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什么是人事管理具體是怎么回事

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什么是人事管理具體是怎么回事

  人事管理是人力資源管理發(fā)展的第一階段,具體的人事管理是指什么意思呢?小編為你帶來了“人事管理”的相關(guān)知識,這其中也許就有你需要的。

  人事管理

  人事管理是人力資源管理發(fā)展的第一階段(有時也作為廣義的"人力資源管理"的代稱),是有關(guān)人事方面的計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、信息和控制等一系列管理工作的總稱。通過科學的方法、正確的用人原則和合理的管理制度,調(diào)整人與人、人與事、人與組織的關(guān)系,謀求對工作人員的體力、心力和智力作最適當?shù)睦门c最高的發(fā)揮,并保護其合法的利益。

  人事管理一詞源出于英語Personnelmanagement,本意是"人員管理"。日本譯為人事管理,后被普遍采用。人事管理作為一門科學,起源于美國。人事管理的實踐同人類社會的歷史一樣悠久。原始社會的部落管理,奴隸社會的軍事組織和生產(chǎn)組織等,從某種意義上說,都屬于人事管理。但在人類社會相當長的歷史時期中,人事管理并沒有形成科學的管理理論。

  到20世紀初葉,一些受商業(yè)、工廠和政府部門聘用的管理人員、科學家和工程師,從提高經(jīng)濟效益和工作效率出發(fā),總結(jié)和運用歷史上的人事管理經(jīng)驗,解決勞動和勞動管理中的問題,從而使人事管理上升到了科學管理的階段。當時的人事管理,指的是私人企業(yè)中員工的選拔和任用,初稱為勞動管理,繼而稱為雇傭管理,后稱為工業(yè)關(guān)系,20世紀20年代后稱為人事管理。

  京東人事管理的八項規(guī)定

  第一,能力價值觀體系。這是第一原則。人的價值觀永遠是第一位的,價值觀匹配才考慮他能力的問題。如果價值觀不行,能力越強的人,更應該手快一點,掄起大錘砸鐵銹。鐵銹是什么?就是能力很強,而價值觀跟我們組織嚴重不符的人。我常舉一個例子,希特勒就是這樣的鐵銹,能力非常強,可惜他不具備普世價值觀,沒有把和平、仁愛、對生命的敬畏放在最重要的位置,而過于強調(diào)狹隘的民族和個人私欲,所以導致全球性的災難。

  我們通過能力、業(yè)績和價值觀體系量化衡量標準,將所有員工分為五類:金子、鋼、鐵、廢鐵和鐵銹。價值觀很好,業(yè)績能力也很好的人,是金子;大部分員工是能力、業(yè)績不錯,價值觀也不錯,屬于鋼;價值觀不錯,但是能力稍差的,是鐵;能力不行,價值觀也不行的,是廢鐵;能力很強,但是價值觀不過關(guān)的,是鐵銹,這是我們要堅決去除的。

  第二,ABC原則。京東管人是兩級管理機制,C的招聘、升職、加薪、開除、辭退、表揚等,都應該由A和B共同來決定,也就是C的上級以及上上級。同時為了保證整個公司的人事制度能夠有延續(xù)性,保證有共同的人事語言、人事管理的理念,旁邊還有人力資源。人力資源的作用是審核,管理人員招聘一個員工,給他開的薪酬承諾、對他的職位規(guī)定,只要符合了A和B的要求,人力資源是無權(quán)說“不”的。但是如果人力資源發(fā)現(xiàn)對C的招聘根本不符合公司的各種人事制度,比如你招聘一個副總監(jiān),結(jié)果你開出的是副總裁的薪水,這就跟公司的人事制度不符,他可能會說“不”。人力資源負責審核整個過程是否符合公司的規(guī)定。確保整個公司的人事權(quán),是按照整個公司的人事制度執(zhí)行的。他就像是“法律的維護者”,維護整個京東的各項人事制度都能夠正常推進下去。ABC原則的核心是避免管理者一個人說了算,一手遮天。

