人力資源管理案例
人力資源管理案例
人力資源管理有什么案例可以分享一下啊?看完學(xué)習(xí)啦小編整理的人力資源管理案例后你就會明白!文章分享給大家，歡迎閱讀，僅供參考哦!
人力資源管理案例1
西南航空公司：通過人來進(jìn)行競爭
1、民航業(yè)面臨哪些挑戰(zhàn)?西南航空公司成功的關(guān)鍵因素是什么? 答：1、民航業(yè)遇到的挑戰(zhàn)：航空業(yè)是一個(gè)資本密集型的行業(yè)，用在飛機(jī)上的費(fèi)用數(shù)量是十分巨大的。同時(shí)，航空公司還必須提供超級的顧客服務(wù)。航班延遲、行李丟失、超額定票、航班取消以及不能為乘客提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)的員工等情況都會使乘客迅速疏遠(yuǎn)某個(gè)航空公司。自從1978年的《航空管制解除法》頒布以來，持續(xù)的運(yùn)費(fèi)價(jià)格戰(zhàn)和白熱化的激烈競爭已經(jīng)導(dǎo)致該行業(yè)的競爭環(huán)境變得異常動蕩不安。在解除航空管制之后，政府已經(jīng)不再決定航空公司必須飛哪條航線以及必須為哪座城市提供航空服務(wù)?，F(xiàn)在，服務(wù)的收費(fèi)水平以及所提供的服務(wù)本身都是通過競爭力量決定的，這也是當(dāng)時(shí)民航業(yè)所遇到的挑戰(zhàn)。
2、西南航空公司成功的關(guān)鍵因素：機(jī)器和其它一些實(shí)物并不是西南航空的成功所在，以人為本，才智、熱情、精神和情操才是公司成功的關(guān)鍵因素。西南航空公司以獨(dú)特的企業(yè)文化，鑄造了員工的精神、團(tuán)結(jié)，“我們能做”的態(tài)度和無比的集體榮譽(yù)感。假如要?dú)w納成功原因的話，那就是：只做你擅長的事;把事情簡單化;使票價(jià)和成本低;把客戶當(dāng)賓客;永不停息和雇優(yōu)秀的員工。
2、你認(rèn)為西南航空公司的成功主要是由經(jīng)營戰(zhàn)略帶來的，還是主要是人力資源管理實(shí)踐帶來的?
答：西南航空公司的成功主要是人力資源管理實(shí)踐帶來的。從案例我們可以看出，公司培育起了一種像對待顧客一樣對待員工的文化--關(guān)注他們、對他們的要求作出積極的反應(yīng)以及讓他們參與決策。培養(yǎng)員工忠誠度是西南航空的另一致勝法寶。
西南航空在“9.11事件”后堅(jiān)持不裁員的決定感動了公司員工,他們更加努力地工作,提出了許多降低成本的建議,與公司榮辱與共。除此之外,高層主管傾聽員工的意見也是西南航空的一項(xiàng)慣例。西南航空規(guī)定,如果有員工提出一項(xiàng)建議,有關(guān)部門主管必須盡快弄清楚是否可行,并及時(shí)作出回應(yīng)。如果公司沒有采納這一建議,必須向員工解釋清楚,給出拒絕的充分理由。
凱萊赫董事長表示,作為企業(yè)主管,如果只是一味地對下屬說“不”, 雖然顯得很有權(quán)威,但這實(shí)際上等于濫用職權(quán)。尊重員工的想法和建議極其重要,因?yàn)槿绮贿@樣做,再聰明的主管也會耳目閉塞。 如果一個(gè)企業(yè)主管需要依靠意見箱來征求員工的意見,這就表明其工作沒有做好,主管和員工之間根本沒有必要設(shè)置意見箱。主管應(yīng)該多同員工呆在一起,并定期與員工推心置腹地交流,這樣員工就會隨時(shí)提出建議而不感到尷尬。同樣,企業(yè)主管必須像對待顧客一樣對待自己的員工,這樣員工也會善待公司的顧客,公司的效益自然就會水漲船高。
3、西南航空公司采取的人力資源實(shí)踐是如何支持公司的全面質(zhì)量管理戰(zhàn)略的?
