績效有什么內容
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績效有什么內容
績效，從管理學的角度看，是組織期望的結果，是組織為實現(xiàn)其目標而展現(xiàn)在不同層面上的有效輸出，它包括個人績效和組織績效兩個方面。組織績效實現(xiàn)應在個人績效實現(xiàn)的基礎上，但是個人績效的實現(xiàn)并不一定保證組織是有績效的。如果組織的績效按一定的邏輯關系被層層分解到每一個工作崗位以及每一個人的時候，只要每一個人達成了組織的要求，組織的績效就實現(xiàn)了。
考核內容
績效考核包括兩大部分：
1、業(yè)績考核
2、行為考核
很多企業(yè)都出現(xiàn)一種情況，即過分強調了業(yè)績，而忽略了對行為的培養(yǎng)。這就出現(xiàn)一個問題：業(yè)績做得越好的員工，越不遵守紀律，越不尊重游戲規(guī)則，這種員工在企業(yè)大力發(fā)展的過程中，將成為企業(yè)的阻礙。一旦被提拔成管理人員，影響就更大了。
績效考核方法
1.等級評估法
把被考評崗位的工作內容劃分為相互獨立的幾個模塊，在每個模塊中用明確的語言描述完成該模塊工作需要達到的標準，按“優(yōu)、良、合格、不合格”對被考評人實際工作表現(xiàn)進行評估。
2.目標考評法
根據被考評人完成工作目標的情況來進行考核。在工作起步之前，考評人與被考評人應對需要完成的工作內容、時間期限、考評標準達成一致。限制結束時，考評人根據被考評人工作狀況及原先議定的考評標準來進行考評。此法適用于推行目標管理的項目。
3.序列比較法
對相同職務人員進行考核的一種方法。將相同職務的所有員工在同一考評模塊中進行比較，根據他們的工作狀況排列順序，較好的排名在前，較差的排名在后。
具體地說，序列選擇法通常分幾步來進行。首先是按照整體的工作表現(xiàn)把表現(xiàn)最出色的雇員放在名單的第一名位置上，表現(xiàn)最差的雇員放在最末位置上，然后上級主管再從剩余的下屬當中選擇表現(xiàn)最好和最差的人選。名單的中間人選是最后選擇出的。序列選擇法往往是十分高效的，不論由單個的上級主管去排列還是由下屬成員自己排列。這種方法尤其適用于作為一個團體履行同一職責的成員。
4.相對比較法
這也是對相同職務者進行考核的一種方法。所不同的是，它是對員工進行兩兩比較，任何兩們員工都要進行一次比較，較好的員工記“1”，較差員工記“0”，所有員工相互比較完畢后，將每人得分相加，總分越大，績效考評成績越好。
5.小組評價法
由兩名以上熟悉員工工作的經理組成評價小組進行績效考評。做點是操作簡單省力;缺點是主觀性強，易使評價標準模糊。擬在“小組評價”前向員工公布考評內容、依據與標準，結束后要向員工講明評價結果。使用小組評價法時，最好和員工個人評價結合進行。
6.重要事件法
“重要事件”是指被考評人的突出優(yōu)秀表現(xiàn)和不良表現(xiàn)，平時有書面記錄，綜合整理分析書面記錄，最終形成考評結果。
7.評語法
由考評人撰寫一段評語來對被考評人進行評價。評語內容包括工作業(yè)績、實際表現(xiàn)、優(yōu)缺點、努力方向等。
8.強制比例法
根據正態(tài)分布原理，優(yōu)秀員工和不合格員工比例應基本相同，大部分員工應屬于工作表現(xiàn)一般的員工。在考評、分布中可強制規(guī)定優(yōu)秀員工人數秒合格員工人數。比如，優(yōu)秀者與不合格者比例均20%，普通員工占60%。
9.情境模擬法
這是一種模擬工作考評方法，它要求員工在評價小組成員面前完成類似于實際工作中可能遇到的活動，評價小組根據完成情況對被考評人工作能力進行考評。
10.綜合法
將各類績效考評方法進行綜合運用，以提高考評結果的客觀性和可信度。