  第三,“8150”原則,什么是“8”?就是公司要求每個管理者直接匯報的下屬不得低于 8 個人,如果不到 8 個人,就減少中間層級的管理者。只有向一個人直接匯報的下屬超過 15人的時候,公司才允許在同一個管理層級再增加一個管理者。很多公司存在這種現(xiàn)象,一個副總裁管著兩個總監(jiān),一個總監(jiān)管著兩個經(jīng)理,每個經(jīng)理管著兩個主管,一個主管管著兩個員工。在這樣的管理層級中,從副總裁到普通員工,中間可以砍掉 2 ~ 3 層。理論上,一個副總裁直接管 15 個人比較好,可以把總監(jiān)、經(jīng)理全砍掉。“8150”原則的核心是保證組織扁平化,只有堅持“8150”原則,才能保證我和員工之間只隔了 5層管理者。如果沒有“8150”原則,按照今天京東龐大的員工人數(shù),有可能我們變成 10 層管理、11 層管理。隔的層級越多,管理的效率、信息上通下達就越浪費時間。理論上,一個擁有不超過 300 萬名員工的公司都可以只有 6 層管理人員,這就足夠了。

  “50”,指的是同一工種的基層員工,要求管理人員不能低于 50 個人,只有超過 50 個人才可以考慮設(shè)立第二個團隊領(lǐng)導。比如打包員,我們一個“亞洲一號”項目,如果一個班次的打包人員不超過 50 個人,就只允許設(shè)立一個打包主管。如果 50 名打包人員設(shè)了五個小組,弄了五個團隊領(lǐng)導,這是個災難。所以,“50”就是為了基層管理者管理基層員工的。如果不是一個班次,比如這個庫房小,總共 20 名打包人員分了兩班,那沒辦法,可能需要兩個團隊領(lǐng)導。但是同一班次的情況下,一個團隊領(lǐng)導應該要管理 50 人,要有這個能力。當然這個團隊領(lǐng)導是專職管理的。

  第四,“一拖二原則”。任何一個同事來了,大部分人都希望能夠他從原單位帶同事過來,這很正常。很多下屬跟著你多年了,大家早已經(jīng)過了磨合期,彼此溝通交流成本、磨合成本很低,工作上手很快,所以很多管理人員巴不得把原來整個部門帶過來。在現(xiàn)實中,很多公司也出現(xiàn)過這樣的事情,經(jīng)常發(fā)現(xiàn)某公司新出來一個部門,挖來一個頭兒,這個頭兒就把原來單位底下的下屬全部帶來,導致原來的公司業(yè)務癱瘓很長時間,甚至自此就沒了。如果不允許他帶人過來的話,他開始招聘大量的人,可能折騰好幾個月,再開始培訓,然后再找客戶等等,新人什么都不熟悉,可能要半年之后業(yè)務才能有起色。京東不允許管理者帶很多人過來,我們寧愿慢一點,你要帶,最多只允許帶兩個人,向你直接匯報。我們?nèi)昵岸ǖ闹贫?,最近三年只有一次?jīng)過特批,就是張晨過來的時候,因為雅虎北京研發(fā)關(guān)閉,市場上有大量的優(yōu)秀工程師。所以只有這一次經(jīng)過了集團特批,還給他設(shè)定了很多限制,比如直接向他匯報的不行,必須到商城、金融或到家等各個體系去,并不是都在集團直接向張晨匯報。這是防止派系形成的管理規(guī)定。大家想想,如果你作為一個加入一家公司的新職員,你進一個部門三天就發(fā)現(xiàn)這個部門一半以上的員工都是部門主管的老下屬,從別的公司過來的,一半員工都跟著他五年、十年了,你覺得你還有希望嗎?

  你在這個部門其實不會有什么希望,沒什么機會。這是人之常情,人都講感情的,主管提拔人的時候,或有新的業(yè)務、好的機會,肯定想著自己原來的下屬。他把人帶過來的時候,人家憑什么跟他走?他要給下屬好處的。下屬在原來公司干得好好的,結(jié)果主管走了,跑到另外一個公司,讓下屬跟自己走,下屬憑什么跟他過去啊?他一定要給額外的好處下屬才會跟他過去。那主管就要承諾,下屬來了之后,有什么升職加薪的機會優(yōu)先給他。所以一旦一個部門出現(xiàn)這種幫派或派系,這個公司就很糟糕了,幾個派系就容易斗爭。所以,京東規(guī)定一個人過來不能帶超過兩個人。

