如何做績效管理
績效管理在我們人力資源管理當中是一個永恒的話題，人力資源工作沒有不談績效管理。學習啦小編把整理好的如何做績效管理分享給大家，歡迎閱讀，僅供參考哦!
中小企業(yè)如何做好績效考核管理
中小企業(yè)要做好績效管理，需特別注意以下幾點。
一是績效管理要有一個完整的體系。許多中小企業(yè)的管理者從思想上就沒有意識到這一點，認為績效管理就是績效考核，以為就是在考核期未，照著幾張通用的考核表填完后就萬事大吉。要想真正做好績效管理，應當是站在企業(yè)年度經(jīng)營戰(zhàn)略的高度上，從一個系統(tǒng)思維的角度來設計和實施企業(yè)的績效管理。它不僅需將公司戰(zhàn)略目標逐層分解到個人，還需要持續(xù)不斷的溝通，做好與績效相關的數(shù)據(jù)收集與記錄，依據(jù)公司實情，選擇合適的方法進行評價，之后再進行反饋與結果應用。為了能落到實處，還需建立一個強有力的組織保障體系和較為完善的制度體系。
二是深刻認識到績效目標的重要性?？冃繕耸强冃Ч芾淼钠瘘c。做好績效目標，意味著績效管理成功了50%?？冃繕酥灾匾?，是因為它是公司的戰(zhàn)略目標、經(jīng)營理念、崗位職責和流程目標得以貫徹落實的基礎，是各項工作開展的指南針，又是工作進展得好壞的水準儀和校正器。它是企業(yè)一切工作的根本。
三是要切實關注績效過程管理。它是指績效管理包括目標/計劃、輔導/教練、評價/檢查、回報/反饋四個步驟組成的一個管理循環(huán)?？冃Ч芾砉ぷ髦挥凶裱@樣四個步驟，而不是人們常見地將績效管理只認為是績效評價，并且將績效管理與員工發(fā)展、績效改進、組織目標、薪酬管理等目標緊密相聯(lián)起來，才有可能落到實處，較好地發(fā)揮作用。
四是要明白考核結果應用的重要性。如果不把績效考核成績與薪酬、獎金、職位變動等聯(lián)系起來，績效考核最后肯定是徒勞無功，走走過場。因此，可根據(jù)企業(yè)的現(xiàn)實需要，可將它用于報酬的分配與調整、職位的變動、公司的人力資源開發(fā)、員工的職業(yè)生涯發(fā)展、員工選拔及培訓效果評估等多個方面。
績效管理如何做到“以理服人”
凡職業(yè)人的棲息地，精神的綠茵間總有流水淙淙的績效管理過程。不斷重溫過程的人力資源經(jīng)理們自會越來越明白――每當年終績效考評結束以后，很多人力資源經(jīng)理都會感覺搬去了壓在心頭的一塊大石，完成了一項重要工程，可以稍作喘息。然而，在跳出轟轟烈烈的考評場景之后，我們別忽視要對此做總結，甚至要冷靜地反思。
前提：是管理，而不是簡單的考核績效管理，是各級管理者和員工為了達到組織目標，共同參與的績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用、績效目標提升等持續(xù)循環(huán)的過程?？冃Э荚u只是績效管理中的一個環(huán)節(jié)，而我們在對員工進行績效管理的時候，容易片面地、盲目地把所有的精力都投入其中，而忽視了其他環(huán)節(jié)的有機結合，其結果往往是我贏你輸(wln-Jose)。所以，如果想在績效管理上實現(xiàn)雙贏(wln-wIn)，每一個環(huán)節(jié)都需要投入精力，不可脫節(jié)。要知道績效是管理出來的，不是考核出來的!
基石：規(guī)則和標準言簡意賅、便于衡量有些企業(yè)的績效管理方案中的規(guī)則和評定標準通常都是咨詢公司做好的，或者是從績效管理實務等書籍中照搬的，甚至是從網(wǎng)絡上“copy”借鑒來的。在實際推進的過程中，會發(fā)現(xiàn)很多規(guī)則和評判標準的描述都比較模糊，不好把握。
所以，在制定績效管理方案時，不僅要避免官話套話長篇大論，還要注意對于一些管理工具的“專業(yè)術語”做出解釋，以免讓大家看起來暈頭轉向，不知所云。對于考核標準，應避免出現(xiàn)形容詞等主觀性描述。如：公司A類的評定標準中就出現(xiàn)過這樣的描述，“取得非凡成績”，“遠超過規(guī)定期望”，這些很難衡量的詞語，讓員工如何理解和把握呢?這兩個標準可以調整為“預見到問題并采取預防措施”、“60%以上的績效目標超額完成”。而對于追求工作質量等非量化的指標，盡量避免用數(shù)量和時間作為單獨的考核標準。比如說，“某項目在年底前完成”，這樣的描述容易讓員工只注重時間而忽略質量，可以匹配將準確率、差錯率等共同作為衡量的標準。
另外，考核標準還要將歷史數(shù)據(jù)、同行數(shù)據(jù)等作為參照依據(jù)。比如，當年完成的標準不能低于上年，同行的標準是什么樣的，等等。
