人才的不正常流動(dòng)，已經(jīng)成了擺在各大公司面前一道不容回避的難題。它已經(jīng)不再是中小型企業(yè)身上的問(wèn)題了，跨國(guó)公司也在為此頭痛，包括微軟。

去年，微軟就成了NBA的物色對(duì)象，并最終挖走了公司大中華區(qū)首席執(zhí)行官陳永正。陳永正2003年加入微軟中國(guó)，通過(guò)與中國(guó)政府的密切合作，令微軟在華獲得了巨大發(fā)展。

當(dāng)微軟為陳永正的繼任人選一事斟酌之時(shí)，該公司也正為一個(gè)低調(diào)但卻持久的人力資源問(wèn)題而費(fèi)盡心思：面對(duì)一心想招聘績(jī)優(yōu)人士的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，該如何保護(hù)公司免遭挖角的厄運(yùn)？

微軟亞洲工程院人力資源經(jīng)理康兆寧承認(rèn)，公司的確存在不少壓力，很多公司想到微軟挖角，比如谷歌。微軟一手培養(yǎng)起來(lái)的李開復(fù)，就跳槽去了谷歌。據(jù)悉，為了對(duì)付微軟，谷歌甚至成立了挖角辦公室。

連微軟這樣卓越的公司都在為人才的流失而煩惱，其他企業(yè)就更甭說(shuō)了。透過(guò)微軟的案例，引發(fā)了對(duì)企業(yè)人力資源管理的一些思考，企業(yè)究竟怎樣才能留住人才，使他們?cè)笧楣舅佬乃?，甘于奉獻(xiàn)？

不只是薪酬

相比歐美，亞洲的人才流動(dòng)更頻繁，這里面，除了包括不可回避的員工待遇外，也有其他的外在因素，比如就業(yè)環(huán)境的不完善，員工地位不高等等。

美國(guó)企業(yè)管理顧問(wèn)史密斯的研究顯示，中國(guó)IT企業(yè)人才年平均流動(dòng)率為60%，也就是說(shuō)一年之中，每10個(gè)人里就可能有6個(gè)人更換工作，這樣的流動(dòng)比率，肯定會(huì)對(duì)企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展和知識(shí)積累帶來(lái)非常不利的影響。

翰威特公司人才咨詢分析亞洲業(yè)務(wù)總監(jiān)尼什查·蘇里對(duì)亞洲企業(yè)頗有研究，他認(rèn)為，亞洲與歐美比，員工流動(dòng)率相當(dāng)高，企業(yè)應(yīng)當(dāng)制訂合理的戰(zhàn)略，以做到留住員工。

以中國(guó)為例，谷歌并不是唯一覬覦中國(guó)資深I(lǐng)T人才的公司，很多公司比谷歌更有吸引力。就拿阿里巴巴來(lái)說(shuō)，這家全國(guó)最大的電子商務(wù)公司，每年都會(huì)吸引全國(guó)高校的優(yōu)秀人才前來(lái)就業(yè)，以滿足公司快速發(fā)展的要求。特別是去年公司在香港成功上市，更是吸引了眾多人的目光。

印度軟件巨頭Infosys，擁有不俗的實(shí)力。目前，它就制訂了一份在中國(guó)雄心勃勃的招聘計(jì)劃——到2010年，要為設(shè)在上海和杭州的兩家新研發(fā)中心招聘6000名員工。

而摩根士丹利也正在為公司位于上海的IT部招兵買馬，計(jì)劃從2006年的30人擴(kuò)展至2008年的200多人，為公司的全球金融事業(yè)部門提供技術(shù)服務(wù)。

人才爭(zhēng)奪戰(zhàn)并不局限于信息技術(shù)行業(yè)。翰威特“2006年亞太地區(qū)人才損耗與留存”研究顯示，依賴穩(wěn)健的經(jīng)濟(jì)與日益增長(zhǎng)的市場(chǎng)，銀行業(yè)與金融服務(wù)業(yè)目前正在經(jīng)歷前所未有的發(fā)展，2005年，金融行業(yè)的員工流動(dòng)率達(dá)25%之多。

獵頭行動(dòng)也不僅僅局限于跨國(guó)公司。華信惠悅咨詢公司北京分公司總經(jīng)理林杰文在2007年4月份的報(bào)告中指出，“中國(guó)國(guó)內(nèi)的一流公司正在加緊業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，以便獲得國(guó)際市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力，他們對(duì)人才的期望也逐漸與外國(guó)公司接軌。”