答：公司規(guī)劃出的“以人為本”的工作環(huán)境和管理制度激發(fā)了每位員工的潛能，營造了一種溫馨愉悅的工作環(huán)境，讓員工參與決策，使員工發(fā)揮主人翁精神。進(jìn)而達(dá)到公司的經(jīng)營目標(biāo)。薪酬計(jì)劃的設(shè)計(jì)被用來增強(qiáng)西南航空公司與員工之間的聯(lián)系，西南航空公司的員工擁有公司大約11%的業(yè)績非常優(yōu)秀的股票。西南航空公司自1971年創(chuàng)立以來從未解雇過一名員工;員工的年流動率為7%。為期10年的集體協(xié)議在航空業(yè)中也是獨(dú)一無二的。
4、在西南航空公司的工作生活中，哪些方面是你最欣賞的，哪些方面是你最不欣賞的?
答：在西南航空公司的工作生活中，最欣賞的是：
一、建立團(tuán)結(jié)、積極、具有人情味的企業(yè)文化。
二、尊重員工，以人為本，工作氛圍好，員工凝聚力強(qiáng)。
三、采用先進(jìn)的管理運(yùn)作模式，低成本低價(jià)位以廉制勝，控制飛機(jī)的運(yùn)營成本。
四、顧客上帝的經(jīng)營理念貫徹得非常好。
五、大力網(wǎng)絡(luò)企業(yè)發(fā)展中需要的人才。
在西南航空公司的工作生活中，不欣賞的是：
一、不奉行解雇的原則，員工危機(jī)感不夠，容易產(chǎn)生怠工情緒。
二、績效制度不明顯，員工競爭意識不強(qiáng)，薪酬比較低。
5、西南航空公司的人力資源管理實(shí)踐在其他公司也會有效嗎?為什么?
答：成功是可以借鑒但是不可復(fù)制的，西南航空公司的人力資源管理實(shí)踐在其他公司不一定會產(chǎn)生同樣的效果。因?yàn)榧词乖S多航空公司試圖模仿西南的很多作法，但他們無法模仿的是公司最重要的成功因素——員工隊(duì)伍。員工是公司最寶貴的財(cái)富。正是他們的熱情服務(wù)，對乘客的關(guān)心照料;以及永不停歇的足智多謀幫助了美西南成為了全球最成功的航空公司之一。公司的員工對任何事情充滿了熱情，他們真摯地關(guān)心公司的客戶，所提供服務(wù)的社區(qū)以及公司，也正是這種熱情讓美西南成為美國最令人尊敬的品牌之一?！敦?cái)富》雜志已經(jīng)連續(xù)幾年評選為美國最令人羨慕的公司。公司花費(fèi)了大量的時(shí)間和精力雇用、培訓(xùn)和保留那些聰慧的員工。雖然是低成本航空公司，但公司向員工隊(duì)伍提供了極佳的福利方案。同時(shí)公司注重培養(yǎng)一種合作、信任和團(tuán)隊(duì)精神的工作氛圍——鼓勵員工具有創(chuàng)新性并且對所從事工作心懷高興，比如他們所具有的標(biāo)志性的幽默感能讓乘客擁有一段令人愉悅和令人回想的旅行經(jīng)歷。員工們清楚：每一次以熱情、關(guān)懷的服務(wù)態(tài)度和客戶打交道的過程就是向客戶展現(xiàn)公司可靠產(chǎn)品的過程。
人力資源管理案例2
華夏銀行南京分行試行客戶經(jīng)理制
1、根據(jù)華夏銀行為例，新型的銀企關(guān)系是怎樣的?
答：作為一個(gè)企業(yè)，樹立市場營銷觀念和推行客戶經(jīng)理制已經(jīng)成為現(xiàn)代商業(yè)銀行的當(dāng)務(wù)之急，并以此來構(gòu)建新型的銀企關(guān)系。
一、市場營銷已成為商業(yè)銀行經(jīng)營的迫切需要;
二、客戶經(jīng)理制是市場營銷戰(zhàn)略的重要手段：第一、確立一個(gè)實(shí)用、高效的商業(yè)
銀行客戶經(jīng)理制的運(yùn)作模式;第二、在人力資源上作出充分安排;第三、確定客戶經(jīng)理的工作內(nèi)容;
三、以客戶經(jīng)理為橋梁，構(gòu)建新型的銀企關(guān)系。
2、根據(jù)客戶經(jīng)理制的內(nèi)容，明確客戶經(jīng)理的職責(zé)?
