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松下公司的員工管理

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  松下電器產(chǎn)業(yè) 株式會(huì)社自1918年 松下幸之助創(chuàng)業(yè)以來,作為企業(yè)人,通過提供商品服務(wù),始終以“為了使人們生活變得更加豐富、更加舒適,并為了世界文化的發(fā)展作出貢獻(xiàn)”為經(jīng)營理念從事著 企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)。下面一起看下松下公司的員工管理。

  松下公司的員工管理

  案例介紹

  在一般人印象中,松下電器幾乎是家用電器的代名詞。的確 ,成立于1918年的松下電器經(jīng)過半個(gè)世紀(jì)的創(chuàng)業(yè)和發(fā)展,到20世紀(jì)60年代已成為世界上最大的家用電器制造商,其產(chǎn)品品種之多、市場范圍之廣、成長速度之快和經(jīng)營效率之高令世人所驚嘆!不僅如此,自20世紀(jì)80年代初開始,松下電器逐漸在全球市場建立“綜合電子工業(yè)”的形象,以技術(shù)研發(fā)為先導(dǎo),多方面合作為主要方式,由“家電王國”變化成為電子信息產(chǎn)業(yè)的大型跨國公司。松下所以取得如此巨大的成就,除了它的多元化經(jīng)營戰(zhàn)略和特定的社會(huì)歷史環(huán)境外,它的經(jīng)營思想的精華——人才思想也為其成功奠定了重要基礎(chǔ)。正如松下幸之助所說:“事業(yè)的成敗取決于人”,“沒有人就沒有企業(yè)”,松下公司既是“制造電器用品”的公司,又是“造就人才”的公司。

  不拘一格的人才觀

  作為松下公司的總經(jīng)理,松下幸之助制定了公司的經(jīng)營方針,那就是“集中智慧的全員經(jīng)營”。他認(rèn)為,松下電器公司不是僅僅靠總經(jīng)理經(jīng)營,不是僅僅依靠干部經(jīng)營,也不是僅僅依靠管理監(jiān)督者經(jīng)營,而是依靠全體職工的經(jīng)營智慧。為此,公司努力培養(yǎng)人才,加強(qiáng)職工的教育訓(xùn)練。公司根據(jù)長期人才培訓(xùn)計(jì)劃,開設(shè)各種綜合性的系統(tǒng)研修、教育講座,以提高職工素質(zhì)。

  在獲取人才方面,松下認(rèn)為吸引人才來求職的手段,不是靠高薪,而是靠企業(yè)所樹立的經(jīng)營形象。松下公司是這樣說的,也是這樣做的。多年來,他們總結(jié)了許多人才提拔和雇用的經(jīng)驗(yàn)之道。

  如果碰到有想要從事新的工作的人,只要這個(gè)新人人品好,就可以讓他去學(xué)習(xí),不必非要用有經(jīng)驗(yàn)的人。

  人員的雇用,以適應(yīng)公司工作的文化程度為好,文化程度過高不見得一定有用,只要人品好,肯苦干,技術(shù)和經(jīng)驗(yàn)是可以學(xué)到的,即所謂:勞動(dòng)成果=能力×熱忱。

  提拔年輕人時(shí),不可只提升他的職位,還應(yīng)該給予其他,幫他建立威信。

  不過,提拔人才時(shí)最重要的一點(diǎn)是,絕不可有私心,必須完全以這個(gè)人是否適合那份工作為依據(jù)。松下認(rèn)為,樹立了這種提拔風(fēng)氣,有利于青年的成長,會(huì)帶動(dòng)整個(gè)公司各個(gè)方面的進(jìn)步。

  松下先生要年輕的職員這樣回答顧客提出“松下電器公司是制造什么的”問題,說“松下電器公司是制造人才的地方,兼而制造電氣器具”。松下的心愿是這樣的:事業(yè)是人為的,而人才則可遇而不可求,培養(yǎng)人才就是當(dāng)務(wù)之急,如果不培養(yǎng)人才,事業(yè)成功也就沒有希望。日本顧客這樣評價(jià):“別家公司輸給松下電器公司,是輸在人才運(yùn)用。”

