培訓需求的主要內容有哪些(2)

時間：2017-09-08 08:58:55 耀聰662由分享

　　培訓需求的方法

　　培訓需求分析的基本分析框架

　　培訓需求分析可以使用復雜方法，也可以使用簡單方法，簡單方法來源于培訓需求分析的基本分析框架，它可以歸納為有邏輯的三個步驟：

　　第一步，查找績效差距。培訓需求分析應從何入手，有關培訓的理論認為應當從績效差距入手：培訓之所以必要，傳統(tǒng)理論認為是因為企業(yè)工作崗位要求的績效標準與員工實際工作績效之間存在著差距;新的理論則認為也應包括企業(yè)戰(zhàn)略或企業(yè)文化需要的員工能力與員工實際能力之間的差距，這種差距導致低效率，阻礙企業(yè)目標的實現。只有找出存在績效差距的地方，才能明確改進的目標，進而確定能否通過培訓手段消除差距，提高員工生產率。

　　第二步，尋找差距原因。發(fā)現了績效差距的存在，并不等于完成了培訓需求分析，還必須尋找差距的原因，因為不是所有的績效差距都可以通過培訓的方式去消除。有的績效差距屬于環(huán)境、技術設備或激勵制度的原因，有的則屬于員工個人難以克服的個性特征原因，只有在員工不是因為難以克服的個性特征原因而存在知識、技能和態(tài)度等方面能力不足的情況時，培訓才是必要的。

　　第三步，確定解決方案。找出了差距原因，就能判斷應該采用培訓方法還是非培訓方法去消除差距。企業(yè)根據差距原因有時采用培訓方法，有時采用非培訓方法，有時也采用培訓與非培訓結合的方法，一切都根據績效差距原因的分析結果來確定。

　　快速進行員工培訓需求分析的三個步驟

　　培訓需求分析的基本分析框架，指出了培訓需求分析的方法可以歸納為簡便快捷的三個步驟，只要配以一定的分析工具，獲取必要的信息，并辨認信息的實際含義，就能幫助管理者完成相關分析。

　　1.查找績效差距的方法與工具

　　績效差距是培訓需求分析的切入點，一旦發(fā)現員工在什么方面存在績效差距，就等于確定了績效差距領域，找到了要分析的目標。而確定績效差距領域的關鍵途徑是要獲取什么人在什么方面存在績效差距的具體信息，這主要可以從兩個方面著手。

　　首先，從直線管理者獲取信息是重要的途徑之一。由于直線管理者對下屬的情況熟悉，最了解下屬工作績效的問題在哪里，所以只要提供一定的工具，就能幫助他們或通過他們獲取存在績效差距的信息，由此辨別是什么領域存在績效問題。具體辦法是，使用一個空白的培訓候選人名單，然后填上有關需要了解的信息，再從有關信息確定績效差距領域。尋找績效差距的提問表是一個獲取信息的工具，可以幫助直線管理者和人力資源管理者通過提問發(fā)現有績效問題的人是誰，問題存在于什么地方，問題的性質和嚴重性等具體情況。

　　其次，直接從員工那里獲取信息也是一個重要途徑。由于員工對自己工作中的問題、障礙切身的感受，那么通過他們了解情況也能獲取一定的重要信息，這些信息對于績效差距問題的澄清有重要意義。當然，員工不一定完全清楚自己不懂什么或在工作上缺少什么，以及需要什么樣的培訓，這就需要由直線管理者給以確認和補充，才能保證信息的準確與完整。具體方法是通過直線管理者給員工發(fā)放培訓申請表，由員工填寫有關信息后，交給直線管理者加以補充，最后返回給人力資源管理部門在這一分析步驟中，關鍵點在于保持開放心態(tài)和嚴謹態(tài)度，善于發(fā)現有價值的信息。不要急于馬上就考慮解決的方案，也不要先入為主地確定問題所在，需要做的不過是收集存在績效差距問題的有關信息，此時還遠未到下結論的時候。因此在下一步驟開始之前，千萬不要害怕花時間去收集信息、理解信息，有時還可以根據收集的信息，通過現場觀察或對有關人員訪談進一步發(fā)掘信息。

　　2.尋找績效差距原因的方法與工具

　　一旦收集了必要的績效差距信息之后，就可以進一步分析存在績效差距的原因是什么，以便確定解決方案。

　　以上已談及績效差距存在多種原因，培訓并不是唯一解決方案，只有在員工不是因為難以克服的個性特征原因而存在知識、技能和態(tài)度等方面能力不足的情況時，培訓才是必要的。因此在獲取必要的績效差距信息后，需要深入思考、反復斟酌，對產生頤效差距的真實原因做出判斷，才能決定是否采用培訓方案。查找績效差距原因的方法可以采用績效問題原因歸類法。