  第五,Backup(備份)原則。公司規(guī)定每個總監(jiān)、副總監(jiān)以上的管理者,在同一個崗位任職兩年的時候,必須指定一個繼任者,要有備份,而且這個繼任者是公司認可的,經(jīng)過老板和人力資源認可之后,這個繼任者才算是合格的Backup。如果你在同一個職位同一個部門工作兩年了,都沒找到一個讓公司認可的Backup,公司就地免職,請你走人,你別干了,沒有商量的余地,不是給你降薪,不是給你處罰,處罰就是就地免職。有的人說這個制度太殘酷了,有了Backup之后,公司隨便就能把我干掉。其實這是一個基本的限制,公司要發(fā)展業(yè)務,你業(yè)績好的時候,公司怎么可能隨便把你干掉?但是如果沒有Backup的話,那么對公司來講是不安全的,Backup要的是對整個股東、整個體系、整個組織,包括對這個部門的下屬的責任。大家要經(jīng)??茨膫€部門頭兒一離職,這個部門業(yè)績半年到一年起不來,也沒有好的繼任者,直到找到特別好的領(lǐng)導過來之后,再亂半年,整頓一下子,才能整好,這個代價是非常慘痛的。為了保證整個京東體系、整個京東組織是安全的,整個公司能夠持續(xù)存活,公司有能力持續(xù)性地在市場上跟別人競爭,增強我們的核心競爭力,Backup原則就是一個強制性原則。

  第六,“24 小時原則”。任何一個管理者接到下屬電話、郵件、短信、微信,所有的請示匯報必須 24 小時之內(nèi)給出回復。有人說,出國了怎么辦?全世界飛行時間最長的是從悉尼飛到美國西部一個城市,17 個小時,所以你還有 7 個小時,你判斷一件事情 7 個小時足夠了,所以你必須要給出明確的回復。公司討厭管理者說“我想一想”,一想一個月忘了。當然,你也可以說現(xiàn)在沒法做出決定,你需要下屬提供數(shù)據(jù)。這個也可以,總之你要有明確的命令,不能不回復,或者不能給予含糊的回復,諸如“你看著辦吧”之類的。你可以換一種說法,就是“我授權(quán)給你決定”,這是可以的,也算是一個批復。公司十幾年來啥事都出現(xiàn)過,比如出問題了,找A了,A說當時告訴B了,讓他來決定。所以,他言外之意就是跟我沒關(guān)系。但是不要忘了,公司還有ABC原則,A和B二者對C,這種責任永遠不會逃脫。所以,公司這八項原則是環(huán)環(huán)相扣的,不是相互獨立的。

  第七,“No”(不)原則。兩種情況下不能說“No”。第一就是沒有事實或數(shù)據(jù)能夠證明別人的需求是不正確的,你不能說“No”。比如過去幾年大家抱怨最多的就是跨部門協(xié)調(diào)困難,你找法務部辦點事,找財務部辦點事,找人力資源辦點事,皮鞋都跑爛了,沒完沒了的,這不行那不行,這不符合規(guī)則,那不符合規(guī)則,跟你說一大堆“不行”。管理者為什么老說“不行”?因為“不行”其實是最簡單的方式,就說一個字,“No”,剩下的什么都不用干了,一說“Yes”(是),可能要忙活好幾個月。所以從人的本性來講,跨部門協(xié)作為什么這么難?這個原則是強制性的,這個原則建立起來之后,公司會做一個網(wǎng)格狀的系統(tǒng),要求每一個管理人員都必須列出需要與本崗位配合的其他部門,不管 10 個還是 20 個。比如,我是京東商城倉儲副總裁,跟我相關(guān)的包括人力資源、行政、法務、快遞、配送部門、采銷部門,還有政府事務部,每個都列出來。列完之后,公司會建一個系統(tǒng),這樣與每個職位、每個管理者關(guān)聯(lián)的部門全有了,有了之后,管理者可以對其他部門的人員評定打分,那個人不好,你對他打分,你認可的人可以不打分,不用評定,公司不在乎他是 70 分、80 分、90 分。關(guān)鍵就是哪個人你一年找他 10 次辦事,他幾乎 9 次都說“No”。

  按照這個制度,以后再說“No”就屬于高風險,你要說“No”可以,你給我拿數(shù)據(jù)擺事實,告訴我,我跟你提的要求是不對,你可以說“No”,只要不是,對不起,你必須做,你要不做,年底我就讓這些人給你評分。這種經(jīng)常說“No”的管理者實際上都是偷懶者,壓根兒沒有資格做京東集團的管理者,這些人都要給清除掉。

