也可能造就卓越的領(lǐng)導(dǎo),那就是:打擊。曼弗雷德說:“這些人的內(nèi)心有另一種思想。那就是:等著瞧吧,我一定會成功。但即便如此,這些人在成長的道路上通常也得到某些人的關(guān)懷鼓勵。”

  INSEAD組織行為學(xué)教授邁克爾·賈勒特(Michael Jarrett)表示贊同。“領(lǐng)導(dǎo)力的養(yǎng)成與人的思想、感覺和行為息息相關(guān)。這是一個人的‘真正本質(zhì)’,是自我意識的顯現(xiàn),因此,人格是衡量成功領(lǐng)導(dǎo)力的重要指標(biāo)。”

  杰瑞特說,每一個經(jīng)理人都有“光明的一面”,也有“黑暗的一面”。“光明的一面體現(xiàn)于五大人格因素:沉穩(wěn)、外向、心胸開闊、敏銳好奇以及奮斗精神。”成功的領(lǐng)導(dǎo)者一般心胸開闊,充滿智慧和勇氣。而黑暗的一面,則存在心理缺陷,包括情感孤立、剛愎自用、沉溺于微觀管理、凡事事必躬親,不能放手。這些缺陷往往會造成管理不善的后果。”

  人格感染力

  毋庸置疑,領(lǐng)導(dǎo)者的人格特征直接影響著整個團(tuán)隊乃至公司的表現(xiàn)。賈勒特說:“研究表明,如果領(lǐng)導(dǎo)者積極開朗,樂觀向上,那么他的團(tuán)隊也將是熱忱高效的團(tuán)隊。反之,消極悲觀的領(lǐng)導(dǎo)者將直接拖垮團(tuán)隊和公司的表現(xiàn)。”

  當(dāng)今商業(yè)環(huán)境瞬息萬變,令企業(yè)經(jīng)理人比前輩們更需要主動對自己的職業(yè)生涯自我籌謀。面對日益增長的職業(yè)選擇機(jī)會,雇員們尋求的不再是終身職業(yè),而是“逐薪而作”;而企業(yè)也不再永遠(yuǎn)提供高薪厚祿的職位。雇員對企業(yè)的忠誠度日益削弱;科技的日新月異要求個人不斷更新職業(yè)技能,而企業(yè)曇花一現(xiàn)的例子也不少見。如此種種,促使企業(yè)管理者要為自身職業(yè)生涯自我籌謀,領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)課程因而需要作出調(diào)整。

  曼弗雷德說:“在過去,管理培訓(xùn)課程通常是為管理技能不足的經(jīng)理人設(shè)置。希望通過培訓(xùn)提高其管理技能。但如今,隨著員工和企業(yè)之間心理契約的日益瓦解,經(jīng)理人需要自己主動提升自身的管理技能,為職業(yè)生涯自我籌謀。”

  如何做到?

  賈勒特稱,經(jīng)理人個人培訓(xùn)一般需要投入6到12個月時間,以及自身具備改進(jìn)的強(qiáng)烈欲望,才能見到成效。這不是“心理治療”,而是協(xié)助你看清自己的潛能以及如何在企業(yè)內(nèi)有效發(fā)揮這些潛能。“研究表明,對合適的人選用合適的指導(dǎo)方法的確很有幫助。接受指導(dǎo)的人的確能改進(jìn)自己的行為,這使自己和企業(yè)都受益匪淺。”

  曼弗雷德以臨床研究領(lǐng)導(dǎo)力和組織變化著稱,他制定了一個“360度”的反饋模式,用來評估企業(yè)內(nèi)部各層級的反饋,以助領(lǐng)導(dǎo)力導(dǎo)師更好地了解并指導(dǎo)經(jīng)理人。“每個人似乎都是雷同的,只有深入了解一個人,才能對他有更全面的認(rèn)識,發(fā)現(xiàn)其獨(dú)特之處。我們每個人都有一點(diǎn)自戀,有時你認(rèn)為只有自己才有這樣的想法,可是在會上其它人展示同樣的想法后,你不禁就會反省,并認(rèn)識到自己并不一定優(yōu)于他人。”

  曼弗雷德說,不管是在工作場所還是在高管培訓(xùn)課堂中,經(jīng)理人的通病是:敵視別人、自戀、孤獨(dú),缺乏歸屬感。他說:“每一個人都有自欺欺人的傾向,他們通常高估自己......這就是為什么我用360度反饋模式。單純的自我評估無法放映一個人的完整形象。接受來自上級、下屬、朋友、家庭成員等的各方反饋有助于全面客觀地評估一個人。如果只有一個人說你驕傲自大,你可以不理會;但如果有兩個人說同樣的話,你務(wù)必要反省自己。”

  曼弗雷德認(rèn)為,領(lǐng)導(dǎo)力的許多原則是很基本的(亞歷山大大帝和成吉思汗的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格有諸多相似之處)。同樣,賈瑞特也認(rèn)為,即使今天的商業(yè)世界更具全球化和多元化,但領(lǐng)導(dǎo)力的共性不變,即:富有遠(yuǎn)見,能夠教導(dǎo),積極授權(quán)。

  未來的挑戰(zhàn)

  今天的領(lǐng)導(dǎo)力挑戰(zhàn)不同于往日,因為職場員工的素質(zhì)不同了。傳統(tǒng)的管理文化所針對的是西方工業(yè)化國家高中學(xué)歷的白人男性,主要產(chǎn)業(yè)是制造業(yè)如汽車制造。而如今,正如各方學(xué)者所預(yù)測的,在未來十年內(nèi),技術(shù)型工人將被知識型工人所取代。

  賈勒特指出:“未來的管理更具挑戰(zhàn)性。我們?nèi)绾喂芾韯?chuàng)意?創(chuàng)意是一個獨(dú)立自發(fā)的過程;創(chuàng)意也需要一定的空間,所以傳統(tǒng)的注重流程和系統(tǒng)的管理方法已經(jīng)行不通。管理層必須建立明確的目標(biāo),然后積極放權(quán)。畢竟,目標(biāo)的達(dá)成需要團(tuán)隊每一個成員的共同努力。”

  曼弗雷德說:“最重要的是培養(yǎng)互信。數(shù)據(jù)庫的建立是一回事,但更重要的是人們必須分享信息,而這沒有相互間的信任是做不到的。領(lǐng)導(dǎo)力歸根究底是人才管理和文化管理,以建設(shè)高效的工作環(huán)境,增強(qiáng)企業(yè)競爭力。”

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