在如今的美國(guó)雇用和留住一個(gè)優(yōu)秀的員工比以前任何時(shí)候都變得重要，因?yàn)榈?012年進(jìn)入勞動(dòng)力市場(chǎng)的年輕人比退出這個(gè)市場(chǎng)的人數(shù)要少的多。2006年六分之一的員工超過(guò)55歲，而根據(jù)統(tǒng)計(jì)，25至34年齡段的勞動(dòng)力減少了大約9％。對(duì)于人力資源豐富的中國(guó)來(lái)說(shuō)，似乎不存在這樣的問(wèn)題，但是除卻人力資源豐富這一有利因素，尋找優(yōu)秀的員工仍然是一個(gè)值得關(guān)注的問(wèn)題。
發(fā)展企業(yè)文化可以很好地吸引優(yōu)秀的員工，美國(guó)西南航空公司就是這樣一個(gè)絕好的例子，他們的500個(gè)職位，收到了超過(guò)5000份的申請(qǐng)，如果按照下面的建議做，你也可能創(chuàng)造那樣的奇跡！
把員工放在第一位。研究人員認(rèn)為一個(gè)能找到和留住優(yōu)秀員工的企業(yè)文化是這樣的：?jiǎn)T工在其中能主動(dòng)的樂(lè)于工作，能在工作中獲得尊重和認(rèn)可。成功運(yùn)用這一策略的例子是David Packard，他是惠普的共同創(chuàng)立者。他總是不知疲倦地對(duì)他的員工表示尊重，他的公司文化和公司定位是“員工的首選雇主”。他身體力行地貫徹這一文化的也向員工證明了這一點(diǎn)，因此他的員工也效法他的做法。
讓你最好的員工發(fā)揮他們最大的才能。盡管你的公司有強(qiáng)大的團(tuán)隊(duì)合作文化，但公司的有些地方你還是無(wú)法到達(dá)，因此研究人員認(rèn)為，將你最好的員工安排在最有影響力的位置將很好地解決這個(gè)問(wèn)題。例如，當(dāng)華盛頓的失業(yè)率降到2％以下時(shí)，Marriott集團(tuán)東部區(qū)域行政副總裁召集他的經(jīng)理并研究決定將公司的招聘重點(diǎn)放在對(duì)于前臺(tái)人員的招聘上，因?yàn)檫@些人將給入住酒店的客人帶來(lái)巨大的影響。每一個(gè)參加會(huì)議的經(jīng)理都加大了對(duì)前臺(tái)工作人員的考核，新的前臺(tái)工作人員必須經(jīng)過(guò)至少四次的面試和在標(biāo)準(zhǔn)測(cè)試中取得較高的成績(jī)才能被錄用。
嚴(yán)格挑選，靈活用人。研究表明小企業(yè)主完全可以避免作出錯(cuò)誤的雇用決定，既然那是你的文化，你的公司和你的領(lǐng)導(dǎo)，為什么要讓別人來(lái)為你的招聘做決定呢？
在你招聘新雇員的過(guò)程中，千萬(wàn)不要忘記測(cè)試申請(qǐng)者的情感智力（EI）。研究表明，當(dāng)加入了社會(huì)能力和認(rèn)知能力之后，一人的智商并不能完全真實(shí)的反映一人的工作能力及他可能獲得的成功。EI測(cè)試可以很好的反映一個(gè)應(yīng)聘者是否適合你的公司。
合理安排員工也是一個(gè)重要方面。如果一個(gè)員工非常適合你的公司，但是不適合當(dāng)前的職位，那就為他作出合理的調(diào)整吧，因?yàn)橐粋€(gè)好的合適的員工是不容易找到的。
上面的三個(gè)建議沒(méi)有使用順序之分，因此適當(dāng)?shù)倪\(yùn)用以上的策略，就會(huì)收到良好的效果！