  第二種情況不能說“No”的,就是所有有利于用戶體驗提升的。任何人不能說“No”,只要有一個部門提出希望這幾個部門配合自己做這件事情,這件事情做完之后,用戶體驗提升了就好。只要是有關(guān)用戶體驗的,任何人、任何部門都不能說“No”,誰說“No”誰就違反了公司的人事管理制度。

  第八,“七上八下原則”。什么叫七上八下?就是內(nèi)部員工,包括管培生在內(nèi),覺得你有七成把握的時候,就把這個機會留給大家,就讓你來管理這個部門。過去我們需要增加管理者的時候,很多管理人員自然而然地想著招聘,為了保證把更多的機會留給內(nèi)部員工。公司有一個規(guī)定,七分熟的時候只能讓內(nèi)部員工干,有七成把握了,就把機會留給我們內(nèi)部同事,不允許從外面招聘。同時強制性規(guī)定,以后 80%的管理者都必須內(nèi)部培養(yǎng)提拔人才,只允許 20%從市場招聘。培養(yǎng)一名管理者是要花費很多時間精力的,帶一個人出來是很難的,你要跟他去溝通、交流,要跟他講解,怎么做,還要經(jīng)常跟他聚會,跟他吃飯,還要了解他的生活,家庭各種各樣的困難等等。而且一培養(yǎng)就是五年,才能把一個人培養(yǎng)出來。為什么我們還要 20%去社會上招聘?因為我們要保證組織還有新鮮的血液,我們不能變成一個封閉化的組織。如果有一天規(guī)定整個京東公司管理者必須內(nèi)部培養(yǎng),一個都不能從社會上招聘,我們就變成一個封閉的系統(tǒng),我們的思維、我們的思路就會固化。20%的人過來之后,會帶來新的觀點、新的思考、新的工作方法、新的行業(yè)信息,所以按照“二八原則”,80%內(nèi)部培養(yǎng),20%進行社會招聘,這是相對比較好的安排。所以七上八下,七分熟就要內(nèi)部提拔,80%的管理者都要內(nèi)部培養(yǎng)出來,這樣才能保證這家公司真正的文化、價值觀落地生根。

  規(guī)范人事檔案管理,助推三項制度改革

  根據(jù)中組部、兵裝集團、中國長安近年對員工人事檔案的管理要求,為規(guī)范公司員工人事檔案管理,提升員工人事檔案的準確性,維護員工人事檔案管理的真實性、嚴肅性。公司人力資源部針對公司當前員工人事檔案無人牽頭管理、未集中規(guī)范管理、員工歸檔資料未定期存檔、部分員工無檔案材料等問題,按照“成本最低、專業(yè)規(guī)范、便捷高效、合法合規(guī)” 的原則向公司管理層提出了員工人事檔案集中管理方案,并到專業(yè)的檔案管理機構(gòu)進行了實地考察調(diào)研。

  9月6日下午,人力資源部總監(jiān)周智偉帶隊一行5人至重慶市社會人才檔案管理中心(人力資源和社會保障局直屬事業(yè)單位)考察調(diào)研,周智偉就檔案規(guī)范化管理、檔案安全、檔案保密、檔案交接流程、檔案借用、資料歸檔以及人事代理等細節(jié)與重慶市社會人才檔案管理中心總經(jīng)理張緒鵬及相關(guān)工作人員進行了充分的溝通交流,從溝通交流中我們了解到包括檔案的接收、數(shù)據(jù)的錄入、信息的查詢、資料的保管,都有嚴格的、專業(yè)化的規(guī)定,檔案管理的確是一門專業(yè)性很強的工作。

  張緒鵬重點演示了其檔案中心運用互聯(lián)網(wǎng)思維實現(xiàn)檔案遠程電子化查詢的特色優(yōu)勢,顛覆了大家對傳統(tǒng)檔案管理的認識,我們只需在辦公室即可通過網(wǎng)絡(luò)便捷高效的查詢到每一位員工的原始檔案材料,并通過查詢權(quán)限分配達到檔案保密管理的要求,真正實現(xiàn)員工檔案信息化管理。

  本次實地調(diào)研是公司實行檔案集中規(guī)范管理的關(guān)鍵動作,初步達成了公司員工人事檔案集中托管的合作意向,有利于公司加快人事檔案集中規(guī)范管理,提升人事管理水平,為公司三項制度改革提供堅實的基礎(chǔ)管理保障。

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