1、為客戶提供各類金融業(yè)務(wù)的直接服務(wù)、服務(wù)指導(dǎo)與服務(wù)安排;
2、維護(hù)老客戶，發(fā)展新客戶，拓展銀行業(yè)務(wù)，推銷金融新產(chǎn)品;
3、為客戶提供經(jīng)濟(jì)、金融信息，提供各類咨詢服務(wù);
4、了解并掌握客戶的經(jīng)營情況、財(cái)務(wù)狀況、財(cái)務(wù)及高級管理人員變動情況;
5、為銀行與客戶的合作提供信息、意見和建議;
6、搜集并向上一級主管反饋各類信息與業(yè)務(wù)機(jī)會。
人力資源管理案例3
信達(dá)公司的人力資源計(jì)劃
1、信達(dá)公司為什么要重視人力資源計(jì)劃?
答：公司的董事長賴先生把信達(dá)公司的人力資源哲學(xué)闡述為：“影響人的思想，將人力資源責(zé)任交給一線。”公司人力資源行動綱領(lǐng)的焦點(diǎn)是對員工的承諾，它承諾公司要為員工創(chuàng)造良好的工作環(huán)境并提供培訓(xùn)機(jī)會，人力成本是信達(dá)公司僅次于航運(yùn)成本的第二大成本項(xiàng)目，若人力資源部能夠成功開發(fā)該人力資源計(jì)劃，則使信達(dá)公司通過這個(gè)人力資源計(jì)劃控制支出并最大限度地促進(jìn)收入增長，最終將有助于形成公司在航空快運(yùn)業(yè)的全球領(lǐng)導(dǎo)地位。
2、信達(dá)公司的人力資源計(jì)劃的過程是怎樣的?
答：信達(dá)公司是的人力資源計(jì)劃是一個(gè)非常綜合的、互動的過程，從高級經(jīng)理到主管層都參與其中，總共包括以下三個(gè)階段：
第一階段:企業(yè)計(jì)劃。
首先，市場部根據(jù)歷史因素，總部戰(zhàn)略以及市場調(diào)查情況等提出公司的戰(zhàn)略，并提交給有不同職能經(jīng)理組成的高級管理小組，人力資源主管也是這個(gè)小組的一員。然后，職能經(jīng)理們開始共同討論企業(yè)戰(zhàn)略對各職能部門的影響。這種頭腦風(fēng)暴式的討論結(jié)束之后，緊接著就是一個(gè)持續(xù)兩天的管理層會議，會議將討論企業(yè)戰(zhàn)略中10個(gè)左右的關(guān)鍵性方面，這些方面是公司總部提出來的，它們都非常簡短，各地子公司在制定自己的戰(zhàn)略計(jì)劃時(shí)都要以此為指南。
第二階段：一系列的專門小組會議。
專門小組會議的核心成員包括：總經(jīng)理人力資源總管，人事經(jīng)理，培訓(xùn)與發(fā)展經(jīng)理，財(cái)務(wù)與行政主管以及首席會計(jì)經(jīng)理。各部門經(jīng)理要想專門小組匯報(bào)他們的人力計(jì)劃(包括人數(shù)、未來一年的人員結(jié)構(gòu))、培訓(xùn)計(jì)劃、資本支出以及IT設(shè)備計(jì)劃。
第三階段:行動計(jì)劃。
行動計(jì)劃包括：(1)各單位部門人數(shù);(2)加班時(shí)間;(3)預(yù)計(jì)人員流動;(4)激勵計(jì)劃;(5)培訓(xùn)計(jì)劃;將參加人力資源部組織的內(nèi)部培訓(xùn)的人數(shù);將參加部門培訓(xùn)的人數(shù);將參加公司外部培訓(xùn)項(xiàng)目的人數(shù)。
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