  對于人才的標(biāo)準(zhǔn),松下這樣認(rèn)為:不念初衷而虛心好學(xué)的人,不墨守成規(guī)而常有新觀念的人,愛護(hù)公司和公司成為一體的人,不自私而能為團(tuán)體著想的人,有自主經(jīng)營能力的人,能忠于職守的人,有氣概擔(dān)當(dāng)公司重任的人都是人才。

  把人才的培養(yǎng)放在首位

  松下的職工教育是從加入公司開始抓起的。凡新招收的職工,都要進(jìn)行八個(gè)月的實(shí)習(xí)培訓(xùn),才能分配到工作崗位上。

  為了適應(yīng)事業(yè)的發(fā)展,松下公司人事部門還規(guī)定了下列輔助辦法:

  第一、自己申請制度:干部工作一段時(shí)間后,可以自己主動(dòng)向人事部門“申請”,要求調(diào)動(dòng)和升遷,經(jīng)考核合格,也可以提拔使用。

  第二、社內(nèi)招聘制度:在職位有空缺時(shí),人事部門也可以向公司內(nèi)部招聘適當(dāng)人選,不一定非在原來單位中論資排輩依次提拔干部。

  第三、社內(nèi)留學(xué)制度:技術(shù)人員可以自己申請、公司批準(zhǔn)、到公司內(nèi)辦的學(xué)術(shù)或教育訓(xùn)練中心去學(xué)習(xí)專業(yè)知識。公司則根據(jù)事業(yè)發(fā)展需要,優(yōu)先批準(zhǔn)急需專業(yè)的人才去學(xué)習(xí)。

  第四、海外留學(xué)制度:定期選派技術(shù)人員、管理人員到國外學(xué)習(xí),除了向歐美和國派遣留學(xué)生外,也向中國派遣留學(xué)生,北京大學(xué)、復(fù)旦大學(xué)都松下公司派來的留學(xué)生。

  由于松下公司把人才培養(yǎng)放在首位,有一套培養(yǎng)人才、團(tuán)結(jié)人、使用人的辦法,所以在松下體制確立以來,培養(yǎng)了一支企業(yè)家、專家隊(duì)伍。事業(yè)部長一級干部中,多數(shù)是有較高學(xué)歷的,熟悉經(jīng)營管理的,不少人會(huì)一門或幾門外語,經(jīng)常出國考察,知識面廣,年紀(jì)輕輕,比較精干,而且雄心勃勃,渴望占領(lǐng)世界市場,有在激烈競爭中獲勝的志向,這是松下公司能夠?qū)崿F(xiàn)高效率管理的前提。

  注重員工的人格培養(yǎng)

  松下強(qiáng)調(diào)真正的教育是培養(yǎng)一個(gè)人的人格,知識的傳授只是教育的第二意義。他認(rèn)為現(xiàn)在的教育雖名為教育,但不能算是真正的教育,真正的教育是提高一個(gè)人的人格。僅傳授知識不能算是教育,知識的傳授只是教育的第二意義,給成長中的人知識,是給他們兵器,絕不是教育本身。教育的中心,是以培養(yǎng)一個(gè)人的人格為第一,至于知識、技術(shù)之類,可說是附屬的教育。

  一個(gè)具有良好人格的人,工作環(huán)境條件好,就能自我激勵(lì),做到今天勝過昨天,明天勝過今天,即使在惡劣的環(huán)境或不景氣的情況下,也能克服困難,承擔(dān)壓力,以積極的態(tài)度渡過難關(guān),開辟勝利的新局面。

  培養(yǎng)員工的正確的價(jià)值判斷能力

  沒有足夠的專業(yè)知識,不能滿足工作上的需要,但如果員工不能正確地判斷事物的價(jià)值,也等于烏合之眾,無法促進(jìn)公司以至社會(huì)的繁榮。

  培養(yǎng)員工正確地判斷能力,不是件簡單的事。但是只要隨時(shí)養(yǎng)成判斷價(jià)值的意識,就會(huì)有準(zhǔn)確地判斷。這樣,做事時(shí)就能盡量減少失誤。所以,在平常應(yīng)該多參考別人的意見,和自己的想法作比較,而想出更好的方式,做最妥善的決定。