關鍵：評估雙方要理解績規(guī)則和內(nèi)涵人力資源經(jīng)理在推動績效管理時經(jīng)歷了自己學習、設計和推廣的過程。而我們的績效方案動輒就要十幾頁的內(nèi)容，這些不僅僅是人力資源部門相關人員理解就可以了，所有員工，尤其是評估主管都必須理解，并且理解的方向與我們倡導的方向一致才可以。要理解這些和他們自身工作“不相關”的內(nèi)容是要花些時間的，通常我們?nèi)菀缀鲆曔@個問題，以為大家看了就會理解，實際上他們往往不會主動抽出太多的時間來看這些內(nèi)容，特別是評估主管可能會按照自己的理解來給出評估結果，不重視績效計劃的制定，忽視績效輔導與溝通，甚至將一個項目組所有人員的評估結果統(tǒng)一發(fā)給大家，不了解績效考核結果的反饋是需要一對一進行的，不了解考核溝通與計劃改進是需要考慮個性因素的。如果這樣推進下去，那么無論多么科學、完善的績效管理規(guī)則和評定標準都無法落地，更得不到有效的應用。
所以，要把對員工績效管理方面的培訓和宣導作為日常工作來開展。首先，可將績效管理的原理、過程、規(guī)則和內(nèi)涵制作成標準課件，每季度循環(huán)開一次課，課程中不僅要有理論的講解，還要安排案例討論、情景演練等研討活動。然后，人力資源部制作季度績效?？蛟u估主管發(fā)布，?？瘍?nèi)容主要以績效計劃制定和績效輔導反饋的案例為主。最后，在每個月考核后，人力資源部都要將分析評估數(shù)據(jù)及做出的分析報告向全員發(fā)布，讓員工了解部門的整體績效情況，以及個人努力的方向。
核心：關注過程和有效溝通我們?nèi)绻皇顷P注過去的績效，就是關注結果;如果更關注未來績效，就是關注過程。有些主管在考評員工績效時，只給出一個評價結果就認為他的工作結束了，殊不知作為主管，他的工作才剛剛開始。
在設定績效目標時，需要通過反復溝通與員工達成共識。目標的制定首先不能是管理者一言堂，其次要符合SMART原則，最后績效目標設定時最好控制在5―8個，每個目標的權重控制在10%-30%之間。
在績效目標執(zhí)行的過程中，主管對員工進行績效輔導至關重要，幫助績效上出現(xiàn)問題的員工及時對工作內(nèi)容和工作態(tài)度進行修正，以免引發(fā)員工消極情緒，甚至對工作造成重大影響;對績效上表現(xiàn)優(yōu)秀的員工及時肯定和贊揚，鼓勵其再接再厲。而且績效輔導應貫穿于整個績效管理的過程，不是僅僅在開始，也不是僅僅在結束。
在考評結束后，主管需要與員工進行績效反饋面談，面談前要做好功課：要清楚并能夠向員工描述考評情況，這是成功面談的前提;要考慮員工可能提出質疑并做好溝通預案，尤其當員工考核結果排位靠后時，可能還會有強烈的負面情緒，如何做好疏導;面談內(nèi)容避免只談結果，例如，不是向員工反饋考核結果是“A”或者“B”，或者是做出你的考核結果不好、某項工作做得很差、某些方面的能力很差，不管你以后在哪工作都要注意這些問題之類的判斷，而是要對績效結果進行描述，讓員工清楚哪些方面存在什么樣的差距，哪些方面要進行改進等，并且給予改進建議;要將公司的發(fā)展及對個人的期望、個人能力發(fā)展、職位晉升等相關內(nèi)容融合在一起;面談時還要聆聽員工的聲音，切忌僅僅是主管一家之言。
目的：持續(xù)改善和能力提升如果我們剛剛開始做績效管理時，可能會面臨這樣的尷尬甚至是痛苦的狀況：除了推動員工自評、主管給所有下屬進行評價時受阻外，費力推動的評估結果就放在那里根本得不到應用;當經(jīng)過績效管理工作的不斷宣傳和推動，主管們和員工們認識到了評估結果的應用，卻僅限于年底發(fā)獎金和年初漲工資的依據(jù)，并且他們認為這就是終極目標了。面對這種情況時，人力資源部可推動業(yè)務部門共同豐富績效評估結果應用的內(nèi)涵，不僅僅與薪酬相掛鉤，更與員工的能力和發(fā)展相結合，讓績效評估發(fā)揮更積極的作用。如：績效評估排名靠后的人員，根據(jù)績效反饋的溝通結果，針對能力弱項安排相應的培訓，通過績效管理持續(xù)提升員工的績效和能力，以達到組織績效提升的目的。
值得一提的是，在實際的工作中，應相對淡化年終評績效這個概念，要將全年目標分解，根據(jù)不同部門、不同崗位、不同行業(yè)線的特點來決定考評周期和考評的關鍵績效指標，月度考評、季度考評、年度考評貫穿始終。年終績效的結果應包括對員工平時的績效匯總。只有把工作目標貫穿于日常工作過程中，并將其細化，績效考核才不會流于形式。這樣績效評定的結果才更合理、更公平。只有結果公平了，員工認可了，績效管理才能起到正面的激勵作用，才能打造出真正的高績效組織和高績效文化。
以上就是學習啦小編為大家提供的如何做績效管理，希望大家能夠喜歡!
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3.績效管理流程
8.績效設計流程
9.績效考核管理