11.配對比較法
配對比較法主要是用每位被評估者與其他成員進行比較，在同一時間運用同一標準進行比較，看哪個表現(xiàn)“更好”些，然后通過計算每個人獲得的“更好”的次數最多，誰就被排在第一名的位置上，其次排在第二名的位置上，依次下去。這一方法較傳統(tǒng)排列的優(yōu)點是克服了“高度設定”的問題，也就是它強迫評估者依次逐一比較每兩個成員的工作績效。
12.簡單排列法
最簡單的方法是簡單排列法，主要由上級主管按照下屬的整體工作表現(xiàn)由好到壞依次排列。也可能按照成員特定的一些表現(xiàn)進行分等排列，如按照出勤率、出席會議記錄、準備報告的質量等。通常這種方法比較適合用于規(guī)模較小的組織。當組織的成員增加以后，這就難以區(qū)分每個人工作表現(xiàn)的差異了——特別是一般雇員之間就更難區(qū)分了。
13.戰(zhàn)略為導向的績效考評
這一系統(tǒng)基本綜合了上述各種考評方法，共包括五個方面的內容。
第一部分的內容是以素質模型為核心的潛能考評體系。這個體系主要考評員工的素質和潛能。
第二部分內容是以任職資格標準為核心的職業(yè)化行為評價體系。這套系統(tǒng)主要考核員工是否按照職業(yè)規(guī)則、程序和方法辦事。
第三部分是以戰(zhàn)略為導向的關鍵業(yè)績指標考評體系。這套考評體系與KPI系統(tǒng)，以及平衡記分卡的思想和方法類似，主要設計關鍵業(yè)績指標體系。
第四部分是以經營檢討或中期述職報告為核心的績效改進體系。這套體系的目的主要是通過中期述職報告，把對關鍵業(yè)績指標的考核變成一個動態(tài)過程和一個管理過程。這套體系要求述職者總結提煉出日常工作中的三項主要教訓、三項主要成就，并對客觀環(huán)境及競爭對手的狀況進行分析、交流，這樣就可以內生知識和經驗，并找出問題后提出績效改進方案。
第五部分是以提高管理者的人力資源管理責任為核心的績效管理循環(huán)系統(tǒng)?？冃Э己说淖罱K目的是要使整個績效系統(tǒng)變成為一種管理循環(huán)，要讓管理者而不是人力資源部去承擔績效考核的責任。這套系統(tǒng)實質上是管理者的管理技能系統(tǒng)。
這五套系統(tǒng)密切相關，組合在一起就形成了一套以戰(zhàn)略為導向的績效管理系統(tǒng)。
實踐證明，上述種種考評方法對企業(yè)的績效考評實踐起到了很重要的作用，但這些方法各有利弊，還需要對其進行持續(xù)的改進和探索，在實際考評過程中，也可將幾種方法結合使用，取長補短。
績效考評要點
要點之一：完整理解績效考評內容
在我國企業(yè)管理過程中中，有不少管理人員甚至個別“老總”都錯誤地認為，績效考評就是對員工工作結果的考查評定。這是直接從字面上理解“績效考評”所引致的偏頗。實際上，績效考評是指企業(yè)在一定時期內，針對每個員工所承擔的工作，根據人力資源管理的需要，應用各種科學的定性與定量方法，對員工的工作結果及影響員工工作結果的行為、表現(xiàn)和素質特征所進行的考量評估的過程。從這個定義我們可以看出，在對員工進行績效考評時應該同時關注兩方面的內容：
員工的工作結果，即國外所謂的“任務績效(Task Performance)”;員工在工作過程中所表現(xiàn)出來的行為，即國外所謂的“周邊績效，或者關系績效(Contextual Performance)”
任務績效是相對一個人所擔當的工作而言的，即按照其工作性質，員工完成工作的結果或履行職務的結果。換言之，績效就是組織成員對組織的貢獻，或對組織所具有的價值。在企業(yè)中，員工績效具體表現(xiàn)為完成工作的數量、質量、成本費用以及為企業(yè)作出的其他貢獻等。任務績效應該是績效考評最基本的組成部分。對任務績效的考評通?？梢杂觅|量、數量、時效、成本、他人的反應等指標來進行考量評估。