物色不到合格人員，將成為行業(yè)發(fā)展的桎梏。美國(guó)獵頭公司光輝國(guó)際最近公布的一份報(bào)告指出，中國(guó)的生命科學(xué)市場(chǎng)正面臨著嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。報(bào)告稱，“阻礙中國(guó)生命科學(xué)行業(yè)發(fā)展最大的障礙在于，如何設(shè)法吸引，甚至是留住那些掌握合適技能的管理團(tuán)隊(duì)，從而能保持長(zhǎng)久的發(fā)展。”報(bào)告還指出，對(duì)于生命科學(xué)行業(yè)的銷售與制造部門而言，30%~40%的員工流動(dòng)率是很普通的。

員工流動(dòng)率如此之高，薪酬條件當(dāng)然是其中的一個(gè)主要因素，但并不是全部。國(guó)際人力資源咨詢公司合益集團(tuán)在2007年3月的報(bào)告中，對(duì)中國(guó)的基本工資漲幅進(jìn)行了預(yù)測(cè)——行政人員的基本工資漲幅將達(dá)7.9%、專業(yè)人員為7.8%、高管人員為8.9%。而美國(guó)的增幅不超過(guò)2%。這里可以看出，美國(guó)的人才環(huán)境還有其他有利因素。

從尊重員工開始

針對(duì)中國(guó)勞動(dòng)力市場(chǎng)日益增加的壓力，除了提供更為豐厚的薪酬福利之外，公司該如何留住員工，保持他們的敬業(yè)度呢？

飛索中國(guó)有限公司作為飛索半導(dǎo)體的獨(dú)資子公司，是全球最大的閃存產(chǎn)品和服務(wù)供應(yīng)商。公司榮膺翰威特“2007年度亞洲最佳雇主”稱號(hào)，這是一項(xiàng)由翰威特對(duì)亞洲750家組織開展的調(diào)查研究。飛索中國(guó)擁有1200名員工，總部設(shè)在蘇州市。公司的人力資源總監(jiān)陸解明與其他三位部門經(jīng)理在小組討論中互相交流了成功經(jīng)驗(yàn)。

陸解明在回答聽眾提問(wèn)時(shí)說(shuō)，“公司去年的人員流動(dòng)率是12.3%，而整個(gè)電子行業(yè)的人員流動(dòng)率是24%。”

然而，有一件事陸解明是無(wú)法忘記掉的。他也經(jīng)歷了勞動(dòng)力市場(chǎng)的劇烈動(dòng)蕩時(shí)期。2002年11月，他加盟飛索中國(guó)之后的第3個(gè)月，公司就有53名員工集體跳槽，去了馬路對(duì)面的那家競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手公司。

飛索中國(guó)的獨(dú)特之處在于公司上下的聯(lián)合協(xié)作，員工是公司的核心資產(chǎn)，在公司領(lǐng)導(dǎo)的帶領(lǐng)下，公司高層創(chuàng)建了許多與員工交流的渠道，方便管理層與員工進(jìn)行對(duì)話。

例如，飛索中國(guó)召開雙周例會(huì)、每周的圓桌討論會(huì)以及季度碰頭會(huì)，藉此鼓勵(lì)所有人直接提出自己的想法、在工作中碰到的問(wèn)題及相應(yīng)的解決方案。

“許多其他公司也建立起某種體制，但是僅限于案頭工作，然后就不聞不問(wèn)了，”他說(shuō)道，“但在我們公司，是真正鼓勵(lì)員工，讓他們表現(xiàn)出主人翁精神，可以對(duì)任何問(wèn)題提出改進(jìn)方案。總之，飛索公司是一個(gè)大家庭。所以，通過(guò)這些實(shí)際行動(dòng)，員工們切實(shí)感受到高層對(duì)他們的關(guān)心與尊重。另一方面，我們當(dāng)然也力圖打造一個(gè)學(xué)習(xí)型組織，并且將所有必需的硬件設(shè)施、基礎(chǔ)設(shè)施落實(shí)到位。”

飛索中國(guó)的測(cè)試部制造經(jīng)理應(yīng)少軍認(rèn)為，“在其他公司，有人說(shuō)員工發(fā)展計(jì)劃是人力資源部的問(wèn)題。但是在我們公司，所有員工與人力資源部的工作人員密切合作，我們對(duì)人力資源部的同事有充分的信任和非常坦誠(chéng)的交流。”

飛索中國(guó)總經(jīng)理PC Loh認(rèn)為，作為一個(gè)經(jīng)驗(yàn)豐富的觀察者，當(dāng)你走進(jìn)辦公場(chǎng)所，一眼就能看出員工是高興，還是一副茫然呆板的樣子……如果你的手下心情愉快，他們就會(huì)更加敬業(yè)。

充分授權(quán)