　　績效問題原因歸類法是將績效差距信息與一定的績效問題原因分析表相比較，根據具體績效差距信息顯示的特征，通過比較與思考，最后將其歸類于其中一種重要原因。績效問題原因一般分為環(huán)境原因和個人原因兩大類，環(huán)境原因包括生產技術設備落后、工作設計有缺陷、獎酬制度缺少激勵性、溝通不足、上級指導不夠等;個人原因也分為能力原因和難以改變的個人特征原因。只要發(fā)現績效差距信息符合其中一個項目，就找到了績效差距原因。如果原因是工作環(huán)境方面的或者個性特征方面的，那么即使進行了培訓，問題也依然會存在。這樣的話，培訓部門就會出現工作無效率的情況，帶來資源浪費，是應當盡力避免的。所以，在分析過程中主要是全力發(fā)現是否存在因員工能力不夠而導致的績效差距?？冃栴}原因分析表不存在一個固定模式，它是可以變通的，既可以模仿，也可以根據企業(yè)自身實際情況加以省略或補充。在使用時，可以先遮擋解決方案提示的內容，以便在尋找原因時盡可能自己思考，不要馬上就看提示得出結論。

　　3.制定解決方案

　　找出了差距原因之后，自然就容易得出解決問題的方案。工具3提供的可選擇的解決方案實際上指出了一個基本思路，不過在操作時還需要進一步思考和細化，以便針對性更強一些。例如，“個性特征不適應工作”所涵括的范圍很大，既可指員工個性與工作職位不匹配(如性格內向不適合銷售工作)，也可以指員工個人懶散或進取精神不足，前者企業(yè)需要考慮采用調換工作崗位，后者則要考慮采用解聘去解決問題，在這里培訓都不是恰當的補救措施。

　　即使確定了績效差距是由于員工能力不足的原因引起，也需要考慮員工是否具備學習的條件。一個員工的學習動機不強烈，認為培訓課程對自己的職業(yè)并不重要，他就不會積極努力地去學習。同時，受訓員工存在家庭有小孩或病人需要照顧、個人的文化水平比較低等困難時，培訓的效果也會打折扣。如果員工的學習動機不強烈，或存在阻礙學習的困難，讓這樣的員工參加培訓，培訓效果自然會受到削弱。所以，培訓是一項昂貴的解決方案，需要認真考慮可能導致無效或減低效率的各種因素。如果員工缺乏完成工作的知識和技能而他的受訓條件又具備的話，這時培訓才是需要的。

　　如果員工具備完成工作的知識與技能，只是由于設備、溝通、激勵等問題妨礙企業(yè)績效的提高，那么培訓就不是解決問題的最好方案。但要注意的是，當引進新的技術設備或激勵制度時，或改進管理溝通時，就產生了新的培訓需求，因為企業(yè)期望達到的績效標準變了。盡管這類培訓有時并不是針對所有員工，而是針對管理人員。

　　有效性與局限性

　　運用快速進行員工培訓需求分析的方法，雖能有效克服一些企業(yè)存在的培訓目標不明確的缺點，但是它也具有一定的局限性。這種方法用于目標小、人數少的及時性培訓比較有效，而對于目標大、人數多、具有戰(zhàn)略影響的培訓則顯得有效性較差。其原因就在于，它未能從企業(yè)戰(zhàn)略和組織環(huán)境的角度全面對培訓需求進行分析，而僅僅能分析反應性的培訓需求(即現存績效問題反映出的培訓需求)，卻無法根據企業(yè)長期發(fā)展和員工職業(yè)生涯發(fā)展來進行前置性的培訓需求分析。因此，在運用這種方法時，如果能結合企業(yè)戰(zhàn)略目標、企業(yè)組織上與技術上的重大變革進行考慮，那么有效性就可能進一步提高。

　　培訓需求人員分析

　　人員分析是從培訓對象的角度分析培訓的需求，通過人員分析確定哪些人需要培訓及需要何種培訓。人員分析一般是對照工作績效標準，分析員工目前的績效水平，找出員工現狀與標;隹的差距，以確定培訓對象及其培訓內容和培訓后應達到的效果，主要從員工的工作背景、學識、資歷、年齡、工作能力等進行分析。

　　1.員工的知識結構

　　對員工知識結構的分析，不僅是為了準確地制定培訓方案，更為了充分地利用各種有效的資源，從而使得培訓取得最大的經濟效益。在對公司員工的知識結構進行分析時，我們一般從文化教育水平(如正規(guī)的學歷教育)、職業(yè)教育培訓經歷(如社會辦教育及業(yè)余教育等)和專項短期培訓經歷(如各類認證培訓等)三個方面進行。

　　2.員工年齡結構

　　企業(yè)培訓也是一種投資。員工的年齡越小，相對來說，企業(yè)預期的投資回報期也就越長。同時，年齡的大小和個人的接受能力有著非常直接的關系，因此，在培訓需求分析時應考慮合理的年齡搭配，并以此決定崗位的培訓內容。

　　3.員工能力分析

　　能力分析即分析員工實際具備的能力與完成工作所必需的能力之間的差距。如果工作表現差歸因于員工的能力缺失，培訓則可以扮演一個好角色。通常績效評估可用于評估員工的能力。

　　然而，績效評估往往只反映誰沒有達到期望值，并不體現為什么沒有達到期望值，這時候培訓管理者應與員工作進一步面談討論改進之處，與員工共同決定發(fā)展的方式以獲得最大的收益。

　　組織、任務、人員三個層面的培訓需求分析是一個有機的系統(tǒng)，缺少任何一個層面都不能進行有效的分析。而在實際應用中，這三方面的需求往往并不完全一致，而是呈交叉現象。對一個組織而言，確立培訓需求應取組織整體、工作任務及員工個人三方的交集，以三方的共同需求作為組織的培訓目標。