周邊關系指影響員工完成某項工作結果的行為、表現(xiàn)和素質。就這個角度而言，績效并不僅僅是指員工把工作做得怎樣。某一員工即使把工作做好了或完成了某項既定的工作，但如果其在完成工作的過程中，并沒有規(guī)范自己的行為，表現(xiàn)出良好的素養(yǎng)，則綜合起來考評，這個員工的績效至少不能算好。對周邊績效的考評通常采用行為性的描述來進行評價。
越來越多的企業(yè)在績效考評系統(tǒng)中同時包括任務績效和周邊績效兩部分。當然，在對每一類人員進行績效考評時，每一部分所占的比重并不完全相同。一般來說，越是接近生產一線的職位，就越是強調“任務績效”的分量;越是接近管理的職位，特別是中高層管理職位，就越是注重“周邊績效”。
要點之二：科學設計績效考評指標
通常我們所見到的績效考評一級指標包括“德”、“能”、“勤”、“績”(在一些特殊崗位，應當將“體”也納入考評內容)，這似乎已經成為天經地義的“規(guī)范”，但在二級指標的分解上就五花八門了。篇幅所限，這里不可能完整討論考評指標體系設計的問題，僅舉一例，說明考評指標的設計既應注意科學性，又當兼顧其可操作性。在設計對管理人員考評二級指標體系的時候，其中關于“能”的考評指標體系，通常涉及組織能力、決策能力、分析能力、判斷能力、解決實際問題的能力等等。大多數企業(yè)都特別強調“創(chuàng)新能力”，但就如何設計考評指標去考評員工的創(chuàng)新能力卻不是易事?，F(xiàn)有不少企業(yè)的考評方案，凡是涉及“創(chuàng)新能力”指標的，都將其作為“能”的二級指標加以設定，但這樣做的結果，勢必要抽象化地解釋什么是“創(chuàng)新能力”，從而加大了這項指標在實際考評過程中操作的難度，最終可能變得有它不多，無它不少，純粹成為擺設。那么，是否可以將“創(chuàng)新能力”納入“績”中進行考評呢?答案是肯定的。具體做法是將“創(chuàng)新能力”的內容歸入“績”的二級指標，稱謂換成“工作創(chuàng)新”，就管理人員的考評而言，這項指標具體可以解釋為：管理者結合自身的工作，是否經常原創(chuàng)性地提出效率明顯的新的管理制度、管理程序和管理方法。這樣，不但避免了對“創(chuàng)新能力”的抽象解釋，而且便于操作，從而可以提高績效考評工作的效率;同時使“創(chuàng)新能力”具體化，通俗化，員工更能理解和把握;而且讓員工明白，創(chuàng)新并不十分困難，創(chuàng)新就在身邊，人人都能創(chuàng)新。
要點之三：合理確定績效考評周期
所謂考評的周期，就是指多長時間進行一次考評。這與考評的目的和被考評職位有關系。如果考評的目的主要是為了獎懲，那么自然就應該使考評的周期與獎懲的周期保持一致;而如果考評是為了續(xù)簽聘用協(xié)議，則考評周期與企業(yè)制定的員工聘用周期一致;
事實上，績效考評周期還與考評指標類型有關，細細深究，不同類型的績效考評指標也需要不同的考評周期。對于任務績效考評指標，可能需要較短的考評周期，例如一個月。這樣做的好處是：一方面，在較短的時間內，考評者對被考評者在這些方面的工作結果有較清楚的記錄和印象，如果都等到年底再進行考評，恐怕就只能憑主觀感覺了;另一方面，對工作結果及時進行評價和反饋，有利于及時地改進工作，避免將問題一起積攢到年底來處理。對于周邊績效考評指標，則適合于在相對較長的時期內進行考評，例如季度、半年或一年，因為這些關于人的行為、表現(xiàn)和素質的因素相對具有一定的隱蔽性和不可觀察性，需較長時間考查和必要的推斷才能得出趨勢或結論，但是，企業(yè)應進行一些簡單的日常行為記錄，以作為考評時的依據。實踐中，一般沒有將任務績效考評和周邊績效考評指標分開設定考評周期，而是統(tǒng)一設定考評周期后，對周邊績效考評指標更注意各周期之間的聯(lián)系考查和趨勢判斷。
