華為公司的人力資源管理

　　華為技術(shù)有限公司是一家生產(chǎn)銷售通信設(shè)備的民營通信科技公司，其產(chǎn)品主要涉及通信網(wǎng)絡中的交換網(wǎng)絡、傳輸網(wǎng)絡、無線及有線固定接入網(wǎng)絡和數(shù)據(jù)通信網(wǎng)絡及無線終端產(chǎn)品，為世界各地通信運營商及專業(yè)網(wǎng)絡擁有者提供硬件設(shè)備、軟件、服務和解決方案。下面一起看下華為公司的人力資源管理。

　　有那樣一個中國企業(yè)，當它1988年成立的時候，是個只有兩萬元注冊資本、20個員工的默默無名的小公司，面對的卻是高技術(shù)高風險的電信行業(yè)，市場被國際大派廠商把持，資源被國有單位占據(jù)。它一無所有，唯一的資源是人的頭腦。

　　有那樣一個中國企業(yè)，在20世紀末，向旋風一樣席卷了國內(nèi)市場，向狼群一樣撲向競爭對手。它的名字讓對手膽寒，它的《基本法》被電信業(yè)的領(lǐng)導爭相學習。研發(fā)投入與回報間的漫長周期帶來了巨大的風險，它一次次拼上自己的生命，在生死存亡的邊緣頑強戰(zhàn)斗，又一次次活下來，一次次變得更加強大。

　　有那樣一個中國企業(yè)，從來都保持著低調(diào)，但在行業(yè)的冬天來臨之際，他發(fā)出了警告。這個訊息迅速傳遍了全國，人們警惕起來。然而，自己卻沒有來得及剎住，冬天的風雪撲面涌來，對這位領(lǐng)軍者造成了巨大的傷害，成長迅速驟減。它喘息著，但沒有到下去，再次昂起頭，以押上命運的決心，、把上億資金、上前人員投入了新的項目。2002年，它擁有員工22000多人，2003年銷售額達到317億元。到今天，它是行業(yè)內(nèi)的領(lǐng)軍者，在國內(nèi)市場占領(lǐng)了巨大的份額，并已經(jīng)展開國際華發(fā)展的征程;這個時候，世界第一的思科，已經(jīng)緊張地盯著，把它作為主要的競爭對手。

　　您大概早已能夠脫口而出這個企業(yè)的名字——華為。且不論苦苦堅持了3年的3G能否再次讓華為活下來，化為的歷程，已經(jīng)成為中國企業(yè)發(fā)展的一個傳說，一段史詩。當人們談到華為時，往往立刻想到華為人恐怖的市場開拓能力、不可思議的高薪、對企業(yè)執(zhí)著的熱愛。然而，并不是所有人都理解在背后所引導著這些的華為文化，以及激勵著華為人前進的人力資源管理體系。

　　華為的大規(guī)模人力資源體系建設(shè)，開始于1996年。1996年1月，華為發(fā)生了一件被內(nèi)部人稱為“驚天地、泣鬼神”的大事——市場部集體辭職。當時，華為市場部所有正職干部，從市場部總裁到各個區(qū)域辦事處主任，所有辦事處主任以上的干部都要提交兩份報告，一份是述職報告，一份為辭職報告，采取競聘方式進行答辯，公司根據(jù)其表現(xiàn)、發(fā)展?jié)摿推髽I(yè)發(fā)展需要，批準其中的一份報告。在競聘考核中，大約30%的干部被替換下來。表面看來，這是華為市場部的一次重大變動，而總裁任正非的真實用意，卻更加深遠。

　　1995年，隨著自主開發(fā)的CC08交換機市場地位的提升，華為的年度銷售達到了15億元，標志著華為結(jié)束了以代理銷售為主要贏利模式的創(chuàng)業(yè)期，進入了高速發(fā)展階段。創(chuàng)業(yè)期涌現(xiàn)的一批個人英雄，隨著公司業(yè)務的轉(zhuǎn)型，許多已經(jīng)無法跟上企業(yè)快速發(fā)展的步伐。企業(yè)管理水平低下的問題，也逐漸暴露出來，成了制約公司繼續(xù)發(fā)展的瓶頸。