  所以,應(yīng)該鼓勵(lì)員工不斷地努力,相互學(xué)習(xí),研究如何才是正確的價(jià)值判斷。

  用人善于組合搭配

  聚集智慧相等的人,不一定能使工作順利進(jìn)行,往往只有分工合作,才會(huì)有輝煌的成果。

  在用人時(shí),必須考慮員工之間的相互配合,如此才能發(fā)揮個(gè)人的聰明才智,這也是人事管理上的金科玉律。一般所說的因才適用,就是把一個(gè)人適當(dāng)?shù)匕才旁谧詈线m的位置,使他能完全發(fā)揮自己的才能。然而,更進(jìn)一層地分析,每個(gè)人都有長處和短處,所以若要能取長補(bǔ)短,就要在分工合作時(shí),考慮雙方的優(yōu)點(diǎn)及缺點(diǎn),切磋鼓勵(lì),同心協(xié)力地謀求事情的發(fā)展。

  怎樣才能達(dá)成人事協(xié)調(diào)呢?松下認(rèn)為不一定每個(gè)職位都要選擇精明能干的人來擔(dān)任?;蛟S這個(gè)觀點(diǎn)很難理解,可是,可以想像,如果把十個(gè)自認(rèn)一流的優(yōu)秀人才集中在一起做事,每個(gè)人都有他堅(jiān)定的主張,那么十個(gè)人就有十種主張,根本無法決斷,計(jì)劃也就無法推動(dòng)。可是,如果十個(gè)人中只有一兩個(gè)特別杰出,其余的才識平凡,這些人就會(huì)心悅誠服地遵從那一兩位有才智的領(lǐng)導(dǎo)者,事情反可順利進(jìn)行。

  一加一等于二,這是人人都知道的算術(shù)??墒怯迷谌伺c人的組合調(diào)配上,如果編組恰當(dāng),一加一可等于三,等于四,甚至等于五,萬一調(diào)配不當(dāng),一加一可能會(huì)等于零,還有可能是個(gè)負(fù)數(shù)。所以,經(jīng)營用人,不僅是考慮他的才智和能力,更要注意人事上的編組和調(diào)配。

  任用人必須信任人

  松下說:“用他,就要信任他;不信任他,就不要用他,這樣才能讓下屬全力以赴。”用人固然有技巧,而最重要的,就是信任和大膽地委派工作。通常一個(gè)受上司信任、能放手做事的人,都會(huì)有較高的責(zé)任感,所以無論上司交代什么事,他都會(huì)全力以赴。相反地,如果上司不信任下屬,動(dòng)不動(dòng)就指示這樣、那樣,使下屬覺得他只不過是奉命行事的機(jī)器而已,事情成敗與他能力高低無關(guān),如此對于交代的任務(wù)也不會(huì)全力以赴了。

  因此對待要用之人,首先就要信賴,并且要抱著寧愿讓對方辜負(fù)我,我也不愿意懷疑他的誠意,如此可能會(huì)贏得別人更多的效勞。

  現(xiàn)代社會(huì)最大的缺點(diǎn),就是人與人之間普遍缺乏互信互敬的胸懷,因此導(dǎo)致許多意識上的對立,甚至行為上的爭執(zhí),造成社會(huì)秩序的混亂。領(lǐng)導(dǎo)者如果能培養(yǎng)起信任別人的度量,不但可以提高辦事效率,還可以為這個(gè)冷漠僵凍的人間,增添許多光明與和諧。

  任用強(qiáng)過自己的人

  松下主張任用強(qiáng)過自己的人,認(rèn)為員工某方面的能力強(qiáng)過自己,領(lǐng)導(dǎo)者才有成功的希望。

  即使一個(gè)才智出眾的人,也無法勝任所有的事情,所以唯有知人善用的領(lǐng)導(dǎo)者,才可完成超過自己能力的偉大事業(yè)。然而一般人最容易犯的錯(cuò)誤,就是高估自己的能力,而不肯接受他人的忠告,領(lǐng)導(dǎo)者最應(yīng)留意這點(diǎn)。