要點之四：分層設定績效考評維度
在考評中，企業(yè)還經常面臨從什么角度對被考評對象進行考評才算科學的問題。，比較流行的是采用360度考評。所謂360度考評就是“立體”考評，即從與被考評者有關的各個方面獲取信息對被考評者進行考量評估，通常包括被考評者自評、同級同事互評、直接下級考評和直接上級考評。但是，如果對公司的所有職位都采用360度評價，勢必加大考評工作的難度。筆者的建議是，企業(yè)的高層經營者一般應由聘用者或其直接上級考評，比如董事會或總公司相關部門。企業(yè)中層管理者在企業(yè)中發(fā)揮承上啟下以及橫向溝通的作用，是企業(yè)管理的“樞紐”，也是企業(yè)做好績效考評工作的關鍵，因此，為了樹立示范和實現(xiàn)考評的公平公正，這一層次的考評適宜采取360度考評。企業(yè)技術人員(有重大發(fā)明和特殊貢獻一般邀請外部同行專家鑒定考評)、一般管理員工和生產一線員工則以采取自我考評和直接主管考評相結合為宜。
要點之五：清晰界定績效考評重點
員工績效考評的根本目的是通過對員工的工作品德、工作能力、工作態(tài)度、工作業(yè)績和工作潛力等的正確評價，結合人事調配、晉升、報酬以及教育培訓等管理手段，提高每個員工的能力、素質和士氣，實現(xiàn)企業(yè)目標。
員工績效考評的具體目的決定著考評內容與考評重點的差異
要點之六：認真組織績效考評面談
我國企業(yè)在實際績效考評過程中，大多忽視了考評面談這一環(huán)節(jié)。企業(yè)的傳統(tǒng)做法要么是在考評結束，將考評結果公布后，執(zhí)行強制的“機械式”的獎懲、提薪或升遷，不計后果;要么就是考評時轟轟列烈，考評完后相安無事，結果誰也不知道，考評純粹成了走過場。殊不知考評面談是考評結果反饋和營造考評氛圍十分重要的一種方式。
一般而言，績效考評面談包括三個步驟：即面談準備、實施面談和面談效果評價。
面談準備有三個要項：首先是明確面談目的。在我看來，考評面談至少應明確以下幾個目的：
(1)雙方就被考評者的表現(xiàn)，達成一致的看法;
(2)指出被考評者優(yōu)點之所在;
(3)辯明被考評者的不足與努力方向;
(4)共同為被考評者制定相應的改進計劃。其次是確定恰當的面談時間，面談時間應盡量安排在被考評者方便的時候。再次是選擇一個適宜的場所，面談的場所最好是一個相對封閉的能夠讓被考評者感覺輕松，并便于雙方自由溝通交流的地方。
實施面談時應注意這樣一些問題：
(1)為使雙方順利地實現(xiàn)交流和溝通，應營造一個融洽的面談氣氛;
(2)明確說明這次面談的目的;
(3)根據考評已確定的標準和目標，說明評分的結果和理由;
(4)充分利用角色換位和聆聽技巧;
(5)避免算舊賬;
(6)不要說教;
(7)先表揚、后批評、再表揚;
(8)讓被考評者了解自身的發(fā)展前景，共同制定新的工作目標;
(9)該結束的時候(比如被考評者出現(xiàn)了倦意或談話陷入僵局)應立即停止，用鼓勵的口吻結束談話。
面談結束以后，必須對面談效果加以評價，作為將來改進面談的依據。面談效果評價應集中回答這樣一些問題：
(1)此次面談是否達到了預期目的?
(2)下次面談應怎樣改進面談方式?
(3)有哪些遺漏須加以補充?哪些討論顯得多余?
(4)此次面談對被考評者有何幫助?
(5)面談中被考評者充分發(fā)言了嗎?面談是否增進了雙方的了解?
(6)在此次面談中自己學到了哪些輔助技巧?
(7)自己對此次面談結果是否滿意?
(8)此次面談的總體評價如何?