　　華為當時所面臨的，使整個中國社會的一個普遍問題：官只能越做越大，工資只能越升越高，免掉或降低職位，都意味著徹底的失敗。因此，選擇什么樣的變革模式，盡量減少對人們心理所造成的沖擊，是解決問題的關(guān)鍵。集體辭職，讓大家先全部“歸零”，體現(xiàn)了起跑位置的鈞等;而競聘上崗，則體現(xiàn)了競爭機會的均等，這種野火般激烈的方式背后，實際隱含著的是一種“公平”。能不能上，真有能力的人下了還能上，燒不死的鳥就是鳳凰!一位降職干部在大會上慷慨陳詞：“我的羽毛被燒掉了，但它發(fā)出的光芒能照亮后來的人!”何等悲壯激昂的氣概。

　　2000年1月，任正非在“集體辭職”4周年紀念講話中，對那次歷史事件給予了高度的評價：“市場部集體大辭職，對構(gòu)建公司今天和未來的影響是極其深刻和遠大的。任何一個民族，任何一個組織只要沒有新陳代謝，生命就會停止。如果我們顧全每位功臣的歷史，那么就會葬送公司的前途。如果沒有市場部集體大辭職所帶來對華為公司文化的影響，任何先進的管理，先進的體系在華為都無法生根。”1996年，華為的人力資源體系建設(shè)風起云涌地開始了。

　　組織基礎(chǔ)

　　建立一個人力資源體系，首先面臨的是組織基礎(chǔ)問題。各級人力資源部門怎樣設(shè)置、怎樣管理，選什么樣的人做人力資源管理者?華為的HR組織基礎(chǔ)十分獨特，三個關(guān)鍵詞是：人力資源委員會、行政與業(yè)務關(guān)系分離、懂業(yè)務的HR。

　　人力資源委員會華為實行委員會制，分為五級，公司層面由總裁、副總裁組成，二級委員會由業(yè)務部門主要決策層的經(jīng)理們組成，如此往下，直到由事業(yè)部的主任、副主任，業(yè)務經(jīng)理組成的五級委員會。委員會是決策和評價的機構(gòu)，讓每一個人都可以發(fā)出聲音，通過集體決議來貫徹公正、公平的理念。

　　行政與業(yè)務關(guān)系分離華為的人力資源部門分多個層次，從功能齊全的公司層面人力資源部，到各系統(tǒng)的干部部。人力資源管理總部和各系統(tǒng)干部部的關(guān)系是“行政與業(yè)務關(guān)系分離”。各級干部部的行政隸屬關(guān)系歸各所屬事業(yè)部或職能部門，其個人的業(yè)績考核、工資與獎金由所屬部門直接負責，而其人力資源業(yè)務管理規(guī)人力資源管理總部直接領(lǐng)導。在這種管理模式下，各級部門HR們在業(yè)務歸屬上被認為是人力資源總部自己的人，這令他們能夠更好地融入到人力資源總部中，從而加強了他們的歸屬感。否則，各部門HR們會把人力資源工作看成是“上面”的要求，工作就很難落到實處。另外一個原因是，各系統(tǒng)的考核指標是不同的，由本系統(tǒng)的干部部來定，也能更有針對性。

　　懂業(yè)務的HR什么樣的人能做人力資源管理工作?首先，人力資源總監(jiān)應該是本系統(tǒng)的二把手，也就是“一把手管業(yè)務，二把手管干部”。其次，人力資源管理者必須懂業(yè)務，必須“沉”到戰(zhàn)略決策過程中去，才能成為企業(yè)的戰(zhàn)略伙伴。事實上，目前流行全國的“戰(zhàn)略伙伴”觀念，在前些年彭劍峰教授為華為做咨詢時就已經(jīng)提出了。業(yè)務關(guān)系分離的基礎(chǔ)上，簡單地說就四個字：選育用留。沒有頓號?確實沒有，因為這四個只能是緊密聯(lián)系的，滲透到人力資源各個部門中。他們糾纏的如此緊密，以至于難以單獨把每個功能抓出來談。比如一個“選”字，就貫穿了招聘、調(diào)配、任職資格標準、績效考核;而一個“留”字，則從新員工培訓，到職業(yè)生涯設(shè)計、薪酬、榮譽激勵，實施上還要算上“掠奪畢業(yè)生”的招聘策略……華為的人力資源管理體系，又豈是四個字了得!不過，只要您真正了解了華為人力資源部的各個機構(gòu)，這四個字就很容易理解了。當各級人力資源部門真正成為戰(zhàn)略伙伴之后，各個機構(gòu)變開始發(fā)揮自己的功能。公司層面的人力資源部包括招聘配置部、薪酬考核部、任職資格管理部、員工培訓部這四個支柱，此外還有榮譽部和人事處等。每一個部門都有自己的故事。它們因解決華為成長過程中的問題而聲，為華為企業(yè)文化的落地發(fā)揮著各自的作用。