  適時(shí)地提升員工

  適時(shí)地提升員工,最能激勵(lì)士氣,也將帶動(dòng)其他同仁的努力。

  提升員工職位,應(yīng)以員工的才能高低做為職位選定的主要標(biāo)準(zhǔn),年資和考績應(yīng)列為輔助材料。一家公司想求得發(fā)展的最好方法,莫過于使制造的產(chǎn)品日益精良。因此,在工作上必須造就更優(yōu)秀的人才,應(yīng)采取“因才適用”的提升制度來配合作業(yè)。這種制度并不受年齡、性別的限制,完全依才干、品德、經(jīng)驗(yàn)來衡量是否可以勝任另一新的職務(wù)。

  物質(zhì)與精神雙管齊下激勵(lì)員工

  松下電器公司采取精神和物質(zhì)雙管齊下的辦法激勵(lì)員工。在精神方面,公司提倡“全員經(jīng)營”,宣傳搞好經(jīng)營是“員工自己的事”,員工是松下電器公司的主人翁。

  集思廣益,全員經(jīng)營,是松下電器公司一貫遵循的原則。在松下公司,每個(gè)人都把公司的事情當(dāng)作自己的事來干。全公司沒有上下的區(qū)別,誰想到了好主意,就提出來,共同經(jīng)營松下公司。松下說:“如果職工無拘無束地向科長提出各種建議,那就等于科長完成了自己工作的一半,或者是一大半,反之,如果造成唯命是從的局面,那就有可能使公司走向衰敗的道路。”對于職工提出的合理化建議,公司都認(rèn)真對待,按成效分成1~9等,有的表揚(yáng),有的獎(jiǎng)勵(lì),貢獻(xiàn)大的給予重獎(jiǎng)。

  總之,每一項(xiàng)建議,都會(huì)得到滿意的答復(fù)。

  在物質(zhì)方面,推行周休二日制,改變過去依工齡和學(xué)歷付酬的舊工資制,采用按照工作能力確定報(bào)酬的新工資制,并不斷提高職工的工資收入。規(guī)定“三十五歲能夠能自己的房子”的新的“職工擁有住房制度”;設(shè)立由松下幸之助贈(zèng)給職工的私人財(cái)產(chǎn)二億日元為基金的“松下董事長頌德福會(huì)”,實(shí)行支付給死亡職工家屬年金的“遺族育英制度”等等。

  公司采取的上述這些措施,對引導(dǎo)職工把公司的事業(yè)看成是“自己的事業(yè)”,從而燃燒起自己的熱情,把首創(chuàng)精神用于工作,“產(chǎn)生著無法想像的偉大力量”。

  正是由于松下重視人才的培育和任用,并把人才的培育和任用與促進(jìn)企業(yè)發(fā)展有機(jī)地結(jié)合起來,極大地提高了工作效率,改善了產(chǎn)品及工作質(zhì)量,為企業(yè)創(chuàng)造了較好的效益。松下大目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),正是建立在無數(shù)個(gè)人目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)上。

  松下公司的案例評析

  人心齊泰山移,集體的力量是巨大的,日本的松下公司是深諳此道的行家里手,他們把人才的培養(yǎng)放在首位,自稱“松下公司是制造人才的地方,兼而制造電氣器具”。松下培養(yǎng)人不僅僅限于專業(yè)知識和業(yè)務(wù)技能,而是更注意于培養(yǎng)員工的人格,及其正確的價(jià)值判斷能力。松下強(qiáng)調(diào)“真正的教育是培養(yǎng)一個(gè)人的人格

  知識的教育只是教育的第二意義。正因?yàn)槿绱?,松下形成了團(tuán)結(jié)有力無堅(jiān)不摧的強(qiáng)大團(tuán)隊(duì),無論什么情況下都能積極向上共同奮斗,創(chuàng)造出了一個(gè)又一個(gè)的輝煌業(yè)績。