需要補充強調的是，績效考評本身不是目的，而是一種手段，因此應當重視考評面談后考評結果的應用。在一些企業(yè)里存在這樣的現(xiàn)象：考評活動興師動眾，人、財、物力在所不惜，但考評結果出來后便悄無聲息，無論員工績效好壞，所獲待遇一個樣。敷衍了事、流于形式的考評最好不要做，否則由此引起的副作用難以估量?？冃Э荚u結果的應用，是考評目標達成的過程，同時也是檢驗考評活動有效性的一塊試金石。
要點之七：修正完善績效考評方法
企業(yè)績效考評過程中常常面臨的另一個棘手的問題是關于周邊績效考評容易出現(xiàn)居中趨勢，難分優(yōu)劣。周邊績效考評的內容是針對員工的影響其工作結果的行為、表現(xiàn)和素質而展開的，而這些內容又大多比較抽象，所以對其考評確實困難不小。
為了避免在周邊績效考評指標上的模糊評價，除了在指標設計時應盡可能通俗地解釋各指標含義和科學地對指標進行歸檔分級外，還可以在考評程序和方法上想辦法。
結合考評實際，在考評程序和方法上可以這樣操作：
(1)按團隊(比如班組或職能部門)分指標就每一細項用配對比較法考評“隊內”成員(團隊領導單列考評)，綜合強制排出名次;
(2)將各個團隊的前三名和最后一名(企業(yè)也可根據實際情況確定前五名和最后兩名等)分別集中，由人力資源部門與各團隊領導一起，就各考評指標利用配對比較法或交替排序法分別強制排出名次;
(3)企業(yè)各團隊的前三名集中考評排名靠前的就是企業(yè)獎勵的對象，各團隊的最后一名集中考評排名靠后的就是企業(yè)鞭策的對象?？荚u面談的重點也是上述對象，然后才是分布在中間的那些企業(yè)認為特殊的員工(比如相臨兩次考評結果相差較大的員工或情緒不穩(wěn)定者等)。這就是所謂的“抓兩頭，放中間”。這種方法不但可以避免在一些指標上“大家好”的趨中局面，分出優(yōu)劣，便于獎懲，而且簡化了績效考評的工作量。
要點之八：不斷營造績效考評氛圍
員工績效考評決非一日之功，不能一蹴而就。實踐中，有不少曾經認真做過績效考評的企業(yè)，后來都半途而廢，再后來就變成走過場了。造成這種局面的原因，不外乎兩條：一是抱怨考評實在不好做，要達到公開、公平、公正就更難;二是考評是一件得罪人的事，只能是裝門面，不能動真格。顯然，我們的企業(yè)還未深諳績效考評的意義。
其實，科學合理的績效考評，對企業(yè)和員工都具有十分重要的意義，最突出的意義表現(xiàn)：
(1)增強人員甄選標準的有效性;
(2)做好人力資源規(guī)劃，合理配置人員;
(3) 發(fā)現(xiàn)企業(yè)中存在的問題;
(4)幫助員工發(fā)現(xiàn)不足，改進工作，科學制定職業(yè)生涯規(guī)劃;
(5)有效地進行薪酬和人員變動管理?？梢?，問題不在于企業(yè)或員工需不需要績效考評，因為不僅僅是企業(yè)的發(fā)展需要績效考評，員工規(guī)劃自己，滿足實現(xiàn)自我的需要也期待著績效考評。
問題的關鍵是如何做好績效考評。筆者認為，企業(yè)搞好績效考評的法寶是堅持考評，不斷完善和修正考評方案，在企業(yè)文化中揉進考評的內容，營造協(xié)調和諧的考評氛圍。
具體做法可以是：企業(yè)邀請或委托人力資源管理研究機構，構建一個切實可行的績效考評運行方案，并在其指導下貫徹實施。然而，不管這個方案如何精妙，肯定做不到十全十美的周全，因此，企業(yè)在落實方案的過程中，應不斷征詢各個層次員工的意見，對考評方案加以修正，而不能畏懼于一些不同聲音將考評工作半途而廢。事實上，在企業(yè)推行任何一項管理措施，都會產生不同的呼聲，主要應看這種呼聲的出發(fā)點是企業(yè)，團隊，還是自己。堅持公開、公平和公正地進行績效考評，并將其與勞動合同簽定、職務晉升、培訓開發(fā)和薪酬調整等結合起來，形成一個有機的人力資源管理體系，長此以往，就合自然而然地形成企業(yè)獨特的考評氛圍，并構成公司文化的一部分。凡是進入本企業(yè)并愿意留下來的員工都會接納和弘揚這種文化。所以，企業(yè)績效考評的開展是一個連續(xù)積累、不斷創(chuàng)新的過程，決不能畢其功于一役。
部門績效VS個人績效
如果把整個企業(yè)比作一部車，業(yè)務部門就是高速運轉的發(fā)動機，績效管理體系則像變速箱，發(fā)揮調控作用。變速箱是由很多齒輪構成的，齒輪之間有關聯(lián)就有磨合。“部門績效”與“個人績效”作為兩個最主要的齒輪，在運行中會產生哪些摩擦呢?又該如何解決?
