培訓戰(zhàn)略有哪些階段
培訓工作的目標來源于公司和職工個人這兩方面。培訓目標能否實現取決于公司的管理風格、工作性質、外部條件等多種因素。在這諸多因素的作用下，公司培訓工作順利進行就應接受公司培訓戰(zhàn)略的指導。那么培訓戰(zhàn)略有哪些階段?
阿施里德把培訓定出三個階段，導致了這三個階段要分別采取不同的培訓戰(zhàn)略：第一個階段重視員工，第二階段重視經理，第三個階段重視整個的組織，搭建學習型組織的平臺。
培訓的第一階段：離散階段的戰(zhàn)略
當公司處于培訓的離散階段時，培訓與組織目標無關聯，培訓被看作是一種浪費時間或浮華，公司在工作時間內是不給員工時間去接受培訓的，覺得培訓就是耽誤公司的工作。因此，這個階段培訓的運作是非系統(tǒng)性的，由于功利性導向使得公司員工缺乏培訓。培訓被看作僅僅是培訓部的事，人力資源部是培訓的主角，因為公司的發(fā)展還處于初級階段，這時候培訓戰(zhàn)略不能定得太遠，應采取純粹的基礎培訓為主，也就是以業(yè)務技術知識為主，指的是冰山上面的部分。
培訓的第二階段：整合階段的戰(zhàn)略
當公司處于培訓的整合階段時，培訓開始與人力資源的需求相結合，也與評價體系相聯系形成系統(tǒng)性。這時的培訓既要強調基礎知識，又要強調技能性內容。由于人力資源需求對培訓的影響促使企業(yè)關注發(fā)展問題。這時培訓的主角變成了部門經理，他們把培訓需求報給培訓部，同時進行在職輔導。由于部門經理的參與，使得人力資源部不用忙于去辦各種業(yè)務培訓，但是由于培訓內容范圍的擴展對培訓者的技能范圍要求擴大了，他們要量身定做為員工設計課程。
培訓的第三階段：聚焦階段的戰(zhàn)略
面對迅速變化的企業(yè)環(huán)境培訓發(fā)展和個人的不斷學習與提高被看成是組織生存的必要條件。當公司出于培訓的焦距階段時，培訓與企業(yè)戰(zhàn)略和個人目標相聯系。公司注重員工職業(yè)發(fā)展，這樣亦使學習成為一個完整連續(xù)的過程，專家的培訓內容涵蓋知識、技能、價值各個領域。這時培訓的重點應該放在公司組織整個身上，形成一個人人學習的濃厚氣氛，而不用放在任何個人身上，培訓的后續(xù)行動計劃，就是用一些手段幫助員工使他們能夠更自發(fā)地學習。在聚焦階段，員工可以自行選擇培訓課程，公司更加重視評估培訓與發(fā)展活動的效果。這時公司一定要允許失敗并將其視為學習過程的一部分。
外企培訓戰(zhàn)略分析
以IBM為例，進而透過IBM來看外資公司的培訓戰(zhàn)略理念。IBM每年用于培訓的投資達20億美元，大約占到每年營業(yè)額的1%到2%。每名員工每年至少會有15到20天的培訓時間。被認為是美國具有頂尖培訓職能的公司之一。公司所有的管理人員都必須參加每年為期40小時的培訓，以保證他們能始終如一地遵循IBM的管理方式。在IBM公司，公司對所有新進員工都要進行公司信念的培訓，也就是BecomingOne Voice(BOV)，使全球的新員工聽到來自IBM的同一種聲音。隨后公司針對普通員工、各級管理人員和外籍人員分別進行相應的培訓，對前線銷售服務等frontoffice人員的PELT，即professionalentry level training，和針對行政財務等backoffice人員的AELT，即adminentry level traing。
通過這些培訓，使新員工了解企業(yè)文化。隨著職務的晉升，IBM公司會對各級各類經理人員實施專門的培訓，第一線的基層經理在走上新崗位的第一年內要接受80小時的課堂培訓，內容包括公司的歷史、信念、政策、習慣做法以及對職工的激勵、贊揚、勸告等基本管理技巧;部門經理則在公司專設的中層管理學校中接受有效交往、人員管理以及經營思想和戰(zhàn)略計劃等方面的培訓;公司對有經驗的中、高層經理則安排學習社會和經濟方面課程?；驅W習哈佛大學高級經理課程或麻省理工學院斯隆管理學院、斯坦福大學等院校的有關課程，時間從一周到一年不等。
在這里提到E—learning，也就是在線學習，是IBM公司里員工學習的一種重要趨勢，IBM在全球的局域網intranet上有所網絡學校，稱為GlobalCampus，其中有2000多種課程，全球范圍內的員工都可利用這所網絡學校來進行有計劃的學習。通過培訓和再學習，IBM期望得到有以下四方面特征的人才：第一是pride(自豪感)，第二是innovation(創(chuàng)新)，第三是flexibility(靈活性)，第四個就是Highpedorrnance culture，高績效文化。
外資公司為中國市場帶來了資金、技術、就業(yè)機會、先進的管理方法，同時也帶來了“洋”品牌，擠占了中國市場，挖走了優(yōu)秀人才。加入WTO后的中國市場，更是外企紛至沓來的“向往之地”?？傮w來說，外資企業(yè)在中國咄咄逼人的表現包括兩個方面：一是本地化的戰(zhàn)略調整，不只是生產基地建在中國，研發(fā)、培訓也無一例外地搬來，便于就近獲取廉價原料和人力資源;二是外資企業(yè)經過長時期對中國市場的了解，已經不滿足于和中方建立共同控制的合資企業(yè)，開始紛紛增資控股，使企業(yè)變得越來越擺脫中方控制。外資企業(yè)能夠做到這兩點靠的就是強大的品牌和吸納中國本土越來越多的優(yōu)秀人才。
的確，外資企業(yè)已經開始了波瀾壯闊的人才本土化計劃。許多國際跨國公司認識到培訓不是一項“費用”，而是高額報酬率的“投資”，是培養(yǎng)人才專用性資本與企業(yè)最佳契合的途徑，并前瞻性地實施，認識到人們能力的形成不是一種單純的、學究式的思辨過程，而是知識、技能、學習創(chuàng)新能力三者的結合。