  松下在人才的運(yùn)用上更是有獨(dú)到的建樹:用人注重人品;對于人材標(biāo)準(zhǔn)不拘一格,重視員工的提升和激勵(lì),用人善于組合搭配;任用誰就信任誰;主張任用強(qiáng)過自己的人等等。這就使松下公司與員工之間建立起可靠的信任關(guān)系,使員工自覺地把自己看成是公司的主人,產(chǎn)生為公司作貢獻(xiàn)的責(zé)任感,煥發(fā)出了員工高漲的積極性和創(chuàng)造性,形成了極大的親和力、凝聚力和戰(zhàn)斗力,使松下不但從一個(gè)小作坊發(fā)展成世界上最大的家用電器公司,而且成為電子信息產(chǎn)業(yè)的大型跨國公司,其產(chǎn)品品種之多,市場范圍之廣,成長速度之快和經(jīng)營效率之高都令人驚嘆!無怪乎世人這樣評價(jià):“別的公司輸給松下電器公司,是輸在人才運(yùn)用上。”

  松下電器在中國

  松下電器從1978年開始向中國出口產(chǎn)品以來,已向中國出口了各種產(chǎn)品和零部件。另一方面,還提供了彩色電視機(jī)等AV家電、電冰箱等家用電器的生產(chǎn)設(shè)備和技術(shù),推動(dòng)了這些產(chǎn)品的國產(chǎn)化進(jìn)程。1987年9月,松下電器首次在中國(北京)成立了合資公司。在此之后,又相繼成立了從家用空調(diào)、洗衣機(jī)等家用電器到通訊設(shè)備、圖像、音響、半導(dǎo)體等生產(chǎn)器材的廣泛領(lǐng)域的獨(dú)資·合資公司(到目前為止,已成立的生產(chǎn)型合資·獨(dú)資企業(yè)達(dá)59家)。生產(chǎn)的產(chǎn)品已經(jīng)獲得了好評。松下電器之所以能夠獲得今天的發(fā)展,主要是由于把下列6個(gè)方面作為成立合資公司的指導(dǎo)思想。

  1.要開辦受中國當(dāng)?shù)貧g迎的事業(yè)2.開展符合中國國家方針的事業(yè)3.生產(chǎn)具有國際競爭力的產(chǎn)品4.促進(jìn)技術(shù)轉(zhuǎn)讓5.獨(dú)立自主經(jīng)營6.培養(yǎng)中國當(dāng)?shù)?a href='http://www.athomedrugdetox.com/chuangyee/guanli/' target='_blank'>企業(yè)管理、技術(shù)人才

  在上述經(jīng)營指導(dǎo)方針下,今后,松下電器仍將繼續(xù)為工業(yè)的發(fā)展做出貢獻(xiàn)。

  1994年9月2日,松下電器產(chǎn)業(yè)株式會(huì)社與北京華瀛盛電器開發(fā)公司共同創(chuàng)立了松下電器(中國)有限公司(原簡稱CMC),總投資額達(dá)到3,000萬美元。CMC是“科·工·貿(mào)”三位一體的綜合支援公司,“科學(xué)”包括人才培訓(xùn)中心、服務(wù)技術(shù)中心、唐山焊接機(jī)學(xué)校、FA中心、R&D中心等。“工業(yè)”包括向新事業(yè)推進(jìn)、向制造型企業(yè)投資、和對現(xiàn)有企業(yè)提供支援。“貿(mào)易”包括建立銷售網(wǎng)絡(luò)、綜合服務(wù)體制、促進(jìn)出口等。在綜合事業(yè)支援活動(dòng)方面,CMC向松下電器在華企業(yè)提供信息系統(tǒng)、知識產(chǎn)權(quán)、物流、公共關(guān)系、環(huán)境保護(hù)、技術(shù)法規(guī)和法務(wù)等支援活動(dòng)。從1994年到2002年末,CMC的員工從100人增加到了600多人。

  2002年12月17日,松下電器(中國)有限公司正式轉(zhuǎn)變?yōu)楠?dú)資公司,英文簡稱也由CMC變?yōu)镸C。公司從事業(yè)支援性公司變?yōu)榈赜蚪y(tǒng)括性公司。公司注冊資本增加到了13,692萬美元,2004年初員工人數(shù)達(dá)到了約800名。


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