下面結合我們長期管理咨詢中碰到的一些典型案例，談一些個人的看法和建議。
案例一：考核目標設定出了問題
X企業(yè)是一家勘察設計類企業(yè)，其業(yè)務部門是按照專業(yè)劃分的，但所承接的項目大都是綜合性的，因此需要各個部門抽調人員來組成項目小組共同工作;以往，該企業(yè)采取簡單的指標分解方法：業(yè)務部門A分多少利潤、業(yè)務部門B分多少利潤，然后再由部門決定內部分配方案。年終發(fā)獎金也是采取這種二級結算方式。結果是各個部門、各個員工對最終的結果都不滿意，大家都覺得分給自己的指標太多，同時也很難將日常工作與考核指標聯(lián)系起來。
在提供智力型服務的行業(yè)中，上述現(xiàn)象是普遍存在的。從理論上而言，企業(yè)績效、部門績效、個人績效是自上而下的三個層次，在設定考核目標時只需要嚴格按照縱向分解思路就可以逐級分解了。但是在實際操作中，某些工作，其績效結果并不一定會從員工的工作績效中體現(xiàn)，而是從部門績效予以反映，尤其是部門“夾縫”中的工作和需要通過合作才能完成的工作更是如此。在此情況下生搬硬套的采取自上而下分解目標的方式將部門目標分解到個人是難以行的通的。由此在兩個方面產生不利影響：
1、在目標分解的時候，企業(yè)管理者難以做到“心中有數”
正是由于理論上的縱向分解目標存在諸多障礙，才使得在很多企業(yè)中每年設定考核目標的工作都成為了一種上下之間的“博弈”。對于企業(yè)管理者而言，通過績效管理工具保證企業(yè)目標的達成，也就無從談起了。
2、在進行考核時，容易顧此失彼
如果單針對員工個人的績效結果進行考核，必然埋沒其對部門或團隊的貢獻，長此以往，勢必養(yǎng)成員工“個人英雄主義”思想，而忽視對團隊與部門績效的責任感，相對削弱整個部門的凝聚力和戰(zhàn)斗力，現(xiàn)代管理所提倡的員工之間的團隊協(xié)調與配合也將受到極大的挑戰(zhàn)。尤其是個人績效與部門績效產生沖突的情況下，是先保組織目標還是先保個人目標，員工很難做出正確選擇。
案例二：考核結果評定及運用出了問題
Y企業(yè)是一家生產型企業(yè)集團。甲在A部門工作，工作成績在部門內部非常優(yōu)異;乙在B部門工作，工作成績一般。一個年度下來，由于A部門整體績效水平偏低(比如說只有70分)，因此甲的績效得分上限是70分;而由于B部門整體績效水平很高(比如說是100分)，乙的績效得分上限是100分。因此產生的問題是，從個人績效而言，甲遠遠優(yōu)于乙，但由于受到部門績效的“連累”，最終的考評結果乃至收入水平是甲不如乙。甲憤憤不平，覺得乙是“搭便車”。
不但如此，在Y企業(yè)的績效考評中，A部門和C部門之間也出現(xiàn)了不平衡。甲和丙分別在A和C部門工作，成績都很優(yōu)異。一個年度下來，兩部門績效得分都是100分。但由于A部門的負責人要求嚴格，部門內個人績效得分普遍偏低;C部門負責人要求相對較松，部門內部個人績效得分普遍偏高。最終，雖然，甲和丙個人及部門一樣優(yōu)秀，甲的總考評結果卻不如丙。
經過診斷，我們認為產生上述不合理現(xiàn)象的原因是：
1、部門負責人之間所存在的管理水平差異以及員工之間所存在的素質差異，導致職能部門之間整體績效產生差異，從而影響最終的員工個人績效和收入;
2、管理者對下屬以及員工對自身的要求有所區(qū)別，這種區(qū)別給績效考核工作帶來不可避免的主觀性(在目標設定、考核過程中都是不可避免的)，造成考核“基準線”的差異，從而影響最終的員工個人績效和收入。