萬(wàn)科集團(tuán)是中國(guó)最大的上市房地產(chǎn)公司，1988年由富有傳奇色彩的企業(yè)家王石創(chuàng)辦。

“萬(wàn)科集團(tuán)的事業(yè)蒸蒸日上，其中很重要的一個(gè)原因，是因?yàn)橥跏?999年卸任總經(jīng)理一職之前，他在人才發(fā)展和培訓(xùn)方面投入了大量的時(shí)間與心血。”萬(wàn)科集團(tuán)副總裁解凍表示，“他求賢若渴、對(duì)人才的執(zhí)著追求和嚴(yán)格要求是他獲得成功的動(dòng)力。同時(shí)，一旦把人才放在合適的崗位上，他就會(huì)充分授權(quán)。”

萬(wàn)科集團(tuán)的總部設(shè)在深圳，擁有員工13000多名。解先生介紹說(shuō)，“萬(wàn)科擁有網(wǎng)上培訓(xùn)學(xué)校和若干員工培養(yǎng)項(xiàng)目供各級(jí)員工學(xué)習(xí)，即崗位發(fā)展項(xiàng)目、經(jīng)理發(fā)展項(xiàng)目及領(lǐng)袖發(fā)展項(xiàng)目，借此來(lái)建設(shè)公司的全面人才培訓(xùn)體系。此外，公司的崗位輪換制，也能讓員工得到培養(yǎng)。”

“我們發(fā)自內(nèi)心地尊重員工，但我們也對(duì)他們有嚴(yán)格的要求，”他補(bǔ)充道，“我在萬(wàn)科的15年職業(yè)生涯中，讓我最引以為傲的就是，團(tuán)隊(duì)和我本人都做了我們愛做的事情，而公司也為員工提供了發(fā)展的平臺(tái)與資源，萬(wàn)科的文化是倡導(dǎo)對(duì)人的尊重。”

在房地產(chǎn)行業(yè)中，萬(wàn)科提供的薪酬待遇并不是最高的，只是近兩年有所提高。解凍認(rèn)為，并不是薪水越高越好，合理的報(bào)酬才是重要的。當(dāng)有人說(shuō)想辭職去薪水更高的公司干活，我會(huì)對(duì)他說(shuō)，除非他們付你雙倍的工資，否則你還是別去。因?yàn)槲蚁嘈?，?到5年之后，萬(wàn)科能為你提供更好的職業(yè)發(fā)展道路。其他公司或許會(huì)給你更多的薪水，但是未來(lái)發(fā)展的機(jī)會(huì)又在哪里呢？

要想使你的公司比其他公司在人力資源方面表現(xiàn)出色，必須做好兩點(diǎn)：首先，公司高層管理團(tuán)隊(duì)必須團(tuán)結(jié)一致，并且重視人力資源工作；其次，人力資源總監(jiān)必須精明強(qiáng)干，且有能力與公司CEO開展有效的互動(dòng)與溝通。

翰威特公司全球咨詢業(yè)務(wù)總監(jiān)安德魯·貝爾認(rèn)為，最佳公司的員工對(duì)組織的目標(biāo)具有清楚的認(rèn)識(shí)。最佳公司在組織的各個(gè)層級(jí)設(shè)立了積極目標(biāo)，近乎實(shí)現(xiàn)積極目標(biāo)的員工與超過(guò)不太積極的目標(biāo)要求的員工相比，前者獲得的獎(jiǎng)勵(lì)更多。最佳公司的經(jīng)理與員工充分開展關(guān)于業(yè)績(jī)的談話，幫助他們實(shí)施改進(jìn)。此外，這類公司能夠充分肯定優(yōu)秀員工、對(duì)表現(xiàn)不佳的員工作出處理，同時(shí)由人力資源部門提供有效的工具和培訓(xùn)，確保績(jī)效管理的成功實(shí)施。

翰威特的“2006年亞太地區(qū)人才損耗與留存”研究顯示，接受調(diào)查的公司采用最多的三種人才留存措施分別為：高于市場(chǎng)水平的薪酬、提供學(xué)習(xí)新技能的機(jī)會(huì)、鼓勵(lì)生活與工作之間的良性平衡。

亞太區(qū)人力資源副總裁湯姆·韋恩斯說(shuō)，“員工的敬業(yè)度非常重要，否則員工就不會(huì)為顧客提供優(yōu)良的服務(wù)。但問(wèn)題在于如何改進(jìn)。”如果員工在你的公司得不到充分授權(quán)，得不到充分信任，他們又怎么會(huì)對(duì)公司忠于職守？ （本文來(lái)源：IT時(shí)代周刊