上述問題看似小事，但長期積累下去有可能動搖整個績效管理體系的初衷，可能導致的結果是，其一，整體績效相對優(yōu)秀的部門負責人為了維護本部門員工的積極性和相對公平，勢必采取相應的方法拉近這種差距(因為畢竟績效考核結果將與員工的薪酬、晉升、培訓等相關因素相聯(lián)系)，從而降低對自己及下屬工作要求的標準，以尋求與其他部門的相對平衡;員工則會因為感覺干好干壞一個樣(與部門績效較差的部門員工進行比較而言)，而失去追求更高目標的熱情和動力，向部門績效較差的部門員工看齊。
其二，部門績效相對較差的員工因為沒有壓力(考核結果已對其做出了相對肯定、與薪酬水平與部門績效高的部門員工差別縮小)，也不會主動尋找并持續(xù)改進自身所存在的問題，以至崗位工作難有提升。
以上結果的產生，都將使績效考核工作流于形式，員工又重新回到“大鍋飯”的年代，從而最終阻礙部門的持續(xù)發(fā)展，造成部門目標難以順利實現(xiàn)(或不斷降低部門目標以尋求平衡)，使整個組織發(fā)展停滯甚至倒退。
思考：如何協(xié)調部門績效與個人績效關系?
針對上述問題，我們認為可從以下方面著手協(xié)調部門績效和個人績效的關系。
1、在目標分解過程中，引入“矩陣化”理念，處理好橫向平衡和縱向分解的關系
縱向的指標分解往往適用于傳統(tǒng)的、金字塔結構的組織形態(tài);而對于很多推行“以任務為導向”的新型企業(yè)而言，更多的是要處理好平行部門與崗位之間的協(xié)調關系。
上述案例一中的X企業(yè)的績效考核問題具有一定普遍性。問題的核心在于指標分解過程中，無論是從企業(yè)分解到業(yè)務部門，還是從部門分解到個人，都只是采取了硬性的、自上而下分解的方式，而這種方式與該企業(yè)的業(yè)務與流程特點是不匹配的。在我們提供的咨詢方案中，引入了項目考核與部門考核兩個體系概念，也就是不同員工在部門中與項目中發(fā)揮不同的角色、承擔不同的責任、考核不同的指標、采取不同的薪酬政策，真正體現(xiàn)了“矩陣化”企業(yè)的考核特點。
2、調整薪酬體系，合理運用績效考評結果
其一，在確定考評結果時，采取一些技術手段，保證考評結果的相對客觀性。比如大家經常提到的“強制分布法”、“標準分換算法”等，都是對于考評結果通過一些技術手段加以調整，從而避免在績效考評的過程中一些主觀因素的影響，從而部分消除前文中所提到的一些偏差現(xiàn)象。
其二，對于薪酬結構進行調整，體現(xiàn)個人績效與部門、企業(yè)績效的關聯(lián)性。目前大部分企業(yè)采取基本工資+績效工資的薪酬模式，如果稍加調整，比如調整為基本工資+個人績效工資+部門績效工資+年終獎金，其中個人績效工資和個人績效得分掛鉤，部門績效工資和部門績效得分掛鉤，年終獎金則和企業(yè)整體利潤完成情況掛鉤，可以更好引導員工關注整個部門、企業(yè)的績效。當然上述三個因素如何相互影響、各自的比例如何，各個企業(yè)完全可以根據自身情況度身定做。
3、加強企業(yè)文化建設，強調團隊精神與合作意識
最后，還想強調的是，任何管理工具都不是十全十美的，績效管理同樣也是如此。無論采取多少技術手段、科學方法，最終的考核結果也無法達到百分之百的準確。因此，加強企業(yè)文化建設，強調團隊精神與合作意識，從而形成良好的內部協(xié)作氛圍，則能夠對績效管理體系起到必